1 Administração: conceito e importância 14



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4 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:



  1. Oposição cerrada à Teoria Clássica;

  2. Inadequada visualização dos problemas das relações industriais;

  3. Concepção ingênua e romântica do operário;

  4. Limitação do campo experimental;

  5. Parcialidade das conclusões;

  6. Ênfase nos grupos informais;

  7. Enfoque manipulativo das relações humanas.



4.1 Houve uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais
A escola das Relações Humanas são soube compreender o problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Ao invés de, atuar sobre as causas do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos empregados), procuraram tornar mais agradáveis para os operários as atividades extra-funcionais. A visão ingênua e romântica do operário (trabalhador feliz, produtivo e integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores em que encontraram trabalhadores infelizes e produtivas e vice-versa.

4.2 Limitação do Campo Experimental
Nas pesquisas, a equipe do pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações.

Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e dentro de uma situação específica.Parcialidade das Conclusões.

Apresentam uma tendência a favorecer a administração em detrimento dos trabalhadores.

Investigam a indústria quase sem levar um conta o seu background social. Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo.

Não demonstra que salários e tempo para descanso não exerçam um estímulo ao aumento da produção.

4.3 Ênfase exagerada nos grupos informais
A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou a organização formal a um plano secundário.

4.4 Enfoque manipulativo
Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administração em detrimentos dos operários (pesquisa patrocinada pelo Western Eletric). Desenvolveram uma estratégia manipulativa na qual enganavam os operários, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos.

4.5 Crítica
Oposição cerrada à Teoria Clássica: a Escola de Relações Humanas se colocou radicalmente oposta à Administração Científica, pois os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, gerando uma falta de visão global, ou seja, deixam de lado a hipótese da formulação de uma única teoria conciliando os pontos positivos apresentados pelas duas escolas.

Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: diz respeito à inadequada interpretação dos problemas industriais por parte do grupo de Hawthorne, pois os estudiosos desviaram os seus estudos para fenômenos e conceitos bastante superficiais e corriqueiros, de importância secundária para as organizações.

Concepção ingênua e romântica do operário: imaginavam o operário feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. Nem sempre o encontravam assim nas pesquisas posteriores, que encontravam operários felizes e improdutivos, infelizes e produtivos, descaracterizando a relação entre satisfação e produtividade.

Limitação do campo experimental: os autores limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa, a fábrica, deixando de verificar outros tipos de organizações, como bancos, hospitais, universidades.

Ênfase nos grupos informais: a teoria concentrou-se exageradamente no estudo dos grupos primários, supervalorizando a coesão grupal como condição da elevação da produtividade. Contudo, pesquisas têm revelado que a coesão do grupo não está necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade, podendo até ser disfuncional, integrando o grupo contra a direção.

O enfoque manipulativo das relações humanas: manipulação é todo e qualquer processo por meio do qual se condiciona o indivíduo a fazer qualquer coisa sem a sua participação realmente livre.

CAPÍTULO VII – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento realizado no nível institucional da empresa recebe o nome de planejamento estratégico. Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para facear estes elementos ambientais, os dirigentes no nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo, de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, em vez de decisões baseadas em dados.




1 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico apresenta as seguintes características:

  1. É projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências

  2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados.

  3. Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente.

Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamento estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Trata-se de estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial. Isto significa que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratégico: todos os seus níveis, recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito sinergístico da interação de todos estes aspectos. Como o planejamento estratégico é genérico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em planos táticos desenvolvidos no nível intermediário da empresa, cada qual voltado para o seu departamento. Além disso, cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais desenvolvidos no nível operacional da empresa, detalhando minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada.

Quadro 23: Tipos de níveis de planejamento empresarial


Nível da empresa

Tipos de Planejamento

Institucional

Estratégico

Tático

Mercadológico

Financeiro

de Produção

de Recursos Humanos

Operacional

Plano de vendas

Plano de lucros

Plano de produção

Plano de carreiras

Plano de promoção

Plano de investimentos

Plano de manutenção

Plano de salários e remuneração

Plano de propaganda

Plano de fluxo de caixa

Plano de novos equipamentos

Plano de treinamento

Plano de pesquisas de mercado

Plano orçamentário de despesas

Plano de suprimentos

Plano de recrutamento e seleção

Plano de relações públicas

Plano de receita

Plano de racionalização

Plano de benefícios e serviços sociais


2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico (Figura 44) exige seis etapas, a saber:

  1. Determinação dos objetivos empresariais;

  2. Análise ambiental externa;

  3. Análise organizacional interna;

  4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial;

  5. Elaboração do planejamento estratégico;

  6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.



2.1 Determinação dos objetivos empresariais
Em função da missão e da visão organizacional são estabelecidos os objetivos empresariais.

Objetivos são as pretensões ou os propósitos da empresa, os quais, tomados em conjunto, definem sua própria razão de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos amplos e abstratos, como, por exemplo, aumentar a fatia de participação no mercado consumidor, aumentar a produção com os mesmos recursos disponíveis, diminuir custos operacionais, manter os custos financeiros e elevar o índice de liquidez da empresa.

Todavia, os objetivos estão quase sempre distanciados da realidade do cotidiano da empresa, para permitirem a formulação de programas a serem operacionalizados. Os objetivos empresariais precisam ser desdobrados em objetivos departamentais para poderem ser detalhados em termos operacionais.
Figura 38: As seis etapas do planejamento estratégico

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de objetivos:



  1. O lucro, considerado dentro de sua dupla ótica: de retomo dos proprietários e da economia da empresa;

  2. A expansão da empresa: seja em relação a ela mesma, seja em relação mercado do qual participa;

  3. A segurança, que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu futuro e continuidade;

  4. A autonomia ou independência, objetivo pelo qual a empresa pretende livremente decidir o seu destino.

Assim, lucro, expansão, segurança e autonomia são os objetivos genéricos principais que as empresas procuram alcançar. Até certo ponto, o_lucro assegurq os três outros objetivos. O lucro, segurança e autonomia são basicamente objetivos de sobrevivência dl1 empresa, enquanto a expansão é um objetivo de crescimento empresarial.

Para Drucker, "o lucro não é uma causa e sim uma conseqüência - resultado do desempenho da empresa em marketing, inovação e produtividade. É um resultado necessário, a serviço de funções econômicas essenciais. O lucro é primeiramente o teste do desempenho - o único teste eficaz. De fato, o lucro é um belo exemplo do que os técnicos querem dizer quando falam sobre a retroação que está por detrás de todos os sistemas de produção automatizada: a auto-regulagem de um processo por seus próprios resultados".

Além disso, "o lucro tem uma segunda função, igualmente importante. É o prêmio pelo risco da incerteza, A atividade econômica, porque é uma atividade, se volta para o futuro; e a única coisa certa sobre o futuro é a sua incerteza, os seus riscos."

A obrigação fundamental da empresa em um sistema de livre iniciativa é gerar lucros para cumprir suas obrigações com seus acionistas e proporcionar um fluxo de caixa adequado para saldar seus compromissos financeiros.

Uma empresa que não produz lucros está fadada a desaparecer, pois a rapidez de sua morte dependerá da paciência dos credores, do tamanho dos seus recursos líquidos e das. demandas de seus acionistas.

O lucro apresenta duas dimensões: quantidade e eficiência. Pode ser quantificado em dinheiro e também pode ser avaliado em termos de eficiência em relação ao investimento empresarial (como é o caso do retorno sobre o capital investido).



2.2 Hierarquia de Objetivos
Existe uma hierarquia de objetivos em cada empresa: cada objetivo é fixado levando em conta uma orientação mais ampla ou tomando por referência objetivos mais abrangentes da organização, a fim de que não ocorra dispersão de esforços ou perda da unidade organizacional da empresa.

Cada departamento da empresa apresenta uma tendência muito forte para maximizar seus objetivos e resultados, de modo que o seu esforço pode anular ou comprometer o de outros departamentos, mediante um esforço de subjetivação. Assim, cada subjetivo maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema centrífugo de esforços, onde os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema e levando-o à entropia.

O ideal seria o efeito não Ele soma dos esforços, mas da sua multiplicação, ou seja, a sinergia.

]A sinergia significa o efeito multiplicador da combinação dos recursos que, quando utilizados conjugadamente produzem um efeito resultante maior do que apenas a sua adição.

Daí decorre a necessidade de um sistema de objetivos e de resultados globais definidos e desdobrados por meio dos planos táticos por departamentos convergindo os objetivos em uma direção única. Se os objetivos colidem entre si (o lucro colide com a produtividade, a inovação colide com as operações repetitivas), nenhum objetivo trabalha junto com o outro.

O trabalho da administração, pois, é o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda empresa, no fundo, é um conjunto de conflitos que vão existindo num equilíbrio delicado.

Figura 39: Hierarquia de objetivos a partir de um objetivo empresarial



2.3 Administração por objetivos
Com a Administração por Objetivos (APO), a ênfase, antes colocada nas "atividades-meio", foi deslocada para os objetivos ou finalidades da empresa: o enfoque baseado nos métodos e processos passou a ser substituído por um enfoque baseado nos resultados e objetivos a serem alcançados. Na APO, os gerentes superiores e subordinados de uma empresa definem em conjunto suas metas comuns, especIfIcam as áreas de responsabilidade de posição em relação aos resultados de cada um e utilizam essas medidas como guias para a melhor operação e verificação da contribuição de cada um de seus membros. Existem vários sistemas de APO. Os elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são os seguintes:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior;

Estabelecimento de objetivos para cada departamento;

Interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergísticos;

Revisão periódica e reciclagem para assegurar o alcance dos resultados;

Ênfase na mensuração'(ql!1antificação de resultados) e no controle dos resultados.

Após o estabelecimento dos objetivos de cada departamento e das inter-relações entre eles, são elaborados os planos adicionais (planos táticos e planos operacionais) nos níveis mais baixos da organização quanto aos meios e tarefas para o alcance daqueles objetivos. Estes planos constituem a base para a medida e avaliação da eficácia dos executivos e de seus departamentos. Dessa avaliação decorrem duas alternativas:


  1. Ações corretivas no sentido de rever ou modificar os meios utilizados para alcançar os objetivos.

  2. Reanálise dos próprios objetivos que podem ser modificados.

Quadro 24: Transição dos estilos administrativos a partir da APO



Pré -APO

Pós -APO

Administração do dia-a-dia

Visualização para dentro da empresa

Orientação para produtos

Orientação para a organização

Orientação para as atividades

Administração da rotina

Ênfase no “como”

Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais

Controle centralizado, tecnocrático, funcional

Estilo autoritário

Diretrizes e supervisão

Individualismo



Focalização no futuro

Visualização para fora da empresa

Orientação para pessoas

Orientação para cliente

Orientação para resultados

Criação de inovações

Ênfase no “para quê”

Ênfase para pessoas, mentalidades e tempo

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Estilo participativo

Delegação e responsabilidade

Trabalho em equipe



A APO é uma técnica que exige gerentes amigáveis e prestativos, de um fado, e subordinados honestos e madures de outro para. Assegurar um clima de elevada confiança mútua. Além disso, a APO é melhor utilizada em, empresas que atuam em ambientes mutáveis e dinâmicos. Condições rapidamente mutáveis e papéis que envolvem conflito e ambigüidade constituem meios favoráveis para a aplicação da APO.



2.4 Análise das condições ambientais
A análise ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para que a empresa possa operar com eficiência e eficácia, toma-se necessário que ela conheça o ambiente externo que a envolve: suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições, ameaças, coações e contingências a que ela não pode fugir ou escapar. Como o ambiente muda continuamente, o nível institucional da empresa precisa sistematicamente analisar e diagnosticar as condições ambientais que cercap1 a empresa. A análise ambiental deve abranger o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

Ela pode envolver aspectos do ambiente geral (macroambiente), como:



2.4.1 Análise do ambiente geral


  1. Fatores tecnológicos: envolvendo custos e disponibilidades de todos os fatores, produtivos utilizados nas empresas e as mudanças tecnológicas que envolvem e afetam esses fatores de produção, bem como novos produtos ou serviços que poderão substituir os atuais produtos ou serviços oferecidos.

  2. Fatores políticos: envolvendo decisões governamentais no nível federal, estadual e municipal capazes de afetar as atividades e operações da empresa. Os governos podem ser grandes compradores de bens e de serviços, subsidiar empresas e indústrias que os ajudam a sobreviver e prosperar, proteger as empresas locais da concorrência estrangeira e sobretudo ver nas empresas as oportunidades de emprego indispensáveis para a sobrevivência e o bem-estar os cidadãos.

  3. Fatores econômicos: como o estágio da economia (em depressão, recessão, recuperação ou prosperidade), a tendência nos preços de bens e serviços (inflação ou deflação), políticas monetárias, políticas fiscais, balança de pagamentos etc. Cada uma dessas facetas da economia pode facilitar ou dificultar o alcance dos' objetivos da empresa e o sucesso ou fracasso de sua estratégia.

  4. Fatores legais: as legislações federal, estadual e municipal vêm afetando cada vez mais as operações e atividades das empresas. A legislação sobre assuntos como salários e controles de preços, higiene e segurança do trabalho, concessão de crédito direto ao consumidor, construção de edifícios, condições de trabalho, faturamento, estocagem e depósito de matérias-primas e de produtos acabados, e uma infinidade de outros aspectos tomam a atividade empresarial sujeita a limitações e restrições legais. Muitas vezes, a estratégia empresarial esbarra em certos impedimentos legais.

  5. Fatores sociais: Os valores sociais e as atitudes das pessoas - como clientes ou empregados - podem afetar a estratégia empresarial. A qualidade desejada de v:ida, os padrões de conforto, as preferências de lazer, os costumes referentes a vestuário, passeios, interesses etc. influenciam os produtos e serviços desejados pela sociedade aro geral, bem corno sua qualidade, preço, importância, etc.

  6. Fatores demográficos: como a densidade populacional e distribuição geográfica da população, distribuição por idade, sexo, raça etc., definem a maneira pela qual os clientes estão distribuídos no mercado.

  7. Fatores ecológicos: envolvendo aspectos do ambiente físico e natural, bem como políticas governamentais a respeito.

Todos esses fatores (tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais e demográficos) constituem o ambiente geral (ou macroambiente).

2.4.2 Análise do ambiente de tarefa
A análise ambiental deve focalizar especificamente aspectos do ambiente de tarefa da empresa, como:

  1. Consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da empresa, isto é, os clientes da empresa. É o chamado mercado (de consumidores, usuários ou clientes) e que pode absorver todos os resultados ou saídas da atividade empresarial. Tanto o mercado atual como o potencial precisam ser abordados para a verificação de oportunidades e ameaças, a curto, médio ou longo prazo. As necessidades e preferências dos consumidores são aspectos que não podem ser ignorados pela empresa. A pergunta básica é: quais são os consumidores atuais e potenciais dos pr0dutos o'U'serviços da empresa? Quais são suas necessidades e preferências? Quais outras alternativas para melhor atendê-los?

  2. Fornecedores de recursos isto é, as empresas que proporcionam as entradas e os recursos necessários para as operações e atividades da empresa. Em outros termos, as demais empresas com as quais a empresa mantém relações de dependência. Existem fornecedores de capita.l e de dinheiro (mercado de capitais envolvendo acionistas, investidores e particulares, bancos, entidades financeiras etc.), de materiais e matérias-primas (mercado de fornecedores que proporcionam os insumos materiais básicos para a empresa), de equipamentos, de tecnologia, de mão-de-obra, de espaço a ser alugado, comprado ou arrendado, de serviços (como propaganda, assistência médico-hospitalar, recrutamento e seleção, limpeza e faxina, segurança e vigilância bancária e industrial etc.). Muitas empresas procuram a integração vertical fabricando'todos os subprodutos e componentes necessários para a produção de seus produtos ou serviços, a fim de diminuir sua dependência externa em relação a fornecedores, reduzir custos e melhor aproveitar recursos disponíveis, enquanto outras procuram delegar a outras empresas fornecedoras uma parcela de suas atividades (terceirização), a fim de se concentrar e especializar nas operações essenciais para aumentar sua eficiência. São duas estratégias opostas: a primeira reduz a dependência externa, mas provoca problemas de complexidade dentro da empresa que passa a lidar internamente com uma variedade de assuntos heterogêneos, enquanto a segunda aumenta a dependência externa em relação às demais empresas fornecedoras, mas alivia internamente a empresa de uma enorme variedade de problemas, permitindo-lhe concentrar-se em problemas que ela não pode delegar nem abrir mão para terceiros. No primeiro caso há urna resposta empresarial a ameaças externas e, no segundo, a oportunidades externas.

  3. Concorrentes (quanto a saídas ou entradas) da empresa. Podem disputar clientes, consumidores ou usuários, como é o caso de empresas que produzem os mesmos produtos ou serviços que são colocados no mesmo mercado consumidor. Podem disputar também os recursos necessários, como é o caso de empresas que precisam das mesmas entradas, como dinheiro, materiais e matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, recursos humanos, serviços etc. A concorrência quanto a saídas ou entradas provoca alterações no mecanismo de oferta e procura do mercado, interferindo nas disponibilidades, I nos preços, na qualidade e na relativa facilidade ou dificuldade na obtenção dos recurso_ indispensável às operações da empresa. A concorrência afeta a dinâmica do ambiente, provocando turbulência e reatividade ambiental.

  4. Agências regulamentadoras, como entidades governamentais, sindicatos, associações de classe, opinião pública etc., que interferem nas atividades e operações da empresa, quase sempre para vigiá-las, controlá-las e provocar restrições e limitações, reduzindo o grau de liberdade no processo de tomada de decisões da empresa. Em casos de hostilidade neste setor e do ambiente de tarefa, a empresa precisa adotar estratégias bem planejadas e implementadas para reduzir ou neutralizar as coações e ameaças externas,

Qualquer mudança em relação aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa alterará, de alguma forma, o seu ambiente de tarefa e as suas relações de interdependência, ou seja, o intrincado jogo de poder e dependência definidos em função do domínio.

A análise ambiental pode ser feita por meio de informação verbal otl escrita, pesquisa e análise, espionagem, estudos de previsão e sistemas de informação gerencial, que variam de acordo com a empresa.


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