1 Administração: conceito e importância 14



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8 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO


O estudo da administração deve muito à reflexão de Fayol, Sloan, Barnard, Grove e os outros autores analisados nas seções anteriores. O estudante de administração tem muito a ganhar com a leitura crítica das biografias e relatos de experiências dessas e de outras pessoas que são ou foram gerentes. A maioria das pessoas aprende apenas com a própria experiência. Julgo-me um felizardo que aprende também com a experiência dos outros (Bismarck).

Outros exemplos que o estudante de administração pode e deve estudar incluem executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, são presidentes de empresas ou, de forma geral, pertencem à alta administração.

Embora o entendimento do papel dos executivos de nível mais elevado seja fundamental para o estudante de administração, as organizações têm dois outros tipos de gerentes, cujo papel é importante estudar: os gerentes intermediários e os supervisores de primeira linha.

Figura 17: Dois tipos de estruturas





ALTA ADMINISTRAÇÃO


GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA




SUPERVISÃO DE

PRIMEIRA LINHA

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 73)



8.1 Alta Administração
A composição da alta administração depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da organização. Numa empresa de grande porte, a alta administração compreende o executivo principal (presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos com poder executivo.

No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes não administram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de administração colegiada. Por exemplo:



  1. O Presidente da República, os governadores e os prefeitos dividem o poder com o congresso, as assembléias e as câmaras de vereadores.

  2. Os acionistas das empresas de capital aberto são representados por um conselho de administração, que tem poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administração cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o executivo principal cuida do dia-a-dia dos negócios.

  3. Os associados ou proprietários de condomínios e clubes são representados por um conselho deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o síndico ou presidente.

  4. Algumas empresas têm comissões de fábricas, conselhos de representantes de funcionários, ou mesmo conselhos de gestão, com autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decisões por conta própria e outras por consenso com os executivos principais.

Na prática, esses órgãos colegiados fazem parte da alta administração, junto com os executivos.
8.2 Supervisores de Primeira Linha
Os supervisores de primeira linha, como o próprio nome indica, ocupam o primeiro degrau da administração, quando se olha a escada de baixo para cima. Eles estão na posição oposta à dos executivos principais. Estão na base da pirâmide, cuidando dos especialistas, técnicos ou operadores, aquelas pessoas que desempenham o trabalho operacional, fabricando peças, prestando serviços, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manutenção de aviões.

No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes ou líderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-Ihes o que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando cometiam alguma falta e até mesmo dando-Ihes permissão para que fossem ao banheiro. O supervisor também era chamado de mestres ou contramestre, uma herança dos dias do artesanato, quando os artesãos cercavam-se de aprendizes a quem ensinavam o ofício (daí a denominação oficial). Os oficiais especializavam-se gradativamente, até que se transformassem também em mestres. Entre o papel de mestre e o de feitor, os supervisores foram figuras importantes em toda a era industrial.


8.3 Gerência Intermediária
Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermediários.

No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira linha. As grandes organizações costumavam ter muitos escalões hierárquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de divisão, chefes de seção e assim por diante. Com a mudança de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel dos gerentes mudou também.

Uma das mudanças mais importantes foi a diminuição das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas" reduziram a gerência intermediária a poucos níveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermediários, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de trabalho e a administração superior.

9 HABILIDADES GERENCIAIS


O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administração, na gerência intermediária, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades são competências para o desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais é outra forma de tentar entender o papel dos gerentes.


9.1 Habilidades Segundo Katz
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L. Katz, retomando e aprofundando idéias adiantadas por Fayol. Num trabalho que alcançou grande repercussão, Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
9.1.1 Habilidade Técnica
A habilidade técnica relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e merca­dos e técnicas de vendas.
9.1.2 Habilidade Humana
A habilidade humana abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas são a expressão da habilidade humana do gerente.
9.1.3 Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e. de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

Para Katz, conforme se sabe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais necessária. Para um supervisor de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração (Figura 18).

Figura 18: Habilidades gerenciais, segundo Katz






HABILIDADES CONCEITUAIS

Administração superior







HABILIDADES HUMANAS

Gerência Intermediária



Supervisão de primeira linha


HABILIDADES TÉCNICAS

Fonte: (KATZ apud MAXIMIANO, 2000, p. 78)



9.2 Habilidades segundo Mintzberg
Segundo Mintzberg, a formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior número de habilidades que Katz, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou.

As habilidades propostas por Mintzberg são oito:


9.2.1 Habilidades de relacionamento com colegas
Para Mintzberg, nesta categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. Algumas habilidades específicas nesta categoria são:

  1. Construção de uma rede de contatos.

  2. Comunicação formal e informal.

  3. Negociação.

  4. Política (compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de poder das grandes burocracias).


9.2.2 Habilidades de Liderança
As habilidades de liderança são necessárias para a realização das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderança estão associadas intimamente com a personalidade inata.
9.2.3 Habilidades de resolução de conflitos
Estão incluídas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização destas habilidades produz tensão. Portanto, esta habilidade exige outra: a tolerância a tensões.
9.2.4 Habilidades de processamento de informações
Para Mintzberg, os estudantes de administração devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações, como expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante da empresa.
9.2.5 Habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade
Em sua maior parte, as situações que o gerente enfrenta não são estruturadas. São situações imprevistas, que precisam ser diagnostica das e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez. Freqüentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar muitas decisões em curtos períodos. Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com essas situações. Para Mintzberg, a ambigüidade é inerente a muitas decisões gerenciais.
9.2.6 Habilidades de alocação de Recursos
Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.
9.2.7 Habilidades de Empreendedor
Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e implementação controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de administração dediquem pouca atenção a este assunto, é possível criar o clima para encorajar o espírito empresarial.
9.2.8 Habilidades de Introspecção
Habilidades de introspecção, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexo e auto-análise. Para mintzberg, a capacidade de aprender com a própria experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem.


10 CASO COMPANHIA SIDERÚRGICA PAULISTA
Quando a presidência da Companhia Siderúrgica Paulista - Cosipa - instituiu o Plano Geral de Desafios, isto é, uma planificação global para conter os gastos de energia que assumiam proporções imensas, cada setor elaborou, qualificou e quantificou suas metas e os gerentes passaram a ser os responsáveis pelo acompanhamento mensal da execução do plano. A economia de energia é uma preocupação permanente das empresas, independentemente do seu porte. Mas em algumas empresas - pelo porte que apresentam e pelo tipo de atividade industrial - os níveis de consumo de energia exigem uma tarefa gigantesca para que se obtenha economia.

A conta de eletricidade da Cosipa atinge milhões de reais por mês. O importante é que a Cosipa está conseguindo aumentar a produção com economia de energia. De acordo com o Plano Geral de Desafios, a empresa se dispôs a atingir uma meta arrojada: a melhor relação entre o consumo de energia e o volume de produção de toda a indústria siderúrgica. O índice ótimo de gigacalorias (unidade que exprime a soma de várias formas de energia) consumiu das por tonelada de aço produzido varia de 5,4 a 5,8. Os países industrializados estão nessa faixa. A Cosipa já atingiu um índice 6. A empresa ultrapassou os objetivos fixados pelo Plano Geral de Desafios: redução de 7,3% no consumo global de energia. Para produzir 205 mil toneladas de aço a Cosipa gastou 13.100 toneladas de óleo combustível. A produção subiu para 250 mil toneladas e o consumo de óleo combustível caiu para 9.060 toneladas - o que representa uma economia de 30%, ou seja, de 1 milhão de dólares por mês.

Para obter redução no consumo geral de energia, a Cosipa partiu do óbvio: a eliminação de todo e qualquer vazamento de calor ou de energia na forma de vapor, ar comprimido, óleo ou água dentro da usina. Ao mesmo tempo, a gerência de energia elaborou um plano de redução de consumo para todos os setores da empresa e passou a estudar a possibilidade de melhorias operacionais, setor por setor.

O Plano Geral de Desafios foi desenvolvido juntamente com outros planos de envergadura. A Cosipa desenvolveu também a chamada "engenharia de uso", que é, na verdade, um conjunto de técnicas de melhor aproveitamento dos equipamentos. Dentro dessa linha, foram adotadas medidas específicas na contenção do consumo de óleo combustível, eletricidade, carvão e outras formas de energia.

Paralelamente, a Cosipa providenciou alterações no arranjo físico (lay out) da aciaria e de vários equipamentos, que lhe permitiram operar a um ritmo de 3 milhões de toneladas anuais de lingotes, em confronto com uma capacidade nominal de 2,3 milhões. A produção real representou uma ampliação de 30% na capacidade instalada da Cosipa. Se essa capacidade fosse ampliada pela instalação de novos equipamentos e instalações, teria custado cerca de 1 bilhão de dólares. Para a Cosipa saiu mais barato, pois a maior parte dos gastos foi absorvida pela reforma de equipamentos a cargo dos próprios técnicos da empresa. Assim, o aumento de produtividade decorreu da elevação da produtividade dos equipamentos que estão em funcionamento e não da instalação de novos equipamentos a serem adquiridos. A Cosipa estudou cada setor, cada área, cada ala e cada equipamento e verificou que, por meio de mudanças nos métodos de trabalho e de pequenas alterações no projeto e no arranjo físico, teria condições de produzir muito mais do que o previsto. Foram introduzidas modificações nos circuitos elétrico, hidráulico e de gases e, em conseqüência, a empresa conseguiu reduzir de 40,1 para 33,5 minutos o tempo médio de cada corrida - ciclo completo de produção de aço - e elevar de 70 para 90 o número de corridas por dia.

Além disso, a Cosipa intensificou os trabalhos de manutenção preventiva, com a finalidade de obter maior rendimento da produção. A redução de produção por conta de paradas totais caiu de 29,2 para 18,4% e as paradas operacionais, de 11,4 para 8,7% enquanto as paradas para manutenção de emergência, de 13,2 para 2,6%.

A adoção dessas medidas proporcionou um aumento de 700 mil toneladas na capacidade de produção da usina, isto é, cerca de 30% da capacidade instalada. A Cosipa pretende avançar em direção à sua meta prioritária: produzir 3 milhões de toneladas de aço ao ano com o menor consumo de energia possível. Contudo, os planos da empresa não se limitam ao setor técnico: a Cosipa propõe-se a atingir um índice zero de acidentes de trabalho, o que constitui um verdadeiro desafio, considerando-se que 15 mil funcionários trabalham na usina e outros 15 mil, contratados por empreiteiras, estão tocando as obras de expansão da empresa.


11 CASO RECONHECIMENTO NÃO COMPRA PÃO!
Jorge Salmeiro não gosta do sistema de avaliação de desempenho e de aumentos salariais por mérito implantados em sua empresa, mas consegue conviver pacificamente com ele. Jorge trabalha tendo por base o conceito de provisão orçamentária para aumentos por mérito. A empresa tem diretrizes que orientam a provisão orçamentária para premiar o mérito de seus funcionários: se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal corrente é de um milhão de reais, por exemplo, (e se os negócios estão bem e se houver disponibilidade financeira), a empresa estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mérito e de promoções para o ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, deverá ser reservada uma provisão orçamentária no valor de R$ 50.000,00 para aumentos salariais de mérito.

Embora não seja uma política oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste conceito de provisão orçamentária é limitar os aumentos de salários de cada departamento até o limite de 5% da sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor funcionário com um grande aumento salarial e conceder ao empregado médio apenas um aumento simbólico. O empregado marginal não deveria receber nenhum aumento de mérito. Todavia, na prática, a situação é diferente. Ao se defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal como ocorre com Jorge Salmeiro - deveria utilizar a provisão de mérito de maneira a recompensar os trabalhadores mais competentes e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder alguns aumentos de mérito para reduzir as queixas dos funcionários a um mínimo possível.

Jorge Salmeiro descreve uma recente experiência que viveu: "Cada subordinado precisa ter algum aumento ou então você terá uma rebelião em seu departamento. Detesto admitir, mas os empregados médios procuram ganhar o aumento médio de mérito (5%). Se eles ganham abaixo da média - sejam 2% ou 3% -, eles se sentem insultados. Se for concedido um aumento de 7% a 8% aos mais dedicados, eles apreciarão o aumento, mas reclamarão que apenas 2% a 3% mais que a "dona média" não constitui um incentivo razoável para o esforço excepcional e maior dedicação durante meses. O sistema me aborreceu até o momento em que participei de um seminário que a companhia patrocinou. Dezessete chefes participaram do programa que foi conduzido por um consultor em recursos humanos. O consultor salientou o fato de que nós não enfatizamos muito o dinheiro e os aumentos. Ele disse que' o dinheiro não motiva as pessoas!' Então, pediu-nos uma lista de nossas conclusões sobre aquilo que realmente motiva as pessoas. Eu não me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi a seguinte:


  1. Trabalho desafiador

  2. Trabalho interessante

  3. Variedade do trabalho

  4. Liberdade de ação

  5. Responsabilidade

  6. Senso de realização

  7. Crescimento e desenvolvimento pessoal Reconhecimento

  8. Amizade com os colegas

  9. Boas condições de trabalho

  10. Salário

Imagine! O salário foi o último da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas, quando raciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas também eram muito importantes. Passei a me sentir um pouco menos ligado às limitações da avaliação do mérito para os melhores empregados, após a conclusão do seminário.

Uma semana após o seminário, revi o desempenho de um de meus subordinados. Usamos a data de aniversário (da data de admissão de cada empregado) para efetuar as avaliações e este homem havia acabado de completar o seu primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminário, reforcei as contribuições feitas pelo consultor e enfatizei um ponto especial de reconhecimento de seu progresso individual desde a sua admissão na empresa. Então, conversamos como enriquecer o seu cargo para tomá-Io mais interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padrões para medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso até que abordamos o valor específico de seu aumento salarial de mérito.

Foi uma desastrosa surpresa: 5%?' - disse-me ele. “É isto tudo o que eu mereço após todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho? Guarde todas as palavras para algum outro sujeito qualquer... Reconhecimento não compra pão em meu supermercado!”

CAPÍTULO III - TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

A Figura 19 resume as principais contribuições ao estudo das organizações.

Figura 19: Principais contribuições ao estudo das organizações





TIPOLOGIAS ALTERNATIVAS


MODELO MECANICISTA E MODELO ORGÂNICO

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 87)



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