05 – administraçÃo e organizaçÃo de empresas 05. 01. Em Direção à Administração Científica



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05 – ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
05.01. Em Direção à Administração Científica

O desenvolvimento da administração, como um campo do conhecimento, envolveu contribuições provenientes de várias ciências. Algumas destas contribuições surgiram da prática de executivos e engenheiros. Outras partiram de professores de administração e de engenharia que procuravam atender, assim, às necessidades didáticas da profissão, que surgia. Outras ainda foram feitas por sociólogos, economistas, matemáticos, contadores e estatísticos.

Antes do início deste século, havia poucas publicações disponíveis sobre administração. Relatos fragmentários do que se pode chamar de princípios de administração podem ser encontrados em escritos dos primeiros historiadores, autoridades eclesiásticas e líderes militares e políticos. Alguns tratados a respeito da organização militar e política são os precursores do moderno livro sobre administração.

Deve-se a Charles Babbage uma das primeiras contribuições, fruto de suas idéias de um computador automático. Como foi mencionado no Cap. 1, ele visitou muitas fábricas e oficinas inglesas e francesas à procura de capacidade técnica para construir um computador automático. O subproduto desta atividade foi um livro no qual ele apresentava “alguns princípios que parecem constar em muitos estabelecimentos”. Tratava de problemas tais como a divisão de trabalho e a especialização, melhores métodos para a execução do trabalho, a utilização de máquinas e ferramentas e a manutenção do registro de custos.


ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: FREDERICK W. TAYLOR E SEUS SEGUIDORES

O desenvolvimento da administração científica nos Estados Unidos é considerada como tendo iniciado com as experiências de Frederick W. Taylor, na Midvale Steel Company, no princípio da década de 1880. Taylor nasceu em Germantown, na Pennsylvania, em 1856. Durante seus anos de adolescente, freqüentou escolas na Franca e Alemanha e viajou muito pela Europa. No outono de 1872. Taylor entrou na Phillips Exeter Academy para se preparar para o Harvard College. Os altos padrões de estudo no Exeter prejudicaram a já precária vista de Taylor. Embora tivesse passado nos exames de admissão em Harvard, com louvor, não estava apto a continuar suas pretensões acadêmicas. No final do ano de 1874, com dezoito anos de idade, decidiu aprender a fazer moldes e a trabalhar com máquinas e ferramentas numa oficina de uma pequena fábrica de bombas, em Philadelphia, pertencente a amigos de sua família.


A Experiência de Midvale

Em 1878, Taylor foi trabalhar na Midvale Steel Company como operário, porque era difícil encontrar um emprego de mecânico. Pouco tempo depois, foi-lhe dado um emprego de mecânico numa turma de torneiros e, dentro de dois meses, era o chefe da turma. Sua promoção na Midvale foi rápida. Em seis anos, ele passou de chefe de turma a contramestre da oficina mecânica, a mestre encarregado de todos os reparos e trabalhos de manutenção, a chefe dos delineadores e, finalmente, engenheiro-chefe. Para facilitar seu progresso na indústria. Taylor fez cursos por correspondência de matemática e física, com professores em Harvard e, depois, com estudos particulares, completou os requisitos necessários para colar grau em engenharia pelo Stevens Institute.

Um fator positivo da promoção de Taylor a chefe de turma foi seu bom rendimento como mecânico. Ele sabia que era facilmente possível uma produção maior e que os trabalhadores estavam engajados no que chamavam de “indolência sistemática”. Quando ele se tornou chefe de turma e depois contramestre, estava determinado a fazer algo sobre o problema. Pensava ele que a solução era um estudo cuidadoso, pela administração, sobre o que era um verdadeiro dia de trabalho. A companhia lhe forneceu dinheiro para fazer experiências a fim de achar o tempo necessário para os vários tipos de trabalho. O estudo do tempo começou na oficina mecânica em 1881 e, após dois anos de experiências preliminares, foi achado o homem de tempo integral. Taylor considerou os estudos de Midavale como o início da “carreira” do estudo de tempo.
As Experiências na Bethlehem: Manejo de Lingotes de Ferro

Em 1898, Taylor foi empregado pela Bethlehem Steel Company para aumentar a produção de uma das maiores oficinas mecânicas, em que havia um sério engarrafamento de produção. Algumas das descobertas mais notáveis de Taylor na Bethlehem foram seus estudos sobre a manipulação de lingotes e sua experiência sobre o corte de metais. Esses estudos são boas ilustrações da prática da administração científica durante seu período de formação.

A produção dos cinco fornos da Bethlehem era manipulada por uma turma de cerca de setenta e cinco homens. Um trem empilhava os lingotes no pátio. A manipulação dos lingotes de ferro consistia em apanhar um lingote (pesando cerca de 45 Kg), conduzi-lo sobre uma prancha inclinada e despejá-lo num vagão. Antes de Taylor iniciar seu estudo, cada homem movimentava cerca de 12,5 toneladas métricas por dia. Um aumento de quatro vezes na produção resultou do estudo científico de como manejar os lingotes, de uma melhor seleção dos trabalhadores e de uma melhoria nos métodos de treinamento destes.

Para encontrar o melhor método de manipular os lingotes de ferro, Taylor executou uma série de experiências. Estas experiências mostraram que um homem poderia manipular 47,5 toneladas por dia. A fim de conseguir manipular tantos lingotes de ferro, o resultado das pesquisas indicou que o homem teria de descansar cerca de 57 por cento do tempo. Este repouso era necessário, devido à pesada carga que o trabalhador deveria carregar durante todo o dia. Com uma carga mais leve, o tempo de trabalho poderia ser aumentado.

O próximo passo no projeto foi selecionar um homem e treiná-lo para manipular a quantidade de lingotes de ferro que a experiência indicará ser possível. Um homem, a quem Taylor, em seu livro, deu o pseudônimo de Schimidt, foi treinado para trabalhar de acordo com os métodos originados da experiência. Dizia-se a Schimidit quando iniciar o trabalho e quando parar e, pelas 17:30 h, ele havia carregado 47,5 t. Este homem raramente deixou de cumprir esta marca, durante o tempo em que Taylor esteve na Bethlehem. Depois do sucesso com Schimidt, outros homens foram treinados para trabalhar à razão de 47,5 t, até que todos os lingotes de ferro fossem trabalhados da mesma forma. Os salários sob este novo sistema de trabalho eram em média de US$ 1,85 por dia, comparados com os de US$ 1,15 anteriormente pago por dia.

As Experiências com o Manejo de Pás

Os pátios da Bethlehem recebiam grande quantidade de homens para manejar com pás o minério de ferro e o carvão triturado. A experiência com as pás foi iniciada por um estudo sistemático do manejo das mesmas. Qual seria a melhor carga para a pá para um determinado tipo de material? Quando Taylor foi para a Bethlehem, cada trabalhador trazia sua própria pá. Um trabalhador deveria remover o carvão triturado com a pá, o que lhe daria uma carga na pá de cerca de 1,75 Kg, e usar a mesma pá para o minério de ferro, o que envolvia uma carga de 19 Kg. Taylor selecionou vários trabalhadores de pá de primeira classe e deu-lhes uma gratificação extra para seguirem suas instruções. Suas experiências indicavam que uma carga média de 10,25 Kg daria melhores resultados.

Um grande depósito foi construído para armazenar as pás de diferentes tamanhos, projetadas para receber uma carga de 10 Kg para os vários tipos de material manipulado nos pátios. No paiol de ferramentas também estavam armazenados outros implementos tais como picaretas e alavancas, projetadas e padronizadas para determinados trabalhos. Um detalhado sistema de trabalho foi desenvolvido. Eram colocados no escaninho de cada operário duas fichas de papel; uma indicava os implementos, que teria de usar, e onde deveria trabalhar naquele dia e a outra continha a produção do dia anterior e quanto ganhara. Quando a produção estava abaixo da marca, o operário recebia uma ficha amarela que lhe servia de advertência para melhorar e não conseguir atingir o padrão estabelecido significava transferencia para outros tipos de trabalho, se fosse possível. O trabalho era planejado com antecedência e os operários eram encaminhados de um lugar do pátio para outro por funcionários num escritório de trabalho. Foram utilizados mapas e diagramas elaborados do pátio para esta finalidade e instalou-se serviços telefônicos e mensageiros para facilitar as comunicações.

Foram também realizados estudos para determinar a melhor maneira de manipular com a pá os diversos tipos de material. Por exemplo, o melhor método para enfiar a pá no minério de ferro ou carvão betuminoso era segurar a pá de modo que pudesse ser usado o peso do corpo. Este método exigia menos energia do que quando apenas os braços eram usados. Os trabalhadores foram treinados para empregar novos métodos e eram inspecionados periodicamente para verificar se os estavam utilizando.

Os resultados das experiências com a pá foram excepcionais. O número de trabalhadores do pátio foi reduzido de entre 400 e 600 para 140. A quantidade média de toneladas, que cada homem manejava, por dia aumentou de 16 para 59; o custo de manipulação por tonelada diminuiu de 7,2 para 3,3 centavos de dólar. O custo, incluindo os gastos com o escritório e paiol de ferramentas, os salários pagos aos contramestres, funcionários e aos homens que estudaram tempo e movimentos, permitiu um aumento de salário de US$ 1,15 por dia para US$ 1,88.
As Experiências com Corte de Metais

Taylor prosseguiu os estudos, que havia iniciado em Midvale, sobre cortes de metais. Esta experiência foi levada a cabo durante um período de vinte e seis anos. Foram realizadas mais de 30.000 experiências, mais de 400.000 Kg de ferro e aço foram feitos em pedaços por ferramentas experimentais e o custo estimado superou os cento e cinqüenta mil dólares. Um resultado foi a descoberta (por Taylor e Maunsel White) do aço rápido, que aumentou muito a produção das máquinas de corte. Outro foi uma informação acerca da velocidade adequada e avanço a ser empregado nos tornos, plainas, perfuradoras, fretadoras e equipamentos correlatos. Os resultados obtidos nas experiências de corte de metais foram, sob muitos aspectos, mais importantes que as outras contribuições de Taylor. Eles representaram a maior vitória do desenvolvimento industrial americano. As ferramentas de corte de precisão e de aço rápido são componentes essenciais da produção em larga escala.


O Plano de Taylor Sobre Gratificação Diferencial de Trabalhador por Peça

Taylor desenvolveu um incentivo de trabalho por peça que utilizou padrões de desempenho desenvolvidos por meio de estudo de tempos. O plano requeria altos níveis salariais para o desempenho acima do padrão e relativamente baixos níveis salariais para trabalho abaixo do padrão. Este não garantia um salário diário básico, como fariam os planos posteriores.


Publicações Sobre Administração Científica

Depois de 1903, Taylor passou a maior parte do tempo escrevendo e ensinando administração científica. Em seu ensaio “Administração de Oficinas”, apresentou à American Society of Mechanical Engineers em 1903, Taylor esboçou as características essenciais de seu sistema. Em 1907, ele apresentou os resultados de suas experiências sobre o corte de metais. Em 1911, The American Magazine publicou uma série de três artigos de Taylor, que foram mais tarde compilados sob a forma de um livro intitulado The Principies of Scientific Management. Shop Management, originalmente publicado em Transactions of American Society of Mechanical Engineers, também foi apresentado sob uma forma mais popular.


A investigação sobre aumento de salários nas Ferrovias do Leste

Taylor ganhou fama considerável por suas descobertas sobre corte de metal e mecânica na Bethlehem. Poucas pessoas, porém, estavam familiarizadas com as suas idéias sobre administração. Wilfred Lewis, presidente da Tabor Company, pediu a Taylor para auxiliar sua companhia a sair de uma grave situação financeira. Taylor disse que podia auxiliá-lo, contanto que fosse adotado um sistema de administração. Lewis fez o seguinte comentário sobre esta condição: “Nós ficamos apenas muito contentes em aceitar, sem ter qualquer idéia do que era”. Poucos anos depois, os editores de revistas populares afluíam à casa de Taylor para aprender algo sobre administração científica. A razão desta súbita popularidade foi uma investigação da Interstate Commerce Commission sobre um pedido das estradas de ferro do leste para um aumento de salários. Certo número de engenheiros-consultores e diretores de empresas testemunharam que a falta de renda líquida, a respeito da qual as estradas testemunharam que a falta de renda líquida, a respeito da qual as estradas de ferro se lamentavam, poderia ser corrigida por meio de técnicas de administração científica. A imprensa deu destaque a estes testemunhos e introduziu o termo “administração científica” nos lares americanos.


Os Seguidores de Taylor

Os resultados alcançados pela civilização são, muitas vezes, simbolizados pelos grandes homens. Seus nomes estão inscritos na pedra e no mármore das livrarias, museus e salas científicas. Inovadores como Copérnico, Newton, Darwin, Pasteur, Freud e Keynes tornaram-se figuras centrais, em torno das quais foram constituídas “escolas de pensamento” por identidades de pontos de vista e reconhecimento. Estes homens usavam os lauréis e, ao mesmo tempo, carregavam a responsabilidade das coisas feitas em seus nomes. De modo semelhante, Taylor se tornou o que seu biógrafo, Frank B. Copley, chamou “a alma de todo movimento de Administração Científica”. Ele se tornou o ponto em torno do que se congregavam as forças da administração. Indubitavelmente, ele recebeu mais créditos e críticas do que merecia. Como disse uma vez a Taylor seu associado Carl G. Barth: “Você recebeu o crédito de muitas coisas que não fez, mas, por outro lado, tem sido acusado de muitas coisas que não fez e eu poderia dizer que a conta está empatada”.

As contribuições de outras pessoas foram tão importantes para o desenvolvimento da administração científica quanto as de Taylor. Os nomes de Henry L. Gantt, Morris L. Cooke, Frank e Lilian Gilbreth devem encabeçar a lista dos contribuintes originais. Gantt travou contato com o trabalho de Taylor, pela primeira vez, em Midvale e depois tomou parte nas experiências da Bethlehem. Ele desenvolveu um sistema de incentivos salariais que provou ser melhor que o de Taylor e projetou uma técnica de programação e controle, o Gráfico de Gantt (Controlgrama), que é ainda extensamente usado nos Estados Unidos e no exterior. Empregou técnicas científicas de administração em mais de cinqüenta empresas, conseguindo resultados tão marcantes quanto os das experiências com o trabalho de pás e o manejo de lingotes de ferro. Morris L. Cooke adaptou a administração científica aos problemas de administração em mais de cinqüenta empresas, conseguindo resultados tão marcantes quanto os das experiências com o trabalho de resultados tão marcantes quanto os das experiências com o trabalho de pás e o manejo de lingotes de ferro. Morreis L. Cooke adaptou a administração científica aos problemas de administração universitária e municipal. Sua gestão como Diretor dos Serviços Públicos em Philadelphia de 1912 a 1916 aumentou a eficiência departamental e reduziu aumentou a eficiência departamental e reduziu os custos por larga margem. Frank B. Gilbreth é mais conhecido por seu trabalho no estudo de movimentos, mas ele também desenvolveu um amplo conjunto de técnicas de programação e controle para a indústria de construção. Lilian G. Gilbreth colaborou em muitas das pesquisas e escritos de sue marido e, depois da morte deste, em 1924, desenvolveu e aplicou independentemente técnicas de administração científica. Muitos outros podem ser classificados como pioneiros do movimento da administração científica. Os pergaminhos da história reservaram-lhes melhor destino do que eles tem aqui.
Os Postulados da Administração Científica

Os pioneiros da administração científica destacaram a importância de métodos científicos no planejamento e ajudaram a promover sua causa com os resultados obtidos em aplicações práticas. Deram também impulso à mudança da responsabilidade de planejamento do nível de desempenho para o da administração. Segundo as palavras de Taylor:

Todo planejamento feito, sob o velho sistema, pelo operário como resultado de sua experiência pessoal, deve ser refeito sob novo sistema, pela administração, de acordo com as leis da ciência, porque, mesmo que o operário estivesse bem adaptado ao desenvolvimento e ao uso de dados científicos, seria fisicamente impossível para ele trabalhar em sua máquina e numa mesa, ao mesmo tempo. Isto também esclarece que, na maioria dos casos, é necessário um tipo de homem para planejar com antecedência e um tipo inteiramente diferente para executar o trabalho.

Henry K. Hathaway, vice-presidente da Tabor Manufacturing Company, descreveu as mudanças feitas na companhia depois de Taylor introduzir a administração científica.

Nós conseguimos, na Tabor Manufacturing Company, pela aplicação dos princípios de Taylor, um aumento de nossa produção de cerca de três vezes daquilo que era, com um custo total aproximadamente igual e também aproximadamente o mesmo número de homens: naturalmente com uma proporção muito menor de homens nas oficinas e uma proporção muito maior de homens de planejamento ou na administração.

A conseqüência final deste desenvolvimento foi um grande aumento na hierarquia administrativa e seus efetivos. Muitas funções de planejamento, anteriormente exercidas por supervisores e trabalhadores, foram transferidas para especialistas em pessoal, compras, engenharia de produção, controle de qualidade outras áreas. Ao mesmo tempo, como indicou a experiência de Hathaway, as necessidades de pessoal no nível de execução foram reduzidas. O planejamento científico aumentou os custos administrativos, mas reduziu os custos de operação. O resultado final foi um maior nível de eficiência econômica em empresas e outras organizações.


A Administração Científica e o Comportamento humano

Embora os pioneiros da administração científica realçassem a importância das técnicas científicas na maximização da capacidade produtiva das máquinas e dos homens, suas suposições sobre o comportamento humano estavam baseadas na “hipótese de massa” e no conceito do homem econômico. A idéia de que a sociedade é uma massa de indivíduos está implícita em muitas teorias políticas e econômicas. Um exame empírico do mercado ou da sociedade indica que o comportamento é muito influenciado por fatores sociais. O conceito de “indivíduo”, desenvolvido por teóricos políticos e econômicos, é uma técnica analítica útil. Ele exerceu também um papel importante no desenvolvimento da ideologia democrática. Mas os problemas de conduta administrativa envolvem um nível mais baixo de abstração e exigem uma base mais pragmática.

As idéias de Taylor sobre cooperação foram baseadas na suposição de que o principal interesse da administração e do trabalhador é o lucro econômico, sob a forma de custos de trabalho mais baixos e salários mais altos. A quantidade de trabalho que o operário teria de executar seria medida por meio de cuidadosa investigação científica. Taylor acreditava que, uma vez que o operário tomasse conhecimento das grandes vantagens da administração científica, ele adquiriria “uma atitude mental favoráveis para com seus patrões e todas as suas condições de trabalho, enquanto que anteriormente considerável parte de seu tempo era dispensado às críticas, à vigilância desconfiada e, algumas vezes à guerra aberta.

Nas suas experiências em Midvale e na Companhia Siderúrgica Bethlehem, Taylor reconheceu a influência dos grupos sobre o comportamento individual. Escreveu que “há realmente poucos contramestres capazes de fazer frente à pressão conjunta de todos os homens da oficina”. As conseqüências possíveis de uma recusa para restringir a produção, fosse ele um operário, em vez de um contramestre, forma descritos por Taylor.

Se o escritor tivesse sido um dos trabalhadores e tivesse vivido onde eles viveram, eles poderiam ter exercido tal pressão social para sobrecarregá-lo que teria sido impossível contê-los. Ele teria sido chamado de “furador de greve” e outros nomes cada vez que aparecesse nas ruas, sua esposa teria sido insultada e seus filhos apedrejados.

Na Companhia Siderúrgica Bethlehem, ele tentou resolver este problema separando o grupo. Concluiu que o operário é muito menos eficiente quando congregado em turmas “do que quando sua ambição pessoal é estimulada”. Taylor relata o que fez para dar execução a estas idéias na Bethlehem.

Por esta razão, foi publicada uma ordem nas oficinas da Bethlehem para que não fosse permitido mais de quatro homens trabalhando juntos, sem permissão especial assinada pelo Superintendente Geral das oficinas; esta permissão só era válida por uma semana. Ficou também combinado que, na medida do possível, cada operário deveria receber uma tarefa individual... A cada um destes homens foi dado um carro separado para descarregar cada dia e seus salários dependiam de seu trabalho pessoal.

Na Simonds Rolling Machine Company, Taylor tentou impedir a socialização do comportamento, colocando moças sentadas inspecionando os rolamentos de esfera das bicicletas “tão longe uma das outras que elas não poderiam conversar convenientemente, enquanto estivessem trabalhando”. Este processo de “individualizar cada trabalhador” poderia a de acordo com Taylor, dar aos operários “o que eles, em suma, mais precisava altos salários ...”.

Estas ilustrações mostram que Taylor reconhecia o comportamento socializante do trabalho de grupo. Ele tentou resolver o problema, em parte, pela separação do grupo. Pressupôs que o comportamento do grupo era indesejável e que, se fosse permitido ao operário perseguir individualmente seu auto-interesse “natural”, o problema da produtividade estaria resolvido. Pensava que o indivíduo poderia dominar a situação com pequeno auxílio da administração. Contudo, Taylor não percebeu que a satisfação social também pode desempenhar importante papel na organização. Tentando individualizar o trabalhador, ele estava removendo esta espécie de recompensa. A movimentação de trabalhadores para o mais longe possível um do outro, de modo a não se poderem falar, serve como bom exemplo para o caso.

Não se deve supor que os outros pioneiros da administração científica concordassem completamente com o ponto de vista de Taylor quanto ao problema humano. Por exemplo, Henry L. Gantt estava muito mais propenso a transigir com a situação humana, que nem sempre se mostrava pronta a ser adaptada aos ditames do sistema. Muitos dos pioneiros da administração científica praticaram, sem dúvida, “boas relações humanas” ao fazerem suas experiências, mas não utilizaram métodos científicos para estudar a dinâmica do comportamento humano na organização. O desenvolvimento deste aspecto da ciência administrativa teve de esperar as experiências que começaram nas instalações de Hawthorne da Western Electric Company, em 1924.


ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA SISTEMÁTICA

Frederick W. Taylor e seus seguidores estavam preocupados principalmente com problemas do nível operacional. Eles não deram realce às relações entre organização administrativa e o desempenho das funções administrativas. Esta seção trata daqueles que sistematizaram o trabalho dos administradores.


A Contribuição de Henri Fayol

Uma grande contribuição ao desenvolvimento da ciência administrativa foi feita por Henri Fayol, administrador e engenheiro de minas francês. Fayol fez vários avanços importantes no campo da metalurgia, pelos quais recebeu dois prêmios. Em 1888, ele se tornou gerente geral da Commentry-Fourchabault, que se dedicava à mineração, mas que estava em crítica situação financeira; sua hábil administração muito fez para colocar a companhia em sólidas bases financeiras, Fayol creditou o seu sucesso mais aos métodos de administração do que às suas qualidades pessoais. Ele apresentou pela primeira vez, os seus pontos de vista sobre estes assuntos no Congresso Internacional Metalúrgico e de Mineração, realizado em 1900 e continuou a tomar parte ativa no movimento francês sobre administrativas representou uma importante adição ao conhecimento sobre administração.

Fayol dividiu o processo administrativo em cinco partes: 1) planejamento, 2) organização, 3) comando, 4) coordenação e 5) controle. Pensava que o planejamento era a mais importante e difícil responsabilidade administrativa e que deixar de planejar certamente leva à “hesitação, medidas erradas, mudanças fora de tempo na direção, que são muitas das causas de fragilidade, senão de desastres, nas empresas”. Para Fayol, a organização constitui-se na problemática de organizar material e homens; sua argumentação estava confinada aos aspectos humanos da função de organização. Ele comparou o papel exercido pelo homem na organização ao da célula no animal.

O homem exerce no corpo social um papel semelhante ao da célula no animal, célula única num pequeno negócio individual, milésima ou milionésima parte do corpo social numa empresa de grande porte. O desenvolvimento dos organismos é feito pelo grupamento de unidades elementares (homens ou células) nos órgãos que vão aparecendo, diferenciando-se e aperfeiçoando-se à proporção que aumenta o número de elementos combinados. No organismo social, como no animal, um pequeno número de funções essenciais responde por uma variedade infinita de atividades. Podem ser feitas inúmeras aproximações entre as funções das duas espécies de organismo. O sistema nervoso, em particular, tem muitas analogias com o serviço administrativo. Estando presente e ativo em cada órgão, ele não tem geralmente nenhum membro especial e não é visível ao observador superficial; recebe, em todos os pontos, impressões e as transmite primeiro aos centros inferiores e, daí, se necessário, ao cérebro ou órgão de direção. Destes centros ou do cérebro, parte, em seguida, a ordem que, por um caminho inverso, chega ao membro ou seção que deve executar o movimento. O corpo social tem, como o animal, seus atos reflexos executados sem intervenção imediata da autoridade superior. Sem ação nervosa ou administrativa, o organismo se transforma numa massa inerte e entra em decadência”.

Depois de elaborada a organização, é necessária uma função de comando para fazê-la funcionar. Fayol relacionou um certo número de preceitos, que facilitam o desempenho desta função: 1) perfeito conhecimento do pessoal, 2) eliminação dos incompetentes, 3) uma boa compreensão dos acordos entre a organização e seus empregados, 4) estabelecimento de bom exemplo, 5) revisão periódica da estrutura da organização, 6) utilização do método de reunião para chegar a decisões. 7) recusa em se deixar absorver pelos detalhes e 8) desenvolvimento da unidade, energia, iniciativa e lealdade entre o pessoal.

A coordenação e o controle são essenciais ao sucesso de uma empresa Fayol recomendava reuniões semanais dos chefes de departamentos e pessoal de ligação para melhorar a coordenação. O controle era definido como “verificar se as coisas ocorrem conforme o plano adotado, as instruções publicadas e os princípios estabelecidos”. O propósito do controle é detectar erros, corrigi-los e evitá-los no futuro. Fayol prevenia que o controle eficaz deve operar dentro de um período de tempo razoável e ser seguido rapidamente da ação corretiva adequada. Além disso, o controle não deve produzir uma dualidade da administração entre aqueles que dirigem os departamentos e aqueles que exercem funções de controle.

A contribuição de Fayol para a administração só recentemente recebeu o reconhecimento, que lhe era devido, na literatura administrativa americana. Há várias razões possíveis para a chegada tardia de Fayol aos Estados Unidos. Uma razão óbvia é que os americanos geralmente não lêem francês. Mas este fato não explica a falta de compreensão do texto da 1ª edição em inglês que apareceu em 1930. Apesar de terem sido impressas um pequeno número de cópias, um estoque adequado desta edição estava disponível nas bibliotecas de pesquisa americanas. O fator fundamental, porém, foi provavelmente a tremenda popularidade das idéias de Taylor. O taylorismo não produziu uma teoria sistemática da administração, mas forneceu a base para as grandes conquistas da produção em série. Que poderia possivelmente um europeu adicionar a um sistema de administração que tornava possível a produção de 10.000 modelos For T num único dia? Tal atitude foi reforçada pelo isolacionismo intelectual e político do período. O interesse investido em conhecimento também ajudou a manter as contribuições de Fayol em segundo plano por tanto tempo. Uma relutância em aceitar idéias que modifiquem o “clima de opinião” existente não está, de modelo algum, confinado ao campo administrativo. Todo campo de conhecimentos experimentou, em alguma época, grandes atrasos na introdução de inovações maiores.

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