1 Administração: conceito e importância 14



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Case 1: O que está mudando na vida da fábrica

A revista americana Fortune publicou uma reportagem alarmante sobre o clima interno nas fabricas de Detroit, até então, inexpugnável cidadela da indústria automobilística americana: em dez anos, os índices de absenteísmo haviam duplicado na Ford e na General Motors - e nesta, nada menos do que 5% dos empregados faltavam diariamente ao trabalho. Na Chrysler, quase metade dos trabalhadores abandonava o emprego antes de completar 90 dias de admissão.

Sem a espetacularidade das greves, mas talvez mais grave porque continuada, essa forma de protesto individual tinha endereço certo, evidenciando uma clara contestação ao sistema tradicional de organização do trabalho, à rigidez disciplinar, aos ritmos estafantes e à monotonia do dia-a-dia nas linhas de montagem. As perdas em termos de produção, qualidade e competitividade tornaram-se preocupantes. Sobretudo quando se sabia que do outro lado do Pacífico, nas montadoras japonesas, ocorria exatamente o inverso - uma relativa estabilidade social e integração operária-empresa que acabou lhes permitindo, dez anos depois, um ousado assalto ao mercado mundial. Com 11 milhões de automóveis produzidos, as fábricas japonesas sobrepujaram a hegemonia dos Estados Unidos, até então os maiores fabricantes de automóveis do mundo.

Nos Estados Unidos e Japão, e mais nos países ricos do que nos subdesenvolvidos - uma nova organização do trabalho nas fábricas passou a ser uma questão crucial. É certo que a indústria automobilística, pelas próprias características de seu processo de produção (a linha de montagem), pode ser considerada um ponto de exacerbação dos conflitos. Mas eles não se restringem apenas a esse ramo e revelam um reclamo generalizado por soluções mais avançadas de democracia industrial - capazes de atender, a um só tempo, aos interesses dos trabalhadores em obter maior satisfação e participação em suas atividades, e das empresas em conseguir deles um maior envolvimento e comprometimento com seus objetivos.

Como induzir os trabalhadores a aumentar a produtividade da empresa, garantindo-lhes eficiência e competitividade, parece ser o eixo central da discussão que, só recentemente, ainda de forma incipiente, chegou ao Brasil - um país, apertado pela crise econômica, onde naturalmente convivem fábricas antigas com modernas instalações industriais. E, paralelamente ao debate sobre programas motivacionais, propostas de reorganização do processo de trabalho etc., isto requer também respostas para as profundas alterações tecnológicas introduzidas pela robotização e suas implicações sobre o nível de emprego.

Taylorismo em xeque. Para muitos estudiosos, boa parte dos problemas se deve às engenhosas soluções cunhadas, no inicio do século XX, por dois ilustres americanos, Frederick Taylor e Henry Ford - e que garantiram o sucesso da produção industrial massificada. Taylor foi o pai do que se convencionou chamar de Administração Científica, um ordenamento minucioso dos tempos e ritmos no processo produtivo. Com Taylor, um cético quanto à eficiência espontânea dos trabalhadores - portadores de uma indolência sistemática -, surgiu à separação definitiva entre o planejamento, a concepção e a direção do trabalho, a cargo da empresa e seus departamentos, da execução pura e simples, entregue aos trabalhadores. O homem bovino, prestador de obediência cega aos instrutores, era o tipo ideal de operário para Taylor.

Essa concepção era compartilhada por Ford, um empresário convencido da necessidade de precisão absoluta no fabrico - "para certos homens, a reprodução contínua de uma operação idêntica constitui um espetáculo horrível", dizia ele; "para a maioria, a repetição nada tem de desagradável", porque, em muitos casos, "a obrigação de pensar é uma verdadeira tortura". Preocupado com isso, e tomando como inspiração as carretilhas aéreas dos matadouros de Chicago, Ford criou a primeira linha de montagem, em 1913, introduzindo esteiras rolantes em sua fábrica. Foi tal a subdivisão de tarefas na montagem de motores que nada menos que 85 operários passaram a executar o trabalho antes designado a apenas um empregado.

Ganhos de produção. A linha de montagem fordista retirou a autonomia dos produtores, inibindo o trabalho em grupo e a comunicação entre eles (para o velho Ford, por sinal, "uma fábrica não é lugar de conferências"). Mas, do ponto de vista técnico, a combinação Taylor-Ford representou uma inovação fundamental e teve notória aceitação graças aos notáveis ganhos de produção: um chassi de automóvel, em 1913, teve seu tempo de montagem reduzido de 12h 8m para apenas 1h33. Esse feito não passou despercebido nem a Lenin, que se tomou na época adepto fervoroso da introdução do fordismo nas fábricas soviéticas.

Essa concepção exclusivamente técnica, que entende o homem como um mero prolongamento da máquina, é a grande lacuna da Administração Científica. O mecanismo e a repetição das tarefas e o ritmo alucinante das cadências foram sintetizados, melhor que ninguém, por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos, ainda hoje referência obrigatória para qualquer estudo sobre o assunto. A Grande Depressão, primeiro, - e a Segunda Guerra Mundial, depois, contribuíram para amortecer a preocupação com os problemas antecipados por Chaplin. Mas, à medida que o ciclo de prosperidade que marcou a economia ocidental no pós-guerra começou a dar sinais de esgotamento, a questão voltou a ser posta na ordem do dia.

Propostas de humanização do trabalho, como as apresentadas por muitos sociólogos e psicólogos industriais americanos, ganharam certa força. Elas pediam maior atenção às relações sociais no interior da empresa como forma de exorcizar seus fantasmas - absenteísmo, rotatividade, quebra de cadências, sabotagens. Passou-se, em alguns casos, a admitir a participação dos sindicatos em comissões paritárias para a discussão de questões como produtividade, condições de trabalho, inovações tecnológicas e dispensas.

Job enrichment. Outras propostas, visando tomar mais criativo o trabalho, também surgiram. Entre elas, a do job enrichment, ou enriquecimento de tarefas, que prevê a execução de um número maior de tarefas a um mesmo operário tomado polivalente. Mas ainda padeciam de um grave defeito, pois se restringiam ao nível puramente individual, sem introduzir mudanças no próprio sistema técnico ou de decisão na produção. A experiência mais avançada no sentido de atender simultaneamente às exigências técnicas e sociais da produção foi posta em prática pela Volvo, na Suécia.

Case 2: Na volvo sueca, uma experiência revolucionária
Ao efetuar uma pesquisa entre os trabalhadores de suas fábricas de veículos, a direção da Volvo, na Suécia, chegou a uma surpreendente constatação: a grande maioria dos empregados era imigrante, já que poucos suecos se mostravam dispostos a enfrentar a monotonia e o desgaste de suas linhas de montagem. De quebra, outro problema: a taxa de absenteísmo atingia a preocupante marca de 20%.

A reação foi imediata. Partindo da premissa de que se os operários tivessem a possibilidade de trabalhar mais criativamente, assumindo mais responsabilidades no processo produtivo, a situação seria revertida, a Volvo decidiu partir para uma experiência até hoje considerada revolucionária: simplesmente projetou uma nova fábrica de automóveis em Kalmar, no sul da Suécia, sem a linha de montagem tradicional. Em seu lugar, células de produção com grupos autônomos de trabalho.

Trabalho em rodízio. O lay-out da fábrica também mudou: uma série de galpões hexagonais permite a produção inteira ou de partes substanciais dos veículos em estações, por meio de grupos autônomos de trabalhadores, que não têm posições ou funções definidas. Eles trabalham em rodízio, imprimindo seu próprio ritmo. Os resultados foram positivos. A relação homens / hora necessária para construir um carro caiu em 20%, fruto da maior satisfação do pessoal.

Três "estações". A exceção fica por conta da linha de ônibus, com uma produção de dez unidades semanais, entregue os apenas dois grupos, com um total de nove trabalhadores. O sistema atual funciona em três estações: na primeira, um grupo coloca o conjunto do chassi, o eixo, motor, amortecedores, tanque. Na outra estação é feita a pintura automaticamente, enquanto o segundo grupo, na terceira estação, monta a parte elétrica, lubrifica e instala os pneus. Os grupos não são fixos, podendo cada operário trabalhar no primeiro ou no segundo, de acordo com a orientação do líder. Para a empresa, o retomo foi compensador: a produtividade média cresceu em tomo de 35% em comparação com o sistema tradicional, usado até então.

Essa experiência consagrou definitivamente os grupos semi-autônomos (GSAs) como alternativa criativa e recompensadora, para a empresa e os trabalhadores, à linha de montagem tradicional. Os GSAs são grupos pequenos (em média dez trabalhadores), sem funções definidas e sem hierarquia, com relativa autonomia na decisão e no modo de execução das tarefas (incluindo número de pausas etc.), bem como a visão da totalidade do produto (cada grupo executa um produto no todo). Por isso, são considerados "um estágio avançado de democracia industrial".

QUATRO CASOS NO BRASIL
Ford, Mahle Metal Leve, Rhodia e Souza Cruz são algumas das empresas que iniciaram, no Brasil, experiências de reformulação na organização do trabalho - dos grupos semi-autônomos aos círculos de controle de qualidade. A seguir, um resumo de seus programas.

Case 3: Na Rhodia, Grupos "Semi-Autônomos"
A Rhodia escolheu sua Divisão Têxtil, localizada em São José dos Campos, com 1.200 empregados, para fazer suas experiências mais avançadas na área de desenvolvimento organizacional: foi lá que se implantou um dos primeiros sistemas de grupos semi-autônomos (GSAs) existentes no país e se desenvolveram os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).

Os grupos semi-autônomos surgiram na Rhodia, depois do estágio de um de seus engenheiros numa das fábricas de Rhône Poulenc, a matriz francesa. O setor escolhido foi a oficina de manutenção central, envolvendo 66 operários especializados. Foi eliminada a figura do chefe de ateliê, que controlava o trabalho a ser executado, e modificado a função do mestre, que determinava o processo. Atualmente, o mestre coordena o produto e a escolha dos processos (o como fazer) fica a cargo dos operários da manutenção. Os operadores têm autonomia para escolher os serviços a serem executados, conforme o setor de planejamento, trabalhando solidariamente.

Os grupos de trabalho semi-autônomos reúnem-se pelo menos uma vez por semana, no horário de trabalho, para a discussão de assuntos profissionais ou gerais. Apesar de serem vistos como um corpo de elite da empresa, sua remuneração é idêntica à de seus colegas. A recompensa é justamente a autonomia e a satisfação proporcionadas pelo trabalho mais criativo.

Os grupos de CCQs, por sua vez são coordenados por um assistente social, com o apoio de uma equipe de engenheiros, reunindo-se fora do expediente de trabalho, sem remuneração. Isto evidencia um patriotismo empresarial, cautela com que a Rhodia tratou a implementação dos CCQs, pois temia que pudessem ser manipulados politicamente.



Case 4: A Ford realça o exemplo japonês
Seguramente, a indústria automobilística representa um dos setores mais pressionados pela necessidade de modernização, face à intensificação da concorrência internacional. E é com esse pano de fundo que a Ford brasileira se dispôs a "fazer de tudo para obter o envolvimento e a lealdade dos empregados". Para a Ford, é imperioso buscar um novo relacionamento, "a exemplo do que sabem fazer muito bem os japoneses" e que, a seu ver, pouco se pratica na América Latina - principalmente para uma empresa como a Ford, que ampliou instalações, processos e equipamentos, com vistas à fabricação do carro mundial, o Escort e o Ka.

Grupos de envolvimento. A Ford pretendia estimular ao máximo a formação de grupos de envolvimento entre os funcionários (expressão que prefere aos Círculos de Controle de Qualidade), capazes de integrar os trabalhadores aos objetivos da empresa. Paralelamente, a Ford investiu pesadamente na formação da mão-de-obra, atualizando os operários com os modernos equipamentos. A modernização da empresa não implicou dispensas de mão-de-obra. Pelo contrário, quando a Ford produziu sua meta de 210 mil unidades anuais (contra 160 mil), 30% das quais destinadas à exportação, tinham sido criados dois mil novos empregos, e robôs utilizados apenas visando à qualidade, como na seção de soldagem, nunca para eliminar a mão-de-obra.



Case 5: Os frutos do CCQ da MAHlE metal leve
Uma idéia aparentemente simples, como a mudança no design de uma polia de freio, reduziu de oito para apenas uma hora o tempo exigido para reparação das máquinas seqüenciais para usinagem de pistões, da Mahle Metal Leve (são 19 ao todo), determinando ganhos no sistema de produção da empresa. Idéias como essa que acabam se constituindo em autênticos ovos de Colombo, surgem como resultado da atividade dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). Economizando custos para a empresa, elas têm ainda o mérito de gratificar o seu autor.

Projetos "casados". O programa de CCQ da Mahle Metal Leve visa não apenas a redução ou o aumento de produtividade: isso é subproduto. O importante é fomentar a participação dos funcionários.

Os empregados também querem. "Antes dos CCQs, a gente via muita coisa acontecendo na fábrica, mas não tinha como se comunicar", conta um empregado. Sindicalizando, ele não vê como conflitantes os interesses da empresa e o dos empregados que participam dos CCQs. “A empresa tem o seu lucro, é verdade, mas nós ternos condições de obter uma maior valorização profissional", afirma entusiasmado com a possível distribuição de recompensas em dinheiro (50% do que for economizado) para os projetos de racionalização e redução de custos. Para ele, não existe perigo de alguns projetos acabarem redundando em demissões na empresa eles são “casados" com propostas de realocação da mão-de-obra. "Se houvesse essa possibilidade, faríamos exatamente o contrário, com propostas que impliquem aumentar o número de empregos."

Case 6: Na Souza Cruz, os "ciclos de produto"
A entrada dos sindicatos na cena política e a constatação de insatisfações no ambiente de trabalho levaram a Souza Cruz, a pôr em execução o Projeto Gen (Grupo Envolvimento), uma audaciosa tentativa de compatibilização de aumento de produtividade, via treinamento intensivo, com a ampliação do processo decisório interno. Ao mesmo tempo, o Projeto Gen se propunha a rever o sistema de linha de montagem, para melhorar o ciclo de produto: formaram-se grupos semi-autônomos de operários que trabalhavam em rodízio, graças à alteração no lay-out da fábrica, buscando com isso eliminar a repetição de tarefas tediosas.

Recessão influi. A conjuntura econômica acabou, interferindo no andamento do Projeto Gen, ao obrigar a empresa a reduzir seu quadro de 20 mil para 16,5 mil funcionários. A Souza Cruz prefere valorizar a participação puramente funcional. Antigamente, para consertar uma máquina era preciso consultar muita gente. Agora, o próprio operador tem autonomia para resolver tudo sozinho. Como estava previsto, houve ampliação da capacitação profissional dos empregados no sistema de ciclos de produto. Os empregados continuam com tarefas específicas, mas estão aptos a executar outras tarefas, podendo cobrir a ausência temporária de um colega.

Juntos para o futuro. Mas os problemas são grandes: em pesquisas junto a 44 pequenas e médias metalúrgicas paulistas, a Universidade de São Paulo - USP constatou casos em que o absenteísmo às segundas-feiras chegava a 33% do pessoal. Até há pouco tempo, as empresas brasileiras (com mão-de-obra barata) podiam conviver com baixos níveis de eficiência, pouco treinamento de mão-de-obra, custos elevados de produção. Pouco se praticou dos princípios da racionalização científica preconizados por Taylor. Entretanto, a recessão econômica, o acirramento da competição no mercado internacional e até os movimentos grevistas parecem fazer despertar as empresas. "Mostrar aos empregados que estamos todos num mesmo barco, e que temos igual interesse em que a empresa progrida, tomou-se vital para quem quer sobreviver no mercado", afirma o superintendente industrial da Divisão Elevadores das Indústrias Villares.

Essa constatação leva algumas empresas - como Villares e Volkswagen, por exemplo - a trabalhar, de início, em dois planos. No primeiro, ao mesmo tempo em que introduziam máquinas-ferramentas mais sofisticadas (com comandos numéricos controlados por computador), foi dada ênfase ao treinamento da mão-de-obra, em busca de operários polivalentes, capazes de atuar indistintamente como torneiros, frisadores, furadores etc. Isso garante maior flexibilidade na produção, essencial nas épocas de vacas magras, possibilitando o realocamento de empregados em caso de faltas, dispensas etc.

Em um outro plano vêm os programas motivacionais, que visam criar um envolvimento e integração dos empregados com a empresa - fazê-los "vestir a camisa", como diz o superintendente da Villares. Bom exemplo é os programa “Juntos para o Futuro", promovido pela Volkswagen, em sua fábrica de São Bernardo do Campo, e que consistia na apresentação, pelos empregados, de sugestões quanto à segurança, processo de trabalho, qualidade entre outros. Segundo a empresa, os resultados foram apreciáveis: sob o estímulo de 232 prêmios, inclusive um automóvel Gol, nada menos de 30 mil sugestões foram oferecidas, com um índice de participação de 98% do pessoal.

Com raras exceções, a fonte inspiradora para esses programas é o modelo japonês de relacionamento empresa-trabalhadora. Campeão de eficiência e produtividade, o Japão tem impressionado o mundo com a qualidade e competitividade de seus produtos.

"O segredo para o milagre japonês está principalmente no nível de eficácia gerencial e envolvimento total de seus empregados com os destinos da empresa", explica o gerente de garantia de qualidade da Divisão de Produtos Pessoais da Johnson & Johnson. Entre os fatores desse milagre, pelo menos um merece particular devoção entre nós: os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). Após um lento desenvolvimento, o CCQ teve uma súbita explosão. Atualmente, funcionam no Brasil mais de quatro mil desses círculos, em 400 empresas, agrupando pelo menos 40 mil membros.

Nome inadequado. No caso da Fundição Tupy, de Joinville (SC), o CCQ congrega mais de 50% de seu efetivo. Um fator limitador está na pequena tradição participativa dos trabalhadores nos assuntos das empresas - e reverter esta situação é a missão histórica dos CCQs, cuja esfera de interesses não deve se restringir à qualidade mas incorporar também condições de trabalho, segurança etc. O nome CCQ é até inadequado, porque é muito mais uma proposta da organização de grupos para a participação e discussão, de modo a mudar o esquema tradicional, em que 1/4 das pessoas pensa e 3/4 executam.

Um obstáculo adicional aos CCQs, pode estar na resistência dos sindicatos, justamente o inverso do que ocorre no Japão, onde há uma sólida tradição de colaboração sindicato-empresa. Os sindicatos brasileiros ainda não aprofundaram o debate, não só sobre os CCQs como a outras propostas de mudança na tradicional organização do trabalho. Mas, se os operários não recusam, são claro, as melhorias do processo de produção e o avanço tecnológico, os sindicatos reagem, em pontos localizados, contra inovações que lhes parecem ameaçadores.

O “presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo, não tem dúvidas de que” os CCQs visam aumentar a lucratividade das empresas, sem que os trabalhadores saiam beneficiados". Mesmo na hipótese de retribuição em dinheiro (desaconselhada, por alguns que preferem outros estímulos, como viagens, churrascos etc.), os círculos instaurariam "uma indesejável competição não mais individual, mas entre grupos de trabalhadores", acredita o presidente sindical, defensor de uma maior participação por meio das comissões de fábrica.

Realismo para competir. De qualquer forma, os sindicatos estão sendo levados a prestar cada vez mais atenção aos problemas da organização da produção - não só com o sistema atual, como também com as conseqüências da automação e da robotização. Na fábrica de automóveis da Nissan, no Japão, há um elevado índice de automação: Quase não se vêem trabalhadores. Com cinco vezes menos operárias, a Nissan produz o mesmo número de carros - 40 mil por mês - que a Volks brasileira em seus momentos de pico. Os trabalhadores temem que uma introdução desordenada da automação - robôs e comandos numéricos - acabe gerando mais desemprego no país.

O impacto da invasão de robôs. Um pequeno e veloz exército de soldados já tomou de assalto as mais importantes empresas industriais do mundo - notadamente Japão, França, Estados Unidos, Suécia: são os robôs, que chegaram para ficar, criando expectativas, pânico, otimismo e pessimismo. Usados na indústria automobilística para operações de soldagem, pintura, montagem de carrocerias e transmissões de carros, sua influência estende-se para outros setores, tão díspares como siderúrgico, elétrico, plástico, químico etc., penetrando, ainda, fortemente na área de serviços. Incluindo-se as máquinas de controle numérico, a automação afetará mais de 45 milhões de empregos nos Estados Unidos, dos quais 6,9 milhões apenas na área industrial.

Redivisão do mundo. Para os países do Terceiro Mundo, as perspectivas são, no mínimo, de dificuldades. Com o barateamento dos custos de produção, as empresas globais poderão perder o interesse em instalar-se neles, atraídas pela mão-de-obra barata. Ao perder vantagem comparativa em alguns setores em relação às economias avançadas, nosso país poderá abandonarias, fixando-se na produção de mercadorias de mão-de-obra intensiva, ou voltar-se para a automação. Caso predomine essa última hipótese, surgirão novos problemas. Primeiro, a falta de escala para a produção e as dificuldades para a obtenção de tecnologia (cujo grau de obsolescência é elevado) tornarão proibitiva a fabricação local de robôs. Em segundo lugar, vem a necessidade de geração de empregos.

O aumento da eficiência e competitividade é um instrumento fundamental para as nossas empresas enfrentarem a crise econômica. A conquista de maior produtividade, no entanto, passa por uma reciclagem na organização da produção, na qualidade do trabalho, nas formas de motivação e treinamento dos operários - a até na rígida hierarquia funcional e técnica atualmente existente na maioria das fábricas. E se ainda não há experiências acabadas nem soluções prontas de democracia industrial, esta é uma tendência que começa a se firmar.



CAPÍTULO II - PAPEL DO GERENTE

O estudo do papel e do trabalho dos gerentes é um dos temas centrais da teoria geral da administração. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerência foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou biografias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre, Rômulo e Teseu. Depois de Plutarco, inúmeros historiadores, filósofos e cientistas dedicaram-se a estudar, entender e fazer proposições para a atuação dos dirigentes. Neste capítulo, serão estudados diversos autores modernos que se dedicaram a esse tema, começando por Fayol. A Figura 9 apresenta uma síntese desses autores e suas idéias.

Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes

ESTUDOS SOBRE O PAPEL DOS GERENTES

HENRY FAYOL (1916)
Processo administrativo



CHESTER BARNARD (1938)
Funções do executivo

HEBERT SIMON (1960)
Processo decisório

HENRY MINTZBERG (1973)
Papéis do gerente



ROSEMARY STEWART (1982)
Processo decisório




FRED LUTHANS (1988)
Desempenho dos gerentes

Princípios de administração de alta performance

ANDREW GROVE (1983)


Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 53)

1 HENRI FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO


É provável que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar, organizar, dirigir e controlar. É precisamente a definição apresentada no início deste livro; é a definição da escola do processo administrativo. Essa é a escola que define não apenas o processo administrativo, mas o próprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro funções.

A personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idéias foi o engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max Weber, Fayol, como mostra a Figura 10, é um dos integrantes da escola clássica da administração. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na corporação mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Fayol passou toda a sua vida nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Em 1888, quando foi promovida a essa posição, a empresa estava à beira do desastre. Os acionistas não recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fábricas só produziam prejuízos e as minas de carvão estavam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitárias, lançando novos produtos e adquirindo novas minas de carvão. Aos 77 anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem-sucedida.

Figura 10: A escola clássica da administração





ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO




HENRY FAYOL (1841-1925)



TIPO DE IDEAL DE BUROCRACIA



ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PROCESSO ADMINISTRATIVI E PAPEL DOS GERENTES

MAX WEVWE

(1864-1920)

FREDERICK TAYLOR (1956-1915)

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 54)

Nos últimos anos de vida, Fayol dedicou-se divulgar princípios de administração, que se baseavam em sua experiência. Ele fundou o Centro de Estudos Administrativos e coordenava reuniões semanais das quais participavam importantes industriais, funcionários do governo, escritores, filósofos e militares. Um dos resultados dessas iniciativas foi a circulação de 2.000 cópias de um panfleto que propunha a aplicação dos princípios de Fayol à administração militar. Ele chegou a lecionar na Escola Superior de Guerra e suas idéias foram ensinadas na escola de suprimentos da Marinha francesa. No último ano de sua vida ele comentou as relações entre suas idéias e as de Taylor, dizendo que deviam ser vistas como complementares.

Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferência da Organização Francesa, criada para divulgar as idéias de Taylor, dando origem ao Comitê Nacional da Organização Francesa, que se tornou a mais importante associação francesa dedicada ao estudo da administração.

Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administração Geral e Industrial. Em 1929 o livro foi publicado em inglês, mas tornou-se conhecido nessa língua apenas em 1949, com o título General and industrial management.

Segundo Fayol, nesse livro:



  • A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição.

  • A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.


1.1 Função Administrativa
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas (Figura 11):

I - Técnica (produção, manufatura).

II - Comercial (compra, venda, troca).

III - Financeira (procura e utilização de capital).

IV - Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).

V - Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas).

VI - Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

Figura 11: Funções da empresa segundo Fayol







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