Administração de Pessoas as relaçÕes entre pessoas e organizaçÕES



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1.10.3 Motivação e Desempenho
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica clara, nesse sentido, a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. As necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.
Na medida em que a motivação está associada a desempenho, convém ver, ainda que resumidamente, algumas teorias motivacionais.

1.11 Teorias motivacionais
Entender o processo motivacional dos seres humanos é um desafio que psicólogos, administradores e outros cientistas do comportamento enfrentam constantemente. O que motiva uma pessoa e faz com que ela tome determinadas atitudes? Esta é uma questão que ainda não foi plenamente respondida pois, apesar de várias pesquisas terem sido realizadas e diversas teorias formuladas visando explicar a motivação humana, perdura, ainda, muitas lacunas, distorções e desconhecimento acerca do assunto.

1.11.1 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin sobre o comportamento social, segundo Chiavenato (1998) baseia-se em duas suposições fundamentais:


  1. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.




  1. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.



1.11.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
Elaborada com base em pesquisas sobre a relação entre a produtividade e a moral, analisavam os aspectos agradáveis e desagradáveis no ambiente de trabalho. Herzberg chegou à conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho, denominados fatores intrínsecos ou de motivação. Os aspectos insatisfatórios tratavam das condições dentro das quais o trabalho era executado, chamados fatores extrínsecos ou higiênicos.

Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados podem motivar as pessoas. (CHIAVENATO, 1998)

1.11.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Esta teoria parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. As necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primárias – necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas – necessidades secundárias: sociais, de estima e de auto-realização

1.11.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom
Esta teoria enfatiza as diferenças individuais, reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam inseridas. Segundo Vroom, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:





  • • A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais,




  • • A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.



1.11.5 Teoria de McClelland
David McClelland, por meio da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos que orientam a dinâmica do comportamento humano: realização, afiliação e poder. Esta teoria sustenta que os indivíduos têm diferentes níveis de motivação, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização, motivação pelo êxito. A motivação pelo êxito, segundo MacClelland é aprendida inicialmente na infância.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg.
Os indivíduos com necessidade de realização:


  • não encontram realização em situações de rotina ou situações em que são oferecidas recompensas ou outro tipo de satisfação que não criam condições para o “realizador”.




  • busca de maneira persistente o seu próprio aperfeiçoamento.




  • o motivo fundamental é o padrão de excelência por ele definido e buscado à sua maneira.




  • a realização está em apresentar um bom desempenho e um bom ajustamento no trabalho.

Os indivíduos com alto grau de necessidade poder:




  • Orientam-se para a satisfação dessa necessidade, dando importância ao fazer dinheiro, conseguir status e poder.




  • Estabelecem como metas e objetivos pessoais o atingimento do poder e a obtenção de status.




  • Os seus padrões de realização no trabalho são geralmente baixos e pouco importantes para eles.

O “poder”, quando surge como necessidade de realização preponderante, ou seja, o poder pelo poder, com o objetivo de dominação ou de imposição de uma ideologia específica, geralmente se encontra associado com a necessidade de “afiliação”, que permite o estabelecimento das relações sociais, a integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou indivíduos, necessárias até certo ponto à própria manutenção do poder.


Os indivíduos com necessidade de afiliação são indivíduos que apresentam suas realizações nas relações sociais.


  • A integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou indivíduos são os fatores mais importantes.


Necessidades Psicológicas
Foram encontradas, também, certas necessidades que se integram com o objetivo de permitir a realização da necessidade predominante. Os indivíduos com preponderância da “necessidade de realização” apresentam geralmente alto grau de “necessidade de poder” e grau moderado de necessidade de afiliação.
O “poder”, nesta situação, é tomado como um pré-requisito ou uma condição para a “realização”.
Os indivíduos, cuja necessidade dominante é a de realização, que são os que encontram motivo fundamental no padrão de excelência por eles definidos, desajustar-se-ão mais facilmente nas organizações burocráticas, pois dificilmente conseguirão atingir, nessas organizações, um nível de excelência de realização criativa.
Ao contrário, os indivíduos cuja necessidade predominante é de poder são os que mais facilmente se ajustam e se integram às organizações burocráticas. Da mesma forma, observou-se que os indivíduos com fortes necessidades de afiliação limitarão seus padrões de realização em benefício de sua aceitação por grupos ou indivíduos.

1.11.6 Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor

As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que conduz as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização deseja que elas façam, similar à orientação da Administração Científica de Taylor e a Clássica de Fayol. Nesta abordagem, as convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:


  • O homem é indolente e preguiçoso por natureza.




  • Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.




  • O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.




  • Resiste a mudanças.




  • A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas. Somente considera o salário como o único estímulo.


Na Teoria X, as organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.
Na teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo, segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais as seguintes:


  • Descentralização das decisões de responsabilidade,




  • Ampliação do cargo para maior significado do trabalho,




  • Participação nas decisões mais altas e administração consultiva,




  • Auto-avaliação do desempenho.



A teoria Y parte da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhes condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

1.11.7 Estrutura dos tipos motivacionais de Schwartz & Bilsky
A estrutura de Schwartz & Bilsky deixa claro que os valores se alternam hierarquicamente na escala de prioridades que cada pessoa possui, determinada obviamente pelo interesse pessoal.
Tamayo (1993) apresenta a estrutura motivacional que Schwartz & Bilsky (1987) elaboraram, tendo como base as “exigências universais do ser humano que constituem a fonte dos valores que se expressam através de dez tipos motivacionais”:


  1. Hedonismo (HE): “a gratificação de necessidades físicas é transformada em valores socialmente reconhecidos. A meta motivacional deste grupo de valores é o prazer e a gratificação sensual.”




  1. Auto-realização (AR): “a sua meta é o sucesso pessoal obtido através de uma demonstração de competência que, geralmente, leva ao reconhecimento social.”




  1. Poder social (PO): o funcionamento da sociedade parece exigir algum sistema de estratificação de função e de responsabilidade. Desta forma, surgem no grupo as relações de dominação e submissão. Para justificar este fato da vida social, o poder é transformado em valor. Necessidades individuais de dominação e de controle podem também ser transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz, a meta deste tipo de valores é a procura de status social, prestígio e controle sobre pessoas e recursos.




  1. Autodeterminação (AD): “os valores de auto- determinação procuram a independência de pensamento, ação, opção...”




  1. Conformidade (CO): “a sua meta motivacional é o controle de impulsos e do próprio comportamento em conformidade com as expectativas sociais.”




  1. Benevolência (BE): “a meta motivacional é o interesse e a preocupação com o bem-estar das pessoas íntimas.”




  1. Segurança (SE): “a meta dos valores deste tipo é a integridade pessoal e de pessoas e grupos de identificação, assim como a estabilidade da sociedade e de si mesmo.”




  1. Tradição (TR): etimologicamente significa a transmissão, a transferência de princípios, ideais e costumes. Todas as sociedades desenvolvem usos, costumes, práticas e símbolos que representam o seu destino e a sua experiência comum. A tradição é algo que brota da comunidade e que se transforma em símbolo da sua própria sobrevivência (Durkheim, 1954). A meta motivacional dos valores relativos à tradição é o respeito e a aceitação dos ideais e costumes da sua sociedade.




  1. Estimulação (ES): “Os valores deste grupo têm como meta a procura de excitação, novidade e mudança, que parecem ser necessárias para poder manter um nível satisfatório de funcionamento.”




  1. Filantropia (FI): “Compreensão e aceitação dos outros e preocupação com o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional “universalismo”. Em português a palavra filantropia expressa diretamente o interesse teórico e prático pela felicidade dos homens.”

De acordo com Tamoyo (1993), na estrutura motivacional os cinco tipos de valores que expressam interesses individuais, como autodeterminação, estimulação, hedonismo, realização e poder social ocupam uma área contígua que é oposta àquela reservada aos três conjuntos de valores que expressam primariamente interesses coletivos (benevolência, tradição e conformidade). Os tipos motivacionais segurança e filantropia, constituídos por valores que expressam interesses tanto individuais como coletivos, situam-se nas fronteiras destas duas áreas.




2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceito de ARH
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo & Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema que baseado em quatro funções básicas:


  1. preenchimento de cargos (recrutamento);




  1. treinamento e desenvolvimento (prepará-los);




  1. motivação (estimulá-los) e




  1. manutenção (mantê-los na organização).

Os objetivos dessas quatro funções envolvem:




  1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;




  1. treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;




  1. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;




  1. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.

Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes que formam um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.


Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Este autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:


  • políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização.




  • práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo.

Administração de pessoas ou Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São eles, para Chiavenato (2005:4):




  • prover pessoas;




  • aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação);




  • manter pessoas;




  • desenvolver pessoas;




  • monitorar pessoas.



2.2 Objetivos de ARH
Os objetivos da ARH, Segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:


  1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;




  1. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e




  1. alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.


Cabe à Gestão de Pessoas:
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.


2.3 O papel da administração de recursos humanos
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal, de maneira que seja capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização. Isso significa:


  • Obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes;




  • Balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;




  • Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer;




  • Criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário;




  • Atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.

A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis dentro das empresas. São eles:




  1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;




  1. administração da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos de RH;




  1. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução de seus problemas e necessidades, para com isso obter maior envolvimento e competência desses profissionais;




  1. administração da transformação da mudança para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança aconteça.



2.4 Principais características e dificuldades na ARH
A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações, embora a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, É uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc. diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um caráter multivariado.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização como a aspectos externos ou ambientais.

Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação; outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.


2.4.1 O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. (Chiavenato, 2004)
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está constituído em uma área, departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma responsabilidade de toda a equipe que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos que exerce seu papel de staff.




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