1 Administração: conceito e importância 14



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1 MAX WEBER E A BUROCRACIA


Max Weber nasceu em 1882, entrou na Universidade de Heidelberg, tendo interrompido seus estudos em 1884, para passar um ano como oficial convocado do exército. Completou seus estudos universitários em 1886. Em 1894, tornou-se professor universitário, na cátedra de Economia Política. Em 1897, voltou a Heildelberg como professor de Economia.

No mesmo ano, seu pai faleceu. Weber sofreu um colapso nervoso e abandonou a vida acadêmica. Nos 20 anos seguintes, viajou pelos Estados Unidos e Europa, época em que seus interesses voltaram-se para a Sociologia. Durante a Primeira Guerra Mundial, Weber trabalhou em administração hospitalar e adotou uma posição contrária ao regime monárquico. Essa conduta deu-lhe um posto na comissão que redigiu a Constituição de Weimar, após a guerra. Em 1918, voltou ao cargo de professor universitário. Em 1920, Weber faleceu após ter contraído a gripe que grassou na Europa nessa época, matando mais gente do que a guerra. Weber desapareceu no ápice de suas capacidades intelectuais, deixando grande obra incompleta.
1.1 As Organizações na visão de Weber
Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões que elas devessem seguir. Ao contrário do que pensam algumas pessoas, Weber não defendeu uma receita de organização. Seu tipo ideal não é um modelo prescritivo, mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que contrastam com as sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a burocracia como máquina completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundário ou nem são consideradas. Weber estudou o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam, focalizando sua atenção no processo de autoridade-obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, organização formal e organização burocrática são sinônimos.
1.2 A Dominação segundo Weber
A análise que Weber fez da burocracia começa com a discussão dos processos interligados de dominação (ou autoridade) e obediência. Dominação ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o acordo dos dominados). O Quadro 8 resume os principais pontos de cada uma dessas três bases da autoridade.

Quadro 8: Três bases da autoridade segundo Max Weber



BASE DA AUTORIDADE

CARACTERíSTICAS

CARISMA

A obediência deve-se à "devoção" dos seguidores pelo líder. A autoridade está na própria pessoa do líder, que demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam admirado.

Exemplo: liderança política.



TRADIÇÃO

A obediência deve-se ao respeito dos seguidores às.orientações que passam de geração a geração. Os seguidores obedecem porque o líder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e costumes.

Exemplo: autoridade na família.



ORGANIZAÇÃO E NORMAS

A obediência dos seguidores deve-se à crença no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito é estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizações formais dependem dessa base da autoridade.

Exemplo: todas as organizações burocráticas.



Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 89)

1.3 Premissas da Autoridade Legal-Racional
O Quadro 9 apresenta o resumo das idéias de Weber. A Figura 20 examina outros autores que começaram no ponto em que Weber terminou.

Quadro 9: Principais características das organizações burocráticas, segundo Weber



FORMALIDADE

As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racional idade da coerência entre meios e fins.

IMPESSOALIDADE

Nas burocracias, os seguidores obedecem à lei. As figuras da autoridade são obedecidas porque representam a lei.

PROFISSIONALISMO

As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de subsistência para os funcionários.

Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 90)

Figura 20: Herança de Weber






Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 90)


2 TIPOLOGIA DE ETZIONL


Para o cientista social Amitai Etzioni, o modelo weberiano do tipo ideal aplica-se particularmente a empresas e governo, mas não abrange todas as organizações. O humanista Etzioni acredita que as organizações são unidades sociais, que têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal. Apesar de diferentes umas das outras, as organizações agrupam-se em categorias. As categorias permitem fazer análises comparativas e ressaltar peculiaridades. Segundo Etzioni, há três tipos ou categorias de organizações. Cada tipo de organização é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder dá origem a um tipo de obediência (compliance).

Quadro 10: Tipos de poder, obediência e organização, segundo Etzioni


TIPO DE PODER

TIPO DE CONTRATO PSICOlÓGICO

TIPO DE ORGANIZAÇÃO

PODER COERCITIVO: baseia-se em punições.

ALIENATÓRIO: obediência mecânica.

COERCITIVA: objetivo é controlar o comportamento.

PODER MANIPULATIVO: baseia-se em recompensas.

CALCULISTA: obediência interesseira

UTILITÁRIA: objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários.

PODER NORMA TIVO: baseia-se em crenças.

MORAL: disciplina interior.

NORMA TIV A: objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.

Fonte: (ETZIONI apud MAXIMIANO, 2000, p. 94)

2.1 Tipos de Poder
Poder, segundo Etzioni, é a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. Nas organizações, o poder pertence às elites. Os participantes de nível mais baixo (lower participants) são aquelas pessoas que não têm poder e são influenciadas pelo poder das elites. O poder das elites decorre dos cargos ocupados ou das características pessoais, ou de ambos. O poder varia de acordo com os meios empregados para fazer as pessoas concordarem. Os meios podem ser físicos, materiais ou simbólicos e determinam o tipo de poder das elites. O tipo de poder define o tipo de contrato psicológico ou obediência, o qual, por sua vez, define o tipo ou categoria da organização.

De acordo com Etzioni, há três tipos de poder: coercitivo, manipulativo e normativo.


2.1.1 Poder Coercitivo
O poder coercitivo repousa sobre a aplicação, ou ameaça de aplicação, de sanções físicas, como dor, deformidade ou morte, restrição de movimento ou controle da satisfação de necessidades como comida, sexo e conforto.
2.1.2 Poder Manipulativo
O poder da manipulação baseia-se no controle de recursos materiais e recompensas. O poder manipulativo é exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento esperado.
2.1.3 Poder Normativo
O poder normativo baseia-se no controle e manipulação de recompensas simbólicas, como líderes, crenças, meios de informação, prestígio e estima e rituais.
2.2 Tipos de Envolvimento

Há três tipos básicos de envolvimento: alienatório, calculista e moral.


2.2.1 Alienatário
O envolvimento negativo de alta intensidade caracteriza o contrato psicológico do tipo alienatório. A organização e a pessoa, ou duas pessoas, são estranhos que se hostilizam quando o contrato psicológico é alienatório, marcado pelo desinteresse. Prisioneiros, internos de campos de concentração e soldados conscritos na fase de treinamento básico tendem a se alienar de suas organizações, exemplificando o envolvimento negativo de alta intensidade. O contrato psicológico alienatário está mais freqüentemente associado com o poder coercitivo, porque a obediência depende da aplicação de alguma espécie de força ou coação. Quem obedece, portanto, o faz porque está sendo coagido ou porque deseja evitar o castigo, e não porque está convencido da necessidade de obedecer.

2.2.2 Calculista
O contrato psicológico do tipo calculista fica na região intermediária entre o envolvimento altamente positivo e o envolvimento altamente negativo. Quando há um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organização, ou entre duas pessoas, predomina entre os dois lados alguma espécie de interesse ou relação de troca. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de serviços sob encomenda, e as pessoas que os contratam, de forma geral, exemplificam este tipo de contrato calculista, regido por uma relação de compra e venda. O contrato do tipo calculista ocorre com mais freqüentemente associado ao poder da remuneração ou à manipulação de recompensas. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensas; ou troca de recompensa pelo comportamento, e não pela força ou pelo comprometimento.
2.2.3 Moral
O contrato psicológico do tipo moral caracteriza o envolvimento positivo de alta intensidade, que Etzioni chama de comprometimento. É comportamento totalmente oposto da alienação, em que há completo desinteresse. Exemplificam este tipo de comportamento missionário, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas. O envolvimento moral, mais freqüentemente, está associado com o poder normativo. Neste caso, a obediência é fruto da crença ou fé na norma, pessoa ou ordenação, e não da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punição. Este tipo de obediência identificado por Etzioni aproxima-se da obediência que Weber associa à autoridade carismática.
2.3 Tipos de Organizações
Após definir os tipos de poder e os tipos de contrato psicológico, Etzioni propõe classificar as organizações em três tipos, com base no padrão predominante de obediência: coercitivas, utilitárias e normativas, representadas no Quadro 11.

Quadro 11: Tipos de organizações segundo Etzioni



TIPO DE ORGANIZAÇÃO

FORMA DE CONTROLE

EXEMPLOS

Coercitiva

Violência

Campos de concentração, hospitais penitenciários.

Utilitária

Recompensa

Organizações de negócios.

Normativa

Comprometimento

Organizações de voluntários.

Fonte: (ETZIONI apud MAXIMIANO, 2000, p. 96)


3 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Blau e Scott desenvolveram outro dos modelos mais conhecidos para interpretar as organizações. Blau e Scott não criticam Weber, como Etzioni. Apenas propõem um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizações:

Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiário principal da organização. Ou seja, para definir as categorias a que pertencem as organizações, é preciso responder à pergunta:


  • Quem se beneficia com a existência da organização?

Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se (Quadro 12):

Quadro 12: Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário


BENEFICIÁRIO

EXEMPLO

PRÓPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO

Clubes, associações, cooperativas.

OS PROPRIÉTARIOS OU DIRIGENTES

Empresas de forma geral.

CLIENTES

Hospitais, agências sociais, universidades.

SOCIEDADE EM GERAL

Organizações do Estado e do governo.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 98)

4 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA


Além de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas, como a de Etzioni, o trabalho de Weber também provocou a reflexão sobre as próprias organizações. reais. Serão elas realmente como Weber retratou em seu tipo ideal? Será a buroCracia tão cheia de vantagens como ele a fez parecer? Não será o tipo ideal uma abstração por demais idealizada? Questões como essas passaram pela cabeça de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a própria realidade retratada por Weber. Estão nesse caso Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton. O panorama das disfunções organizacionais, segundo esses diversos autores, encontra-se no Quadro 13.

Quadro 13: Algumas disfunções organizacionais, segundo diferentes autores


DISFUNÇÃO

CARACTERÍSTICAS

PARTICULARISMO

Defender dentro da organização os interesses de grupos externos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material. Ex.: fazer "panelinhas" com colegas da mesma escola.

"FAZER A CAMA"

Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.

EXCESSO DE REGRAS

Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.

HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporações militares.

MECANICISMO

Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienantes. Ex.: Cargos de escritório, montadores de peças.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 100)

4.1 Disfunções segundo Perrow
Charles Perrow está entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. As pessoas, segundo Perrow, têm interesses independentes das organizações em que vivem ou trabalham e levam para dentro delas toda a sua vida externa. Portanto, dentro das organizações coexistem a vida profissional do funcionário e seus interesses pessoais. Os funcionários não são seres exclusivamente burocráticos e as organizações refletem as imperfeições dos seres humanos.
4.1.1 Particularismo
Particularismo, segundo Perrow, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizações os interesses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pessoas estão voluntária ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, ou fazem parte de grupos sociais. Amigos que se diplomaram na mesma escola ou no mesmo período, clubes de serviço, grupos étnicos, pessoas que vieram da mesma região ou cidade, pessoas afiliadas ao mesmo partido político ou que compartilham a mesma ideologia política, ou grupos de interesses econômicos. 'Quando uma pessoa tem algum vínculo com um agrupamento qualquer, destes ou de outra espécie, fora da organização, pode leva-lo para dentro dela.
4.1.2 Fazer a Cama

"Fazer a cama" (jeathering the nest) consiste em usar a organização para fins pessoais do funcionário e não de um grupo, que é a disfunção anterior. No tipo ideal de Weber, o funcionário é recrutado, selecionado e treinado de acordo com suas qualificações e as exigências de seu cargo. A organização cumpre seus objetivos porque o funcionário realiza tarefas em estrita obediência a deveres oficialmente definidos. Na vida prática, muitas vezes o funcionário usa a organização para o atendimento de seus interesses pessoais e dificilmente age com a neutralidade prevista por Weber.


4.1.3 Excesso de Regras
As organizações formais são sistemas que controlam o comportamento das pessoas por meio de regras. Regras são necessárias para a uniformização da conduta e para garantir igualdade de tratamento. Regras, por isso, são sinônimos de justiça, especialmente no caso da aplicação dos meios de coerção previstos por Weber. Uma finalidade importante da regulamentação burocrática é a padronização do comportamento.
4.1.4 Hierarquia
O princípio da hierarquia da autoridade estabelece que uma pessoa deve sempre recorrer à outra que está em posição de ascendência, de quem ela recebe orientação.

A hierarquia, segundo Perrow, é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. A hierarquia faz as pessoas procurarem orientação ou aprovação em quem se encontra em posição superior, a fim de não errar, promovendo por isso a rigidez e a timidez. As pessoas ficam com ined6\de transmitir más notícias ou sugestões de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovações mas não o fez. Subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento:



5 MODELOS DE ORGANIZAÇÃO


Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designações como: modelo pós-burocrático, modelo orgânico e Sistema 4. Esses modelos baseiam-se no tipo ideal weberiano, com o qual formam uma régua que possibilita avaliar o grau de burocratização das organizações. A Figura 21 sintetiza essa idéia, para cujo desenvolvimento foi fundamental a contribuição dos pesquisadores ingleses Burns e Stalker. Mais tarde, nos Estados Unidos, Likert desenvolveu um modelo expandido, com quatro sistemas, similar ao de Burns e Stalker. O modelo de Likert, porém, focalizou mais o comportamento dos administradores que as características da organização.


Figura 21: Dois modelos de organização


TIPO IDEAL DE WEBER, BUROCRACIAS,

SISTEMAS MECANICISTAS

SISTEMA 1


MODELOS DE ORGANIZAÇÃO




PÓS-BUROCRACIAS,

AD-HOCRACIAS,

SISTEMAS ORGÂNICOS,

SISTEMA 4


Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 100)

Figura 22: Os dois modelos de organização de Burns e Stalker


  • Hierarquizadas

  • Burocratizadas

  • Especializadas

  • Adequadas a condições ambientais estáveis




MODELOS DE BURNS E STALKER





  • Flexíveis

  • Redefinição contínua de tarefas

  • Organogramas de pouca utilidade

  • Adequado a ambientes instáveis

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 106)



5.1 Tipo Mecanicista
O tipo mecanicista (ou mecanístico, mechanistic) é adequado a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações deste tipo valorizam a lealdade e a obediência , aos superiores. O tipo mecanicista corresponde à burocracia legal-racional de Weber.
5.2 Tipo Orgânico
O tipo orgânico (ou organísmico, organismic) é adaptado a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos são especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Preferem-se a interação e a comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nível de comprometimento com as metas da organização. Os organogramas são de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizações do tipo orgânico.

6 IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES


Na transição para o século XXI, desenvolveram-se modelos complexos para explicar como são as organizações. Esses modelos preservam ao mesmo tempo em que expandem as concepções de Max Weber. Chamados imagens nesta parte deste capítulo, procuram classificar as organizações em certas categorias ou representa-las por., meio de metáforas. Mintzberg, Handy e Morgan ofereceram as principais contribuições para o desenvolvimento dessas idéias, sumarizadas no Quadro 14.



Quadro 14: Idéias sobre as imagens ou metáforas das organizações

AUTOR

IDÉIAS PRINCIPAIS

MINTZBERG

Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante que define a estrutura da organização.

HANDY

Quatro tipos, simbolizados por deuses da mitologia grega.

MORGAN

Oito imagens. As organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê uma ou mais imagens.

Fonte: (BURNS, STALKER apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.1 As Organizações segundo Mintzberg
Para Mintzberg, há sete tipos ou configurações de organizações, sintetizados no Quadro 15. Cada tipo é caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas operações. A parte mais importante (key part) influencia a organização e define sua estrutura. A existência de uma parte mais importante e a estrutura da organização depende de certas condições que variam de um caso para outro. Nos tipos de Mintzberg, combinam-se ingredientes das idéias de Weber e Etzioni. Os gerentes devem entender a configuração de sua organização para garantir a harmonia de suas partes e seu funcionamento eficaz.
Quadro 15: Configurações de Mintsberg

ORGANIZAÇÃO

PARTE MAIS IMPORTANTE

CARACTERÍSTICAS

EMPRESARIAL

Cúpula estratégica

Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.

MÁQUINA

Tecnoestrutura

Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.

PROFISSIONAL

Núcleo operacional

Controle exercido por especialistas independentes.

DIVERSIFICADA

Linha média

Gerentes de gerentes administram unidades de negócios.

INOVADORA

Pessoal de pesquisa e desenvolvimento

Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico.

MISSIONÁRIA

Ideologia

Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

POLÍTICA

Não há

Conflito e mudança.

Fonte: (MINTSBERG apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.2 As Organizações segundo Handy
Handy entende que há quatro tipos de organizações, cada um simbolizado por um deus da mitologia grega, que define sua cultura. Nas imagens de Handy, sintetizadas no Quadro 16, encontra-se também a herança de Weber.

Quadro 16: Imagens de Handy



SÍMBOLOS

CARACTERÍSTICAS

ZEUS

Cultura do clube. Semelhante à organização empresarial de Mintzberg.

APOLO

Cultura dos papéis. Semelhante à burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.

ATENA

Cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.

DIONISO

Cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Miptzberg.

Fonte: (HANDY apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.2.1 Zeus
Zeus, o líder dos deuses gregos, preside a cultura do clube. Zeus é o líder forte, que tem e sabe usar o poder. A imagem das organizações dominadas por Zeus é a teia de aranha. Embora haja departamentos ligados por linhas em todos os lugares, as únicas linhas que importam são aquelas que levam ao chefe, no centro da teia. Assim como as organizações empresariais de Mintzberg, muitas organizações começam com esta cultura. Sua principal vantagem é a velocidade da decisão, que depende de uma só pessoa. A principal desvantagem também vem dessa característica: a qualidade da decisão depende totalmente do chefe e de seus auxiliares imediatos. Quem quiser progredir numa organização presidida por Zeus, tem que aprender a pensar e , agir como ele.
6.2.2 Apolo
ApoIo, deus da ordem e das regras, presIde a cultura dos papéis. A imagem ,das organizações que seguem ApoIo é o templo grego, cujos pilares representam as funções e departamentos. Dentro do templo, predomina a racionalidade. As pessoas desempenham papéis bem definidos, de acordo com regras e procedimentos padronizados. Esta é a cultura que Weber associou às burocracias e Burns às organizações mecanicistas. É, também, a máquina de Mintzberg. Muitas organizações de grande porte, que apreciam a estabilidade e a previsibilidade, seguem a cultura de ApoIo. A grande vantagem da organização de ApoIo é a capacidade de lidar com o futuro idêntico ao passado. Inversamente, a lentidão para. Enfrentar a mudança ambiental é sua principal desvantagem.
6.2.3 Atena
Atena, deusa do conhecimento e da sabedoria, preside a cultura da tarefa. Nesta cultura, administrar é resolver uma série de problemas. Primeiro, a cultura da tarefa define o problema. Em seguida, faz a alocação de recursos para resolve-lo. A imagem da organização presidida por Atena é a rede, na qual os recursos transitam em todas as direções. A rede é feita de estruturas matriciais e equipes temporárias de todos os tipos, interligados para realizar objetivos específicos. É o modelo que Burns chamou de orgânico e Mintzberg, de adhocrático. Empresas de consultoria, departamentos de P&D e agências de propaganda exemplificam as organizações que desenvolvem a cultura da tarefa. Elas funcionam bem nas situações em que a flexibilidade é necessária para lidar com problemas pontuais. No entanto, seus pontos fracos evidenciam-se quando a situação requer repetitividade e previsibilidade, ou quando a eficiência dos custos baixos é um fator crítico para o sucesso.
6.2.4 Dioniso
Dioniso, deus do vinho, da música e do prazer, preside a cultura existencial. Neste caso, a organização existe para permitir a realização dos objetivos das pessoas. Nos outros casos, ao contrário, as pessoas se subordinam aos objetivos da organização. Grupos de profissionais como médicos, advogados e arquitetos que trabalham juntos em empresas próprias (em geral, compartilhando um escritório, telefone e secretária) são exemplos de organizações que seguem a cultura de Dioniso. Os profissionais são supremos neste tipo de organização. Eles não têm chefe, embora aceitem coordenação, em geral de uma comissão de colegas. As organizações deste tipo são de tal modo democrático que os administradores quase não são controlados. A administração é vista como um encargo e requer consenso, característica que conduz a intermináveis negociações para se conseguir um mínimo de coordenação.


7 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A noção de que as organizações são (ou devem ser) sistemas de aprendizagem foi explorada por diversos autores. Cyert e March, Argyris e Senge são os principais, cujas idéias estão resumidas no Quadro 17.

Quadro 17: Principais autores da escola da aprendizagem organizacional



AUTORES

PRINCIPAIS IDÉIAS

1. CYERT E MARCH

  • Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.

  • Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.

  • Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

2. ARGYRIS E SCHON

  • Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.

  • Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes.

3. SENGE

  • Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.

  • Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem.

  • Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 116)

7.1 Cyert e March
Para Cyert e March, toda organização tem algo de anarquista, pelo menos durante algum tempo. São anarquias organizadas, que têm três características genéricas:

  1. I - As organizações descobrem quais são suas metas analisando suas atividades, em lugar de defini-Ias antecipadamente.

  2. II - A tecnologia que as organizações utilizam não são claras e seus processos não são completamente entendidos por seus membros, que trabalham muito mais por tentativa e erro do que por conhecimento do que estão fazendo.

  3. III - A participação é fluída e o envolvimento das pessoas nas atividades muda constantemente.



7.2 Argyris e Schon
Em parceria com Schon, Argyris analisou as contradições das organizações, que precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas incentivam a estabilidade:

  • Pense no futuro, mas lembre-se de que é recompensado pelo desempenho no presente.

  • Seja criativo, mas siga as regras.

  • A organização é um sistema, mas fique em seu território.

  • Coopere, mas seja competitivo.

Essas contradições fazem os gerentes ter uma visão estreita da, realidade sobre a qual precisam ter controle. Defender-se e subjugar os outros se tornam. objetivos importantes. A discussão aberta das contradições e problemas da organização é arriscada, e, portanto, evitada.
7.3 Peter Senge
Peter Senge, do MIT, defende a idéia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a mudança contínua. Devem tornar-se organizações que aprendem (learning organizations).

Senge reconhece que as organizações têm certas características que as incapacitam para a aprendizagem. Por exemplo:



  • Comprometimento excessivo das pessoas com sua própria posição dentro da empresa, sem preocupação com o todo.

  • Atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos. As dificuldades são sempre os outros que criam: outros departamentos, o governo, a concorrência que é desleal. Nunca se reconhecem as deficiências internas, o que prejudica a capacidade de aprender.

  • Ilusão de que ser proativo significa atacar os outros que estão no ambiente externo, sem reconhecer a necessidade de mudança interna.

  • Preocupação com eventos imediatos, que impede a visão de padrões de mudança de longo prazo.

  • Incapacidade de perceber mudanças graduais, que representam ameaças maiores do que os eventos imediatos.

  • Ilusão de que aprendizagem resulta apenas da experiência. As pessoas aprendem também, mas não exclusivamente, com a experiência. Nos ambientes complexas muitas ações não produzem experiência imediata, de modo que as pessoas não aprendem.



CAPÍTULO IV - DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

As teorias da administração, que você estuda agora, não são tão antigas quanto às expedições dos caçadores. No entanto, também surgiram e vêm se aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para resolve-los. Uma das mais antigas tentativas de estabelecer princípios de administração está documentada na Bíblia. Trata-se do conselho de Jetro, recomendando a Moisés que nomeasse chefes de 10, 100 e 1.000. O , estudo de caso no final deste capítulo recupera esse episódio.

Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e técnicas, influenciadas pelas circunstâncias de cadA momento histórico, evoluíram continuamente. Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a outro, porque o contexto está em contínua evolução.

1 DA PRÉ-HISTÓRIA Á REVOLUÇÃO URBANA




1.1 Revolução Agrícola
Por volta de 10000 a 8000 a.C., os agrupamentos humanos da Mesopotâmia e do Egito, formados por coletores, pescadores e caçadores, estavam fazendo a transição para a revolução agrícola. Foi nesse período que surgiram as primeiras aldeias, ao redor das quais foram organizadas as áreas de cultivo agrícola e pastoreio. A economia de subsistência começava a dar lugar à administração da produção rural e à divisão social do trabalho. Começavam a aparecer as profissões especializadas e a se consolidar as instituições sociais e as formas primitivas de chefia, baseadas na organização familiar. A propriedade da terra era coletiva, assim como a responsabilidade pela administração. A população do mundo estava entre 5 e 10 milhões de habitantes.
1.2 Revolução Urbana
Ao longo dos 5.000 anos seguintes, a revolução agrícola evoluiu para a revolução urbana numa parte do que viria a ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América continuavam virtualmente na pré-história. No mesmo período, a Europa avançava para a revolução agrícola. Com a revolução urbana, surgiram as cidades e os Estados. Essas primeiras organizações formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes. A Figura 23 apresenta um resumo das principais contribuições à prática da administração, que foram feitas, aproximadamente, no período entre 3000 a. C. e 500 a.C.

Figura 23: Eventos da revolução urbana



Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 127)



1.3 Egito
Sumérios, assírios, babilônios, hebreus e outros povos guerrearam na Mesopotâmia até a ascensão do Império Romano. Ali perto, no mesmo período, a civilização egípcia passava por processo similar de ascensão a queda.

Por volta de 3100, o Egito foi unificado, dando origem a um reino que chegaria até o início da Era Cristã. A maior parte desse período, durante a qual os egípcios mantiveram um modo de vida baseado no ciclo de inundação, cultivo e seca, foi uma época de paz, a regularidade das inundações do Nilo teve grande influência sobre os egípcios, levando-os, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo:



  • A inundação anual acontecia depois que a estrela Sirius aparecia a leste, logo antes do Sol. Com os intervalos entre os surgimentos de Sirius eram separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário solar de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa.

  • Os mensuradores de terras tornaram-se necessários para restaurar as marcas que as inundações destruíam, os egípcios conheciam o teorema de Pitágoras e o usavam para essa finalidade, embora não haja provas concretas disso.

Além de seus templos monumentais, os egípcios deixaram um legado de princípios e doutrinas em que podem ser encontradas idéias administrativas. Às vezes, têm a forma de conselhos a um filho, como os seguintes, extraídos de um manuscrito de instruções:

  • chefe deve ter em mente os dias que estão por vir.

  • Grande é aquele cujos conselheiros são grandes.

  • Persevera em solicitar conselhos, não os negligencies.


1.4 Babilônia e Assíria
Paralelamente aos egípcios, os assírios e babilônios desenvolveram sua civilização. A Mesopotâmia era (como continuaria a ser até o século XX), uma região de conflitos, que estimularam o desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacionais. Os estudantes de administração têm muito a aprender com todos esses povos.

Cerca de 2000 a.C., os sumérios haviam entrado em decadência e foram dominados pela Babilônia, dando início ao período babilônio, que se estendeu até o século VI a. c. Por volta de 1800 a.C., babilônios conheciam e aplicavam matemática avançada: divisão, multiplicação e raiz quadrada.



2 CHINA


Já no século XXIV a.C., os chineses estavam empregando soluções inovadoras em sua administração pública. O Imperador Yao, que teria reinado entre 2350 e2256 a.C., empregou o princípio da assessoria. Yao reunia-se com seus principais colaboradores em vários lugares do país, como forma de aproximar as regiões do governo central. Nos séculos seguintes, outros governantes levaram adiante o uso da assessoria, delegando a seus ministros poderes para conduzir certos negócios do governo. A técnica de aconselhar-se com os assessores e delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na administração pública da China.

A Constituição da dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., é outro exemplo de como os chineses praticavam a administração. Esse documento, na prática um manual de administração, registra as seguintes instruções para um primeiro-ministro:

3 GRÉCIA


No século V a.C., começou na Grécia um fértil período de produção de idéias e soluções que viriam a influenciar profundamente a administração das organizações de todos os tipos. Democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública, planejamento urbano, universalidade da administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposições sobre esses temas contam-se entre as mais importantes contribuições para a civilização. A Figura 24 faz um resumo dessas contribuições.

Figura 24: Alguns itens da herança grega





  • DEMOCRACIA

Administração participativa direta
  • MÉTODO

Busca por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata

  • EXECUTIVOS

Eleitos pela Assembléia dos cidadãos
  • ESTRATÉGIA

Encadeamento de meios lógicos para a realização de fins


  • ÉTICA

Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da polis
  • QUALIDADE

Ideal do melhor em qualquer campo de atuação

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 134)



3.1 Democracia e Ética
No campo das soluções práticas, há 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administração democrática de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma grande inovação, numa época em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que detinham a maior parte das riquezas).
3.2 Método
Outra contribuição importante dos gregos é o método de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio da investigação sistemática, em lugar de aceitar as explicações da mitologia, os gregos propuseram que o entendimento da realidade começa quando se faz a pergunta certa e quando se percebe a necessidade de generalização. A esse respeito, Platão propunha que o verdadeiro conhecimento advinha da especulação conceitual, se encontrava nas idéias e formas, eternas e reais, e não na experiência, que era transitória. Aristóteles, por outro lado, entendia que o conhecimento começa com o estudo da realidade. Essa é a perspectiva empírica, que se encontra na base do experimentalismo cientifico. Embora aparentemente antagônicos na origem, esses dois pontos de vista conciliam-se na ciência moderna. Ambos podem ser encontrados nos métodos usados pela administração cientifica, como o estudo sistemático das tarefas e o entendimento de que a técnica é apenas uma aplicação particular de um princípio geral.
3.3 Qualidade
A preocupação com o bom e o belo, as proporções das formas na escultura e nas construções, a virtude, as normas éticas absolutas, a hospitalidade e outros princípios de conduta cultivados pelos gregos são fundamentos da idéia da qualidade como o melhor que se pode fazer campo de atuação. Entre os gregos, qualidade era o ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a característica que distingue algo pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Para o cavalo de corrida, é a velocidade. No homem, é a superioridade moral, intelectual e física. Para Platão, o teste básico de qualquer ação pública consistia em perguntar: isso faz aos homens melhores do que eram antes?

Qualidade como sinônimo de melhor, e nível mais alto de desempenho, são conceitos que continuam atuais depois de séculos.



4 ROMA


A história de Roma cobre o período entre os séculos VII a. c. e IV a.D., que marca o fim do Império no Ocidente. Os romanos conheceram, três sistemas diferentes de governo (realeza, república e império). Em seu auge, Roma controlava uma população de 50.000.000 de pessoas e o território compreendido entre a Inglaterra, o Oriente Próximo e o Norte da África. Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram o Império Romano durante seus 12 séculos de existência. A capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda vivem, comprova as aguçadas habilidades administrativas dos romanos. Também é importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma no final de seu longo período de glória.

A Figura 25 faz um resumo das contribuições mais importantes dos romanos para a prática da administração.
4.1 Instituições Políticas
As instituições políticas de Roma alteraram-se na transição da realeza para a república e desta para o império. O senado coexistiu com os três sistemas de governo, ganhando poderes na passagem para a república e perdendo-os na fase do império. O mesmo aconteceu com as assembléias públicas, ou comícios. Na república, foram criadas as magistraturas, que permaneceram até o fim do império.
4.2 Construção e Administração do Império
Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional. A extensão do território criou grandes problemas para os administradores romanos: controle das províncias, recolhimento de impostos, manutenção de funcionários civis e militares, construção de uma rede de estradas e serviços públicos e muitos outros. Para cuidar desses problemas, os romanos criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, césares, cônsules, magistrados e outros. Muitas dessas concepções dos romanos ainda sobrevivem na administração pública.

A delegação de autoridade para os administradores províncias criava um problema especial. A delegação de muitos poderes de decisão poderia estimular a dissolução do império. A centralização em Roma poderia tornar inviável o atendimento rápido das necessidades de cada província do extenso território.

Figura 25: Alguns itens da herança de Roma




ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

de engenharia e construção

Diversos tipos de EXECUTIVOS:

Senadores, magistrados, cônsules, imperadores

Rede de estradas para COMUNICAÇÃO entre as unidades do império



AUTORIDADE FORMAL e regras de convivência definidas legalmente

Valorização da PROPRIEDADE PRIVADA

ADMINISTRAÇÃO CENTRAL

de administradores provinciais de um império multinacional



EXÉRCITO PROFISSIONAL

Especializado, com uma classe de oficiais



PLANEJAMENTO E CONTROLE

das finanças públicas



Grandes EMPRESAS PRIVADAS

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 137)



4.3 Instituições Econômicas
Tributum era a contribuição que cada cidadão oferecia para a sustentação do Estado Romano. Em certa época, os cidadãos romanos ficaram isentos da tributação, quando outras receitas possibilitaram essa medida. Finanças do Estado, administração de empresas e profissões especializadas são os principais aspectos das instituições econômicas romanas que é interessante estudar sob a perspectiva da história da administração.
4.4 Forças Armadas
As idéias dos gregos permaneceram por causa de sua força intrínseca, mas, como disse Bertrand Russell, as estradas e instituições romanas foram eternizadas pelo exército romano. No século III a. c., o exército romano havia avançado muito em termos de organização e já apresentava características que pouco se modificariam nos séculos seguintes, como alistamento de profissionais, regulamentação,burocratização, planos de carreira e organização.
4.5 Princípios de Administração
Em seu tratado sobre a agricultura, Catão apresenta problemas e princípios de administração que, depois de 20 séculos, continuam atuais. Dirigindo-se a um capataz, expõe seus deveres, a respeito de disciplina e tratamento cordial da equipe, administração de conflitos entre os trabalhadores rurais, colaboração com outras propriedades rurais, controle de despesas e planejamento.


5 PERÍODO MEDIEVAL

À medida que o Império Romano desaparecia, outra organização de grande porte começava a escrever sua história. A Igreja Católica herdou muita das tradições administrativas dos romanos, a começar pela administração do território. Com suas dioceses, províncias e vigários, a Igreja copiou não apenas o tipo de organização geográfica, mas também a linguagem que os romanos usavam para designar os administradores locais.


5.1 Sistema Feudal
No terreno político, a administração geográfica dos romanos transformou-se no sistema feudal, que persistiu pelos quatro séculos do período medieval. A auto-suficiência e a proteção contra as dificuldades da época fortaleceram um sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores feudais, que, por sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos.
5.2 Organização do Trabalho
Outro foco de interesse para o estudo da administração é a organização do trabalho na Europa medieval, que também é uma extensão das práticas romanas. As associações de artesãos ou empresários do mesmo ramo de negócios, chamado guildas, controlavam a produção e distribuição de bens. Uma guilda regulamentava o trabalho entre seus associados, protegendo-os da concorrência por meio de práticas justas de negócios entre eles. As guildas controlavam o treinamento de aprendizes e limitavam o número de artesãos que produziam para os mercados locais.


6 RENASCIMENTO

No campo político, o Renascimento é o período de surgimento e consolidação do Estado moderno. Os barões feudais haviam perdido o poder nos séculos anteriores, dando lugar aos países e cidades-estados. A concentração de pessoas em grandes contingentes urbanos aumentou a complexidade dos problemas, estimulando o aprimoramento das estruturas e técnicas administrativas.

Figura 26: Administração e organizações no Renascimento





VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO, colocado no centro de todos os tipos



ACUMULAÇÃO DE CAPITAL como fator de motivação colocado no centro de todos os tipos


ARSENAL DE VENEZA, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem



Administração começa a tornar-se área do conhecimento

Maquiavel publica O Príncipe, primeiro manual para executivos

Grandes consórcios de empresas privadas


Separação entre os papéis do empregador e do empregado


Invenção da Contabilidade moderna



Surgimento da hierarquia enxuta do Protestantismo

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 143)



6.1 Capitalismo Mercantil
O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a partir do século XV, trouxe profunda mudança nas práticas da administração dos negócios. A nascente burguesia do período medieval transformou-se em poderosas famílias de comerciantes e banqueiros. As empresas dessas famílias, consorciadas em sociedades anônimas, ocuparam um expressivo espaço no cenário das atividades econômicas. Em muitos casos, substituíram as oficinas artes anais locais. Surgiram ainda os intermediários e agenciadores de matérias-primas e mão-de-obra. Os negócios tornaram-se redes, que faziam o comércio de bens em larga escala, através de fronteiras e oceanos. O capitalista tornou-se a figura que entendia e dominava a produção e comercialização de bens. Ele tinha informações que os empregados não tinham. O processo de tomar decisões sobre as empresas passou dos trabalhadores para os empreendedores, modificando profundamente a prática da administração participativa do período medieval.
6.2 Veneza
Quando se estudam as práticas administrativas do Renascimento, deve-se reservar bastante espaço para o que ocorreu em Veneza. No século XV, Veneza era uma poderosa concentração de homens de negócios, que tinham forte presença no cenário político. A cidade era dominada por famílias de comerciantes que se juntavam em sociedades, para explorar oportunidades de negócios. Entre as práticas adotadas pelos comerciantes venezianos, incluíam-se:

  • Sociedades de famílias para constituir empresas, por meio de contratos de duração limitada, que fretavam navios para o comércio internacional.

  • Entrega de mercadorias em consignação para distribuidores, que recebiam pagamentos de comissões sobre vendas.

  • Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.


6.3 Maquiavel
Das inúmeras idéias renascentistas a respeito da administração, as de Maquiavel contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida é O príncipe, na qual faz recomendações sobre como um governante deve se comportar. O livro, endereçado a um jovem da poderosa família Medici, da cidade-estado de Florença, tornou-se leitura indispensável para todos os tipos de dirigentes, sendo freqüentemente comentado por estadistas. Há uma edição com anotações feitas no século XVIII por Napoleão Bonaparte e pela rainha Cristina, da Suécia. Séculos depois de publicada, a obra continua atual e polêmica. Em 1967, Anthony Jay publicou um livro que alcançou certa repercussão, no qual aplica os princípios de Maquiavel ao entendimento da política nas grandes organizações.

  • Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve faze-la de uma só vez. O bem, deve faze-la aos poucos.

  • O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá muda-la sempre que for necessário. .

  • O príncipe deve preferir ser temido a amado.


6.4 Reforma
A Reforma protestante, no século XVI, modificou certos valores que influenciavam a cultura empresarial e criou novos paradigmas para a administração das organizações. No campo doutrinário, a Reforma enfatizou o espírito individualista e empreendedor, e a responsabilidade individual, em substituição à submissão religiosa valorizada pela Igreja Católica. João Calvino enfatizou que o homem não tinha controle sobre o que se passasse além da vida. Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o trabalho duro como forma de melhorar a situação pessoal e beneficiar a comunidade.

7 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial revolucionou também a produção e aplicação de conhecimentos administrativos. Na maior parte do tempo que a antecedeu, a história da administração foi predominantemente a história de países, cidades, governantes, exércitos e organizações religiosas. A partir do século XVIII, o desenvolvimento da administração foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a empresa industrial.

Algumas das principais tendências administrativas criadas e aceleradas pela Revolução Industrial estão resumidas na Figura 27.

Figura 27: Tendências da Revolução Industrial

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