1 Administração: conceito e importância 14



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2.4.3 Análise organizacional
Refere-se à análise das condições .internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros / contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos, para verificar quais as suas forças e fraquezas e como ela pode explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta.

A análise organizacional deve levar em consideração os seguintes aspectos internos da empresa:

A missão e visão organizacional, os objetivos empresariais e sua hierarquia de importância.

Os recursos empresariais disponíveis, (financeiros, físicos ou materiais, humanos, mercadológicos e administrativos).

A estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos

A tecnologia ou tecnologias'utilizadas pela empresa, seja para a produção de seus produtos e serviços, como para o seu próprio funcionamento interno.

As pessoas, suas habilidades, talentos, capacidades e aptidões.

O estilo de administração, envolvendo a cultura organizacional, o clima organizacional, o estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos.

Nenhuma empresa é igualmente forte em todas as suas áreas de atuação. Cada área apresenta as suas forças e suas fraquezas e cada empresa como um todo, também apresenta as suas vantagens e desvantagens estratégicas atuais e potenciais.

A análise organizacional verifica as potencialidades e vulnerabilidades da empresa mostrando as suas possibilidades atuais em termos mercadológicos, financeiros, tecnológicos, humanos e organizacionais.


Quadro 25: Perfil de uma análise organizacional



Recursos

Áreas da Empresa

Produção

Mercadológica

Finanças

Administração

Financeiros

R$ por fábrica, por equipamento, por produto

R$ por vendas, por promoção, por serviço, por pesquisa de mercado

R$ por investimento a longo prazo, por aplicação de recursos

R$ por sistema de planejamento e de controle, por desenvolvimento gerencial

Físicos

Nº, localização das fábricas. Grau de automação e de integração

Nº, localização dos escritórios de vendas, das lojas e serviços ao cliente

Nº de acionistas ou de crediaristas principais

Localização dos escritórios centrais

Humanos

Características do pessoal técnico e de supervisão

Características do pessoal de vendas

Características do pessoal de finanças e contabilidade

Características dos gerentes e pessoal de staff

Sistemas Organizacionais

Sistemas de programação da produção, de compras e controle de qualidade

Sistemas de distribuição de serviços, de créditos, de propaganda

Sistemas de fluxo de caixa, de planejamento e controle orçamentários de contabilidade

Sistemas de valores sociais, de planejamento e controle, de recompensas de autoridade



2.4.4 Formulação de alternativas estratégicas
A partir dos objetivos empresariais, analisando-se as oportunidades e ameaças ambientais de um lago e as potencialidades e vulnerabilidades internas de outro, a administração tem nas mãos um balizamento que a ajudará a definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura da empresa.

Figura 40: Processo de formulação estratégica






A formulação das alternativas estratégicas pode ser feita dentro de padrões rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situação externa e interna, pode ser dada preferência a estratégias ativas ou passivas. Geralmente, as grandes empresas de caráter dominante desenvolvem estratégias ofensivas em seus principais segmentos de mercados, enquanto as pequenas firmas preferem sobreviver por meio de estratégias defensivas quando atuam em mercados abrangidos pelas grandes empresas ou por meio de estratégias ofensivas em segmentos de mercado ignorados pelas empresas dominantes: As empresas podem desenvolver estratégias ofensivas (ativas) com relação a alguma parte do seu ambiente de tarefa e estratégias defensivas (passivas) em relação a outras partes. A postura estratégica dentro da dimensão ativa/passiva pode assumir quatro tipos:



Figura 41: As alternativas estratégicas



  1. Estratégia defensiva: típica das empresas que conquistam um domínio de produto/mercado e procuram mantê-lo e defende-lo dos concorrentes, sem se preocupar com mudanças de domínio. São empresas que planejam intensivamente, têm controle centralizado, utilizam limitada análise ambiental e são eficientes em suas operações e em matéria de custos.

  2. Estratégia ofensiva (ou perspectiva): típica de empresas que constantemente estão procurando novos segmentos de produtos/mercados, mudando seus domínios para melhor aproveitar as oportunidades ambientais e, com isto, subutilizando seus recursos que não são aproveitados em operações estáveis. Estas empresas preferem sacrificar a eficiência em suas operações para ganhar com o aproveitamento de novas oportunidades que surgem no ambiente. São empresas que utilizam amplas abordagens de planejamento, controles descentralizados e ampla análise ambiental

  3. Estratégia analítica: entre os dois extremos, reunindo características defensivas em certas ocasiões de tempo e características ofensivas em outras ocasiões.

  4. Estratégia reativa (ou retardada): é uma alternativa solta e amorfa. Algumas empresas em um ambiente mutável não efetuam os realinhamentos necessários em suas estratégias para adequá-las às novas condições ambientais. São empresas que reagem tardiamente às mudanças, seja por falta de percepção ou sensibilidade, seja pela completa ausência de análise ambiental. Trata-se de uma postura estratégica ineficaz, pois ou as empresas reativas partem para uma das três alternativas acima ou morrem.



2.5 Elaboração do planejamento estratégico
O planejamento estratégico representa a maneira como a estratégia empresarial deverá ser colocada em ação, isto é, operacionalizada. Enquanto a estratégia empresarial se preocupa com “o que fazer” para atingir os objetivos empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se para o “como fazer”, tendo em vista o diagnóstico sobre “o que há no ambiente” e “o que temos na empresa.”

  1. O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser orientado para o mais longo prazo. Em um ambiente estável o longo prazo pode configurar cinco ou mais anos. Enquanto em um ambiente instável e turbulento, o longo prazo pode significar no máximo doze meses e, mesmo assim, sujeito a atualizações constantes. O aumento do nível de incerteza faz com que o planejamento estratégico se tome mais importante. Se tudo fosse certinho, não haveria necessidade de planejamento. Ele existe para dar um pouco de coerência e consistência às coisas incertas.

  2. O diagnóstico da situação atual da empresa face ao ambiente externo e identificação das ameaças e oportunidades constituem O ponto de partidapal'lI o estabelecimento dos objetivos empresariais - mesmo os de curto prazo - e, conseqüentemente, para a formulação das alternativas estratégicas. O conseqüentemente, para a formulação das alternativas estratégicas. O estreitamento da margem de manobra das empresas em um ambiente incerto faz com que qualquer receituário deva ser flexível. As seis etapas do planejamento estratégico poderão ser cambiadas entre si e a sua ordem seqüencial poderá ser alterada. A ordem dos fatores não altera o resultado, já que existe uma íntima relação de interdependência',entre as etapas do processo.

  3. O processo de elaboração do planejamento estratégico deve se caracterizar por canais de comunicação abertos em todos os níveis da empresa. Embora a estratégia empresarial seja uma responsabilidade do nível institucional, isto não significa que o planejamento estratégico seja: centralizado na cúpula da organização. Pelo contrário, ele deve ser descentralizado, pois o melhor planejador é o próprio gerente de linha que conhece profundamente a sua área de atuação. As metas não podem ficar vivas apenas na mente do presidente, mas na cabeça de todos os participantes. O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participação de todos os níveis da organização. A empresa deve responder às ameaças e oportunidades ambientais de maneira solidária e uníssona, com forte apelo sinergístico. A busca e a manutenção do consenso entre os níveis e as diferentes áreas da empresa devem ser constantes e intensivas, já que não haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas inúteis resultantes dos conflitos inter ou intra-organizacionais que caracterizam .a empresa sem rumo definido.

  4. O processo de elaboração do planejamento deve ser iniciado e desenvolvido de maneira informal e espontânea: o planejamento deve ser sempre resultante e nunca um fator desencadeante - do trabalho em equipe da organização.

  5. O planejamento estratégico deve considerar todos os fatores que integradamente deverão constituir o comportamento da empresa. Esse conjunto de fatores é conhecido como os sete "S", a saber:

    1. Staff: a equipe, as pessoas que formam a organização e sua gerência, o trabalho em conjunto.

    2. Style: o estilo, o comportamento dos administradores e funcionários e sua ética de trabalho.

    3. Skills: a qualificação, aquilo que a empresa sabe e a maneira como faz, as habilidades e os conhecimentos das pessoas.

    4. Systems: os sistemas, padrões de comunicação da organização e entre a organização e seu ambiente, busca de sinergia e integração.

    5. Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa, a maneira como a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia.

    6. Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa.

    7. Superordinate goals: a missão e hierarquia de objetivos, a filosofia da empresa, a vocação e finalidade da organização.

Daí a estratégia empresarial (strategy), isto é, a maneira como a empresa se comporta em seu meio ambiente, em função dos sete fatores.

A integração desses fatores entre si e com o ambiente específico da empresa determina de que forma ela irá se comportar, frente às oportunidades ou frente aos desafios. Este comportamento se torna incrementalmente eficaz à medida que a empresa aprende a melhora-lo cada vez que o repete. A aprendizagem organizacional permite a contínua melhoria do desempenho e a correção dos erros ou falhas. Daí a denominação de abordagem incrementalista para a organização que aprende.

Todos os sete fatores são interdependentes e, no conjunto, proporcionam um efeito de sinergia que representa a vantagem competitiva da empresa no cenário de suas operações. O planejamento estratégico deve levar em conta todos esses fatores, sua interação e seu efeito sinergístico.

Os estrategistas geralmente selecionam alternativas estratégicas dentro de uma abordagem contingencial no planejamento de primeira geração (no nível institucional) e multiplicam os conjuntos de alternativas no planejamento de segunda geração dentro de abordagens gradativamente mecanísticas. Isto significa que, enquanto o planejamento estratégico (realizado no nível institucional) é orgânico e contingencial, o planejamento tático (realizado no nível intermediário) e o planejamento operacional (realizado no nível operacional) tendem a ser crescentemente mecanísticos e rígidos.

Figura 42: Os sete fatores que condicionam o comportamento da empresa



2.6 Filosofias de planejamento
Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. Neste sentido, existem três tipos de filosofia do planejamento:


  1. Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bons, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa, conservando as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras.

  2. Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em quantificar todas as decisões e melhorar as práticas atualmente vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos.

  3. Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da empresa e voltar-se para a adaptação ambiental.

O planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de decisões, em decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que serão tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras.


REFERÊNCIAS

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CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979.
______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CASTILHOS, A. Liderando Grupos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
KWASNICKA, Eunice L. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas 1991.
LODI, J. B. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1984.
LUFT, M. Introdução a Dinâmica de Grupos. Lisboa: [s.n.], 1970.
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