Administração de Pessoas as relaçÕes entre pessoas e organizaçÕES



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Administração de Pessoas

1. AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais).
Barnard (1971)


    1. Objetivos organizacionais versus individuais

Chiavenato (1999:15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representam para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz, ainda, que as organizações bem-sucedidas tendem a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, conseqüentemente, a estrutura deve adequar-se a um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo distanciamento entre pessoas, com os seus objetivos pessoais, até a cúpula da organização, com seus objetivos organizacionais.



Resumindo: organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumentam o número de pessoas que nelas trabalham. Ao elevar o número de pessoas, aumentam os níveis hierárquicos; um maior número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os objetivos da organização.
De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade, ou seja, produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market-share); entrar em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e ter uma boa imagem no mercado.
Já as pessoas que trabalham nas organizações, de forma geral possuem um outro conjunto de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas quanto dos superiores; ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.
Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que tais objetivos não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é necessário que haja uma integração de tais objetivos, isto é, é necessário que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais, acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999:92) entende que a parcela maior de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai sobre a alta administração.
Existe, porém, uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num contrato psicológico pelo qual a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que numa vasta gama de direitos, privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, serão reputados e observados por ambas as partes. (CHIAVENATO, 1999:92).
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos, o que querem e do que precisam. Conseqüentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o contrato escrito) e o “contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar com a nova relação. Enquanto que o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar-se disto. (PORRAS, 2001)

1.2 Valores organizacionais versus valores individuais
Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir sobre valores, pois os valores são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, fazemos menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem-estar e a auto-realização do homem em sua sociedade. Quando afirmamos que os valores “dão critério à ação” queremos dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se acreditamos que o sucesso depende do estudo, estudamos, desenvolvemos a ação de estudar; se acreditamos que o sucesso depende de “jeitinho”, desenvolvemos outras ações. Desta maneira, percebemos que os valores são imprescindíveis para que possamos guiar nossa compreensão do mundo e de nós mesmos, assim como servem de parâmetros pelos quais fazemos escolhas e orientamos nossas ações.
Geertz apud Trompenaars (1993:57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores, que orienta sua ação, quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais os homens interpretam sua experiência e guiam sua ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996:11) afirma que “os valores são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas”.

O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida. Tal conjunto é determinante do comportamento. Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha, já que manifestamos preferências por umas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas enquanto discernimos para as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a nós mesmos e nossas relações interpessoais.
A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientativo ou de influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de valores.
Valores organizacionais
Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças e conceitos básicos estabelecidos na organização. Os valores orientam e dão o senso de direção ao comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São os valores que estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso.
Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo & Gondim apud Tamoyo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos a este sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e sua organização hierárquica.


  1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que eles são crenças existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor; somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do comportamento de si e dos outros.




  1. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, pois eles expressam interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente ou alguma pessoa infl uente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim, os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo & Schwartz, 1993).




  1. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização, já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. “Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”, afirmam Deal & Kennedy (1988:22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente ao sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz & Kahn, 1978:70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas nos valores e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores são mais abrangentes que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema” (Katz & Kahn, 1978:70).




  1. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969:551) é “nada mais do que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de um continuum de importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre si, não tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela organização hierárquica destes. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (Tamayo, 2000). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem 5 10 15 20 25 30 3510 As Relações entre Pessoas e Organizações a um espetáculo, mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo Tamayo (1996), a idéia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e importância organizacional impõem uma ordem de primazia, e com o esforço realizado pela empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.

A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A organização e os seus membros, para poder dar conta da realidade, têm de reconhecer essas necessidades e criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Através deste mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas. (Tamoyo et al – 2000).


Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores organizacionais entende-se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente característicos da organização. Trata-se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes, esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com freqüência são diferentes e até conflitivos. TAMOYO & PAZ (2000).
Segundo Katz & Kahn apud Tamayo & Gondim(1996), os principais componentes de uma organização são seus papéis, suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento. Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados por boa parte dos elementos de uma organização.
Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultados assertivos para sua sobrevivência.


1.3 As organizações
A figura acima exibe um esquema de conceito de organização. Desta forma, uma organização pode ser conceituada como um conjunto de pessoas que, fazendo uso de métodos, de recursos materiais e patrimoniais busca alcançar um dado resultado, balizado por um conjunto de crenças e valores.
Uma organização é, desta forma, um sistema composto de diversos subsistemas. Um desses subsistemas é o subsistema de pessoas. A forma como as pessoas se relacionam é definida pela estrutura da organização. De acordo com Vasconcellos & Hemsley (1997), a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para a obtenção dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma que define a divisão de trabalho e da autoridade e delineia o sistema de comunicação da organização, segundo os vários processos necessários para o alcance de seus objetivos e metas, elencados conforme um horizonte temporal determinado (Lima & Guimarães, 1996).
O delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. (SANTOS, 2003).
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com Ackoff (1974), o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:


  • identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;




  • agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e




  • proporcionar aos empregados de todos os níveis:




  1. informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;




  1. medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e




  1. motivação para desempenhar tão bem quanto possível.



Desenvolvimento da Estrutura Organizacional
É necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Segundo Drucker (1989), devem-se considerar os elementos e as mudanças no ambiente externo que são, também, forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, contam-se:


  • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;




  • as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;




  • a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;




  • as funções administrativas a desempenhar;




  • as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;




  • as necessidades sociais dos membros da empresa; e




  • o tamanho da empresa.


1.4 Elementos da estrutura organizacional
Ao se delinear ou mudar uma estrutura é necessário levar em conta alguns aspectos tais como:
os condicionantes da estrutura;
• os componentes da estrutura;
• o sistema de autoridade
Com vistas ao delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos & Hemsley (1997) apresentam os elementos condicionantes e componentes para a formação e adaptação e os níveis de influencia existentes na estrutura:

1.4.1 Condicionantes da estrutura


  • Fator Humano

Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. (SANTOS, 2003)


De acordo com Simeray (1978), o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores:


  • o valor dos homens;




  • o conhecimento que eles possuem da estrutura; e




  • sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.



  • Fator Ambiente Externo

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional, diz Santos (2003).


Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Ackoff (1974) apresenta o seguinte roteiro para análise:


  • determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;




  • determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e




  • determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.


Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.


  • Fator Tecnologia

Vasconcelos (1997) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.



1.4.2 Componentes da estrutura
São quatro os componentes da estrutura organizacional:
- Sistema de Responsabilidade que é o resultado da alocação de atividades, sendo constituído por:


  • departamentalização;




  • linha e assessoria; e




  • atribuições das atividades das unidades organizacionais.

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação, diz Vasconcelos (1997). Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.


A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega. (SANTOS, 2003)


  • Departamentalização

Ao se considerar os tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são resultado da departamentalização. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais. (SILVA, 2006).


Pelo princípio da departamentalização, toda e qualquer parte na qual uma organização é dividida chama-se departamento. Entretanto as organizações estabelecem livremente outros nomes para expressar a departamentalização: diretorias, gerências, setores, chefias etc.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. (OLIVEIRA, 2002).


  • Linha e Assessoria

Unidades de Linha são as unidades organizacionais que têm ação de comando, enquanto que as Unidades de Assessoria não têm ação de comando, cabendo-lhes apenas o aconselhamento às unidades de linha no desempenho de suas atividades. O conselho pode ou não ser seguido. Muitas vezes as organizações públicas são recheadas de Unidades de Assessoria para aconselhamento com o objetivo de acomodar pessoas vinculadas ao Partido Político no poder.





  • Atribuições de Atividades

As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho. A especialização está diretamente ligada à divisão do trabalho, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessários à realização de determinado trabalho. O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivação dos funcionários devido a realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade. (SANTOS, 2003)


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