1 Administração: conceito e importância 14



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CAPÍTULO VI – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


1 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO



1.1 Aspectos históricos favoráveis à abordagem humanística
Com a nova abordagem, a Teoria Geral da Administração sofreu profundas revoluções conceituais, pois a ênfase dada pelos autores até então focava exclusivamente as tarefas e as estruturas. Com a abordagem humanística o foco se alterava para as pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. O seu surgimento só foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, em principal a Psicologia. Esta surgiu na primeira década deste século e estava voltada para dois assuntos básicos:



        1. A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho (voltada meramente para o aspecto produtivo);

        2. A adaptação do trabalho ao trabalhador (atenção fornecida para os aspectos individuais e sociais do trabalho).

Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu significativamente para demonstrar a parcialidade dos princípios de administração demonstrados pela Teoria Clássica. Além do mais, as profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico vieram trazer novas variáveis para o estudo da administração.

O que ocorria era que, enquanto nos demais países o liberalismo econômico típico do século XIX passou, a partir da Primeira Guerra Mundial, a ser substituído por uma crescente interferência do Estado na economia, com o surgimento de alguns governos totalitários nos Estados Unidos, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. Todavia, com a Primeira Grande Guerra Mundial, começa o declínio da Europa Centro Ocidental na liderança do mundo e a espetacular ascensão dos EUA como pot6encia mundial.

A partir do século XX, a história se caracteriza pelo jogo entre os países.

Com o crescimento econômico e o grande desenvolvimento dos transportes e das comunicações, chegamos a um só mundo: a aldeia global. O papel da administração torna-se relevante dentro dessa situação.

A grande depressão econômica que atormentou o mundo, por volta de 1929, a busca pela eficiência nas empresas passou a ser intensificada, provocando indiretamente uma revolução e re-elaboração dos conceitos administrativos.

Quadro 18: Cronologia dos Principais Eventos da Teoria das Relações Humanas



continua

Ano

Autor

Livro

1911

Hug Munsterberg

Psychologie und Wirstatleben

1920

Mary Parker Follet

The New State

1927

John Dewey

The Public and its Problems

conclusão

Ano

Autor

Livro

1927 – 1932




Experiência de Hawthorne

1929

Ordway Tead

Human Nature and Management

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial Civilization

1934

Jacob Moreno

Who Shall Survive?

1935

Kurt Lewin

A Dynamic Theory of personality

1937

Dale Yoder

Labor Economics and Labor Relatinos

1939

Roethlisberger & Dickson

Management and the Worker

1941

F.J. Roethlisberger

Mangement and Morale

1945

Elton Mayo

The Social Problems of an Industrial Civilization

1947

Elton Mayo

The Political Problems an Industrial Civilization

1951

Kurt Lewin

Field Theory in Social Science

1960

R. Lipptt & R.K. White

Autocracy and Democracy: An Experiment Inquiry

1975

E.L. Cass & F.G. Zimmer

Man and Work in Society



1.2 Teorias Transitivas da Administração
Em meio à Teoria Clássica e até certo ponto antecipando-se à Teoria das relações Humanas, alguns autores que defendiam a Teoria Clássica iniciaram trabalhos pioneiros de revisões, críticas e reformulações das bases clássicas da TGA. Embora não houvessem definido uma nova corrente de estudo, vários autores podem estar relacionados neste período de transição.

O aparecimento destes autores, aos quais denominaremos de transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista de Taylor e seus companheiros. Todavia, a única coisa que esses autores têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos princípios da Psicologia na teoria administrativa.




2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (ESCOLA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO)
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A origem da Teoria das Relações Humanas são:


  1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;

  2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;

  3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;

  4. As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.



2.1 Elton Mayo
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 à 1932. Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas da experiências realizada em Hawthorne, e que deram origem à teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

2.1.1 A Experiência de Hawthorne
Por volta de 1923, Elton Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil próxima a Filadélfia. Essa empresa vinha apresentando os seguintes problemas:

  1. Problemas de Produção,

  2. Rotação de pessoal anual ao redor de 250%.

Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixando a critério dos empregados na decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo emergiu um espírito de grupo e, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.

2.1.2 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.


Figura 35: Fábricas da Western Electric Company

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Na sua fábrica situada em Hawthorne, a Western Electric possuía um departamento de montagem de relés de telefone, constituídos por moças que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormemente de sua rapidez.

A montagem de relés era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos.

Na época, havia uma montagem de cinco relés em cada seis minutos, por moça. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases.

2.1.2.1 A Primeira fase: sala de provas de Montagem de Relés
A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés.

Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças.

A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.

Nesta primeira fase dois grupos de operários faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para a experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc.

Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

Todavia os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis difíceis de serem isoladas. Um dos fatores foi o psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as sua suposições pessoais, ou seja, produziam mais quando a intensidade das luzes aumentava e, o contrário quando diminuía.

Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.

2.1.2.2 Segunda fase: O grupo de observação e os doze períodos
A segunda fase começou em 1927. Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio (nem novatas nem experientes) para constituírem o grupo de observação: 5 montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do restante do departamento por meio de uma divisão de madeira. Os dois ambientes e as condições de trabalho eram idênticas.

A produção mensurável passou a ser o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças) e o grupo de controle (sem alterações).

Outras informações:


  1. As moças foram convidadas a participar do estudo e completamente esclarecidas quanto aos objetivos;

  2. Eram informadas constantemente a respeito dos resultados e as modificações eram submetidas à sua aprovação;

  3. Insistia-se que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade.

A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em doze períodos, para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento:

Quadro 19: os doze períodos do grupo experimental

continua


Período

Duração Semanas

Condições experimentais

1

2

Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem o que soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condições normais de trabalho. Essa média (2.400 unidades semanais por moça) passou a ser comparada com a dos demais períodos. O primeiro período durou duas semanas.

2

5

O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. O segundo período durou cinco semanas e serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

3

8

Fez-se uma mudança no sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram numerosos (mais de cem moças) as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no seu salário individual. Assim, separou-se o pagamento dos dois grupos. Verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. Houve aumento de produção. Este período durou oito semanas.

4

5

Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho.

Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.



5

4

Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.

6

4

Deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Notou-se que a produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.

7

11

Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e o outro à tarde, servindo-se em um deles um leve lanche. A produção aumentou novamente.

8

7

Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16h30min e não até às 17 h. como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento de produção.

9

4

Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

conclusão

Período

Duração Semanas

Condições experimentais

10

12

O grupo experimental voltou a trabalhar às 17h, como no 7º período. A produção aumentou bastante.

11

9

Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre para o grupo experimental. A produção diária das moças continuou a subir.

12

12

Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se os benefícios dados durante a experiência, com o assentimento das moças. Inesperadamente, a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça.) Este último período durou doze semanas.



Conclusões

A experiência na sala de relés trouxe algumas conclusões:



  1. as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão rígida da sala de montagem), lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;

  2. havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho;

  3. não havia temor ao supervisor, pois as moças que participavam da experiência interessante e que deveriam produzir resultados que, embora não conhecessem bem, deveriam redundar em benefícios para as demais colegas de trabalho;

  4. houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades se estendiam para fora do trabalho. Tornaram-se uma equipe;

  5. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.



2.1.2.3 Terceira fase: Programa de entrevistas
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças dos dois grupos, os pesquisadores foram se afastando do objetivo inicial e passaram a se fixar definitivamente no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que a empresa, apesar de sua política pessoal ser aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes dos operários em relação à supervisão, aos equipamentos e à própria empresa.

Em 1928, iniciou-se um programa de entrevistas com os empregados para a obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir as suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
Identificou-se uma organização informal dos operários a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra o seu bem-estar. Por meio desta organização informal os operários se mantinham unidos com certa lealdade entre si.

Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.

Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.


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