1 Administração: conceito e importância 14



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1.3 Princípio de Peter

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos administradores e separa-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo.

Essa dificuldade, de separar a administração das operações, foi usada para ilustrar o princípio de Peter, segundo o qual todos atingem um dia seu nível de incompetência. De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel dos executivos - os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização.
1.4 Posdcorb
A etapa seguinte na história da escola do processo administrativo ocorreu no, final dos anos 30. Uma dupla de autores ingleses (L. Gullick e Lyndall Urwick) propôs a sigla POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting - Planejamento, Organização, Alocação de Pessoal, Direção, Coordenação, Controle e Orçamentação), para resumir as funções relacionadas com a administração e o papel do gerente.

Finalmente, o uso consagrou a definição do processo administrativo com quatro funções básicas: planejamento, organização, direção (ou liderança) e controle. Esta classificação é usada hoje para organizar a maior parte do conteúdo dos livros de administração.

Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir e escrever sobre, o papel dos gerentes. São eles Mintzberg, Barnard e outros, que serão analisados seguir.

2 CHESTER BARNARD E A FUNÇÕES DO EXECUTIVO


Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem ter conseguido o diploma. Começando como estatístico em 1909, na American Telephone and Telegraph, chegou, em 1922, a vice-presidente e diretor geral da Bell Telephone Company da Pennsylvania. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da New Jersey.

Figura 12: Funções do Executivo segundo Barnard


FUNÇÕES DO EXECUTIVO




Incurtir senso de propósito moral

Trabalhar com a organização informal

Facilitar a comunicação


Tomar decisões

Entender a aceitação da autoridade

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 60)

A sobrevivência de uma organização depende muito mais do equilíbrio com um ambiente externo em contínua mudança do que dos sistemas internos. O executivo, para garantir a sobrevivência da organização, deve privilegiar a comunicação, como forma de obter a cooperação da organização informal. A organização informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer uma grande contribuição para a sobrevivência da organização formal.

A cooperação entre os funcionários e os gerentes pode ser avaliada em termos de sua eficácia e eficiência. A capacidade de realizar objetivos declara dos, segundo Barnard, é a eficácia de um sistema cooperativo. A eficiência de um sistema é sua capacidade de satisfazer os motivos dos indivíduos, incentivando-os a cooperar. Eficiência, em outras palavras, segundo Barnard, é a capacidade de atender os objetivos das pessoas.

A disposição para cooperar depende do equilíbrio que o indivíduo percebe entre o esforço (contribuição, segundo Barnard) que dedica à organização e os benefícios que dela recebe. Os benefícios são incentivos financeiros e também recompensas não materiais e persuasão (ou doutrinação). Barnard acreditava que uma das tarefas mais significativas do executivo é a obrigação de doutrinar seus empregados, incutindo neles um senso de propósito moral. Barnard deu grande ênfase ao trabalhador individual, que considerava o fator estratégico básico em qualquer organização.

A arte da tomada de decisão é extremamente importante no papel dos gerentes. Este assunto viria a despertar grande atenção dos pesquisadores e teóricos do processo decisório.

Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para implementar suas decisões. O executivo prudente não emite ordens que ele sabe serão rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de autoridade deve ser revisto, porque a aceitação das ordens é crítica para a eficácia do gerente.

Em resumo, as funções do executivo, de acordo com Barnard, abrangem três responsabilidades principais:



      1. Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal.

      2. Promover a formação e manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes.

      3. Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente.

3 HEBERT SIMON E O PROCESSO DECISÓRIO


Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição de grande importância para trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. Com esse ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que já havia sido abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo.

O processo de tomar decisões tem três fases, segundo Simon:


  1. Intelecção ou prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução.

  2. Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação

  3. Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa.

Cada fase é um processo decisório em si, assim como a implementação das decisões.

Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-Ia a variáveis controladas. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites! e não é possível apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criação do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.



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