Administração de Pessoas as relaçÕes entre pessoas e organizaçÕES



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1.4.3 Sistema de autoridade
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização, sendo constituído por:


  • amplitude administrativa e níveis hierárquicos;




  • delegação; e




  • descentralização/centralização.

Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico imediato.


A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida”, desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos. (SANTOS, 2003)
Amplitude de Controle


  • “A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz”. (SANTOS, 2003)

Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa, ocorrerá:




  • perda de controle;




  • ineficiência de comunicações;




  • queda do nível de qualidade;




  • demora na tomada de decisões; e




  • desmotivação dos funcionários.

Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa, ocorrerá:




  • falta de delegação;




  • custos maiores;




  • subotimização da alta administração;




  • desmotivação; e




  • pequeno desenvolvimento de RH.


Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado,criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Podemos entender como delegação:


  • a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;




  • a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e




  • quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da tarefa.


Descentralização / Centralização
Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta direção de uma empresa. Suas vantagens são:


  • menor número de níveis hierárquicos;




  • melhor uso dos recursos humanos, recursos de materiais e recursos tecnológicos;







  • uniformidade nos processos técnicos e administrativos;




  • decisões estratégicas mais rápidas; e




  • maior segurança nas informações.

Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.


Vantagens:


  • geração de maior especialização nas unidades organizacionais;




  • menor exigência de tempo nas informações e decisões;




  • maior desenvolvimento de recursos humanos;




  • maior motivação;




  • possibilidade de maior participação;




  • tomada de decisões mais próximas dos fatos;




  • maior criatividade e inovações; e




  • maior tempo para a alta administração.




1.5 Tipos de departamentalização
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades:

1.5.1 Departamentalização por quantidade
Para desenvolver este tipo de departamentalização, a empresa deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído, principalmente, devido aos seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2002):


  • o desenvolvimento dos recursos humanos;




  • os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e




  • não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.



1.5.2 Departamentalização por função
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.


1.5.3 Departamentalização territorial / geográfica
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

1.5.4 Departamentalização por produtos / serviços
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. A seguir, apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.

1.5.5 Departamentalização por clientes
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

1.5.6 Departamentalização por projetos
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo ou de uma parte do projeto. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na seguinte definição: “projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.” (OLIVEIRA, 2002)
A departamentalização por projetos é típica de empresas de engenharia que se ocupam temporariamente de projetos específicos. Por exemplo, a Construtora Mendes em janeiro de 2006 tinha os projetos “Viaduto Colméia”, “Fábrica Zeta” e “Condomínio Astúrias”. Em janeiro de 2008 tem os projetos “Fábrica Zeta”, “Avenida Três Lagoas”, e “Barragem do Minho”. Os projetos constituem conjuntos temporários de atividades.

1.5.7 Departamentalização matricial
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Fayol (1916),. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado, se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência. (SANTOS, 2003)
Do ponto de vista evolutivo, segundo Santos (2003), a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram:


  1. baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;




  1. falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.



Muitas empresas, ao se depararem com um ambiente cada vez mais competitivo, viram-se imobilizadas pela estrutura tradicional, a qual dificultava a implementação de mudanças. A importância de se promover mudanças nas empresas fez com que se desenvolvesse a idéia de “equipes de projetos”, que buscava reunir técnicas e esforços específicos, paralelos às atividades funcionais, para incorporar inovações nas organizações.
Assim, uma forma de incorporar a realização de projetos, dentro das organizações funcionais, foi a integração de uma estrutura exclusivamente funcional com uma estrutura exclusivamente por projeto. Surge assim, uma estrutura híbrida, chamada de Estrutura Matricial. Conforme Mc Lagan & Nel (2000:26), a estrutura matricial surgiu nos anos de 1970 graças à NASA ( National Aeronautics Space Administration) e outras grandes organizações voltadas para projetos. Mas os resultados não foram satisfatórios para a maioria das organizações que adotaram esse modelo.
Ao criar gerências funcionais e gerências de projeto independentes, disputando os mesmos recursos, a estrutura matricial gerou conflitos de autoridade entre as gerências e confusão para os subordinados que passaram a ter duplo comando. Além disso, era comum a isenção de responsabilidade de uma gerência em relação às ações da outra gerência (o discurso é carregado de “eles” versus “nós”). A proposta matricial pode inicialmente funcionar (pelo menos em aparência) enquanto houver atuação direta do principal executivo da empresa nos conflitos naturalmente gerados por esta estrutura. Entretanto, com o passar do tempo, os “jogos de poder” tomam cada vez mais o tempo das pessoas, passando o desempenho empresarial para o segundo plano. Assim, este tipo de estrutura pode provocar uma diminuição do compromisso das pessoas com o resultado empresarial, principalmente, em função dos seguintes motivos:


  1. Criação de um ambiente de dúvida quanto à autoridade;




  1. Preocupação em sobreviver politicamente na estrutura torna-se maior do que a vontade de gerar resultados;




  1. Muitos méritos são inadequadamente atribuídos e, normalmente, os fracassos geram “caças às bruxas” entre os times dos “eles” versus “nós”;




  1. Inibição da gerência funcional em criar oportunidades de melhorias, visto que muitas destas melhorias poderiam sofrer interferência da gerência de projeto, direta ou indiretamente.

A Construtora Mendes, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Cada um dos seus projetos (“Fábrica Zeta”, “Avenida Três Lagoas”, e “Barragem do Minho”) se subordina a diversos departamentos: RH, Finanças, Suprimentos. Embora para cada projeto exista um responsável, todos eles, nos casos de admissão e demissão de pessoas, seguem as instruções de RH; a aprovação e pagamento de despesas são feitos por Finanças e as compras concentram-se no departamento de Suprimentos.



1.5.8 Departamentalização mista
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.

1.5.9 Estrutura da qualidade total

A partir dos anos de 1980, por meio dos programas de Qualidade Total, foi disseminada a idéia de formar diversas “equipes de trabalho” (ou “times”), tanto para solução de problemas quanto para geração e implementação de melhorias. Com isso, surgiram pessoas ou equipes responsáveis pelos programas de qualidade, posicionadas na estrutura organizacional como órgãos de staff de alguma diretoria ou da presidência. Estes, muitas vezes distantes dos gestores de linha neste tipo de estrutura, nem sempre propiciaram os resultados esperados ao longo do tempo.



Apesar do entusiasmo e dos resultados iniciais, normalmente ocasionados pelo apoio do Presidente, a força dessas equipes foi gradualmente diluída pelas prioridades da rotina, estabelecidas pelos gestores de linha que até “apoiavam” as iniciativas das equipes, mas que eram cobrados e avaliados apenas pelos resultados da rotina. Nos Programas de Qualidade Total, os conflitos de autoridade foram bem menores que nas Estruturas Matriciais, entretanto a isenção de responsabilidade pela gerência de linha, de uma maneira ou de outra, também acabou ocorrendo. Neste tipo de estrutura, era comum que os gestores de linha perguntassem para os grupos de staff: “E aí, como está a qualidade?”. Como se a qualidade fosse algo independente deles.
Em síntese, a implementação da GQT (Gestão pela Qualidade Total) utilizou um tipo de estrutura, na qual se criava um (ou mais) órgão(s) responsável(is) pela introdução da filosofia e práticas de gestão voltadas para a melhoria contínua. O órgão principal normalmente estava ligado à presidência e era conduzido por uma pessoa politicamente respeitada. Dentro das diretorias, quando não se criavam departamentos específicos, estabelecia-se o papel de coordenadores da qualidade como co-responsáveis pela disseminação da GQT. Esses coordenadores eram pessoas consideradas capacitadas e estimadas dentro da diretoria. Atuavam como multiplicadores e, normalmente, acumulavam esta responsabilidade em conjunto com suas atividades funcionais. Também se procurava estabelecer uma definição de “equipes permanentes” para tratar tanto “processos” intradepartamentais quanto interdepartamentais, muitas vezes denominadas de “comitês”.
Para certas necessidades específicas, como solução de problemas, eram estabelecidas equipes de força tarefa temporárias. A figura acima representa como a GQT abordava a estrutura organizacional. Ao longo do tempo, essa forma de visualizar a estrutura parece não ter colaborado para sustentar o que se pretendia. O problema inicia-se com a idéia passada pela estrutura organizacional (fig.4), na qual a imagem dominante continuava sendo a estrutura funcional tradicional, mantendo as atividades em equipe em segundo plano, representadas simplesmente por agrupamentos pontilhados sobre a estrutura funcional vigente. Além disso, na maioria dessas empresas, nem o desenho desses agrupamentos pontilhados no organograma eram apresentados formalmente (somente o departamento da qualidade era apresentado, como um órgão de staff), agravando a falta de compromisso dos gestores com essas atividades em equipe. Uma das conseqüências desta estrutura organizacional da GQT foi o fato de ter gerado, para muitos gestores, uma mensagem inconsciente de que o seu principal papel continuava restrito à estrutura funcional vigente.
Além disso, a criação de um departamento de qualidade, ligado à presidência, acarretou a noção de que a qualidade tinha um responsável maior e que os gestores teriam apenas um papel de apoio. Os gestores de linha consideravam que já estavam colaborando bastante por ceder algumas horas de seus melhores homens, entretanto suas prioridades para esses homens nem sempre estavam relacionadas à GQT e sim às suas atividades funcionais vigentes. Assim, a GQT era vista como uma “outra gestão” a qual o gestor deveria apoiar, mas que não era de sua responsabilidade.
1.5.10 Estrutura em “Hipertexto”
A partir dos anos de 1990, consolida-se a importância das organizações voltadas para o conhecimento. Começam a surgir novas alternativas de estruturas organizacionais.

Uma proposta interessante de estrutura é a apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997:196), a qual foi denominada de estrutura em “hipertexto” (estrutura ou contextos independentes sobrepostos, mas interligados), que é constituída de 3 níveis (ou contextos) interconectados:


  1. Sistema de negócio – consiste da estrutura funcional tradicional, voltada para a rotina;




  1. Equipes de projeto – consiste de uma estrutura temporária formada por pessoas oriundas do sistema de negócio, que passam a se dedicar exclusivamente a um projeto, até a sua conclusão;




  1. Base de conhecimento – é uma representação simbólica imaginária, a qual não existe como uma entidade organizacional real, nem como atividade ou nem como agrupamento de pessoas. Sua apresentação se deve ao foco do autor na questão da criação do conhecimento.

Nas palavras dos autores citados, a estrutura em Hipertexto permite um processo dinâmico de criação de conhecimento da seguinte forma: “Os membros de uma equipe de projeto no nível superior, selecionados em várias funções ou departamentos no nível de sistemas de negócios, engajam-se em atividades de criação de conhecimento. Seus esforços podem ser direcionados pela visão da empresa, apresentada pela alta gerência. Quando a equipe conclui sua tarefa, os membros passam para o nível de base de conhecimento e fazem um levantamento do conhecimento criado e/ou adquirido durante seu tempo de permanência na equipe de projeto. Esse levantamento inclui sucessos e fracassos, que são documentados e analisados. Após a recategorizaçao e recontextualização do novo conhecimento adquirido, os membros da equipe voltam ao nível de sistema de negócios e engajam-se em operações de rotina até que sejam chamados novamente para outro projeto. A capacidade de alternar de forma rápida e flexível diferentes contextos de conhecimento determina definitivamente a capacidade organizacional de criação de conhecimento” (Nonaka & Takeuchi, 1997:196).


Pode-se considerar essa proposta como um grande avanço na perspectiva organizacional, onde uma organização de projetos atua concomitantemente, numa dimensão paralela, com a estrutura funcional. A estrutura em hipertexto respeita e evolve a autoridade hierárquica existente, pois é por meio dos gestores que se estabelecem os projetos. Entretanto, existe uma afirmação generalizada do autor quanto à necessidade de dedicação exclusiva das pessoas aos projetos. Isto pode ser adequado para determinados projetos especiais que envolvem grandes oportunidades e investimentos. Mas, nas empresas, existem diversos outros projetos que geram melhorias e que podem, e devem, ser tratados com dedicação em tempo parcial. Além disso, outras atividades multifuncionais, de caráter intermitente, com equipes permanentes (ex: utilizadas para planejamento e controle de produção), não estão sendo consideradas na estrutura representada.

1.5.11 Estrutura celular
Uma alternativa desenvolvida foi o “modelo organizacional celular” apresentado por Paiva (1999:113). Este modelo foi elaborado sob a argumentação de que seria necessária uma estrutura organizacional que fosse adequada ao aumento da complexidade das inter-relações, ao aumento da complexidade para ganhos de produtividade e ao aumento da concorrência. Nesse modelo, as células organizacionais possuem profunda relação com os processos multifuncionais da organização, tal que as células têm status diferenciado: estratégico, tático e operacional. Desta forma, as células de rotinas seriam realizadas através de uma organização hierarquizada de processos, de acordo com seu status, (apesar de o autor não considerar que as células sejam hierarquizadas). E ainda, paralelo às células de rotina, haveria células de projeto, de caráter temporário, que seriam responsáveis pelas mudanças (conforme fig. 6). Sob a ótica do autor do “modelo organizacional celular” as células podem ter diferentes naturezas, tais como: (a) Células permanentes (com delimitação física dentro da empresa ou apenas com relações virtuais); (b) Células Periódicas – típicas das atividades estratégicas e táticas (envolvendo planejamento e controle intermitentes); (c) Células eventuais.
Esta estrutura defende a idéia de que as pessoas não possuem mais cargos, e sim funções em uma ou mais células, de acordo com suas competências. Apesar do aspecto inovador, o modelo propõe uma ausência de autoridade hierárquica, o que na prática tem se mostrado problemático. Como citado anteriormente, a questão da autoridade é inerente a organização de pessoas, pois mesmo no caso de um modelo celular alguém tem que definir quem participará de quais células.

1.5.12 Estrutura Tríplice
Nas empresas de sucesso as pessoas estão cada vez mais agindo além da hierarquia, assumindo responsabilidades e mobilizando pessoas de diferentes áreas e níveis. Isto porque, acima de uma posição no quadro organizacional, as pessoas estão percebendo que fazem parte de um sistema em que todos estão inter-relacionados e que todos podem atuar em diferentes papéis, contribuindo de diversas maneiras em diferentes momentos.
A Estrutura Tríplice está estabelecida de forma tridimensional, através de uma pirâmide com base triangular. Desta forma, as diferentes perspectivas de atuação das pessoas podem ser consideradas concomitantemente, sem serem excludentes ou sobrepostas. Assim, a forma adequada de cada pessoa atuar na organização passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice, valorizando-se a contribuição para melhorias e ampliando sua atuação antes restrita ao cargo funcional. A base da estrutura piramidal está associada às inter-relações informais, que poderiam ser associadas a uma estrutura organizacional informal, a qual pode ser muito flexível, mutante e desalinhada com os objetivos organizacionais, tal que os esforços para representá-la não justificaria sua utilidade prática. Isso não significa que essas relações não sejam importantes, apenas que estabelecer uma representação formal da estrutura das mesmas não se justifica. Ou seja, no que tange às inter-relações informais a melhor maneira de administrá-las é através dos aspectos comportamentais da gestão de pessoas, e não através da infra-estrutura.

Desta forma, a pirâmide ao ser desmembrada numa forma plana (desconsiderando a base da pirâmide), estabelecem-se três perspectivas possíveis de estruturas formais concomitantes, dentro das quais, todos em uma organização devem se considerar como possíveis atuantes:



  1. Estrutura de Base Permanente: estrutura organizacional para atividades contínuas. Envolve formas tradicionais de departamentalização e definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e responsabilidade necessárias para as atividades rotineiras, as quais propiciam os bens e serviços atuais. Normalmente engloba as atividades contínuas, de natureza relativamente repetitiva e exige conhecimentos especializados.




  1. Estrutura Semipermanente: estrutura organizacional para atividades intermitentes. Envolve a formação de equipes com atividades periódicas, mas com finalidades permanentes, cujas pessoas são oriundas da Estrutura de Base Permanente, com o objetivo de tratar tarefas distintas das atividades contínuas dos indivíduos (ou seja, distintas das rotinas funcionais especializadas), podendo até estar relacionadas a estas.




  1. Estrutura Temporária: Estrutura organizacional para atividades temporárias. Envolve a formação de equipes temporárias (típicas de projeto e forças-tarefa). Da mesma forma que a estrutura anterior, as pessoas são oriundas da Estrutura Base Permanente. Nesta perspectiva, predomina o foco nas soluções de problemas específicos e em mudanças específicas com prazos delimitados (projetos). Assim, esta estrutura é propícia para a troca e ampliação de conhecimentos necessários, para lidar com inovações e problemas mais complexos. Observando a atuação das pessoas em organizações de alto desempenho, percebe-se que estão presentes as perspectivas propostas pela estrutura tríplice, mesmo quando não formalizadas por essa estrutura. Portanto, a representação tríplice procura reconhecer formalmente como as pessoas colaboram, ou podem colaborar, de forma mais ampla.

Na Estrutura Tríplice uma mesma pessoa pode ter atuação tanto em atividades de naturezas diversas quanto em níveis distintos de decisão (estratégico, tático e operacional).


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