Administração de Pessoas as relaçÕes entre pessoas e organizaçÕES



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Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são custos decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados:
Reflexos na produção


  • Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído;




  • Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no cargo; e




  • Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal




  • Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas;




  • Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos colegas;




  • Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e




  • Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.

Custos extralaborais




  • Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado;




  • Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;




  • Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; e




  • Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado.

Custos extra-operacionais




  • Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;




  • Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;




  • Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado;




  • Acréscimo de acidentes – e conseqüentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido à intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; e




  • Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado.

Custos extra-investimentos




  • Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém-admitidos em período de ambientação e treinamento; e




  • Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.

Perda nos negócios




  • Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.

A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas para a obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família.



3.5 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se à ausência, em momentos em que o empregado deveria estar trabalhando normalmente. (CHIAENATO, 2004)
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário. Às vezes, essas causas podem estar na organização como:


  • Supervisão/gerenciamento deficiente;




  • Empobrecimento das tarefas;




  • Falta de estímulo (incentivo e motivação);




  • Condições, incluindo ambiente, desagradáveis;




  • Falta de integração funcionário x organização.

As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. As causas do absenteísmo, segundo Chiavenato (2004), são:




  1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;




  1. doença não-comprovada. – Exemplo: gripe;




  1. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros etc;




  1. atrasos involuntários por motivos de força maior;




  1. faltas voluntárias por motivos pessoais;




  1. dificuldades e problemas financeiros;




  1. problemas de transporte;




  1. baixa motivação para trabalhar;




  1. supervisão precária da chefia;




  1. políticas inadequadas da organização.



3.5.1 Cálculo do Índice de Absenteísmo, segundo Chiavenato (2004)
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado, em decorrência das ausências, em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.

Onde:
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de Homens-dia perdidos por ausência ao trabalho

EM = efetivo médio calculado por

Exemplo:
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e, duas outras, três dias cada. Considere-se o mês com 22 dias úteis.

Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meiasfaltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:

Onde:anos

IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de Homens-hora perdidos por ausência ao trabalho

EM= efetivo médio calculado por

Exemplo:
O exemplo anterior serve agora, considerando-se horas, em vez de dias. Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e, duas outras, três dias cada (24 horas). Considere-se o mês com 22 dias úteis (176 horas).

O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana.


Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:
a) Índice de absenteísmo sem afastados
Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:


  • Faltas justificadas por motivos médicos;




  • Faltas por motivos médicos não justificadas;




  • Atrasos por motivos justificados ou não justificados.



b) Índice de absenteísmo com afastados
É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:


  • Férias;




  • Licença de toda espécie;




  • Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho.

Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo.


3.5.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade:
Quando a rotatividade, assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários com relação à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativas dos seus funcionários com relação ao seu papel e a execução de suas funções na organização.
Hackman & Oldham (1980) fi zeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial motivador e a satisfação no ambiente de trabalho, determinaram como essas condições podem ser criadas e sugeriram, para isso, três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados psicológicos '63ríticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e que não podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho, a saber:


  • Conhecimento dos resultados do seu trabalho;




  • Responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho;




  • Significância percebida do seu trabalho.

Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados psicológicos. São cinco as características do trabalho:




  • Variedade de habilidade;




  • Identidade da tarefa;




  • Significação da tarefa;




  • Autonomia;




  • Feedback do trabalho.

Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o crescimento individual e satisfação com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom, 1997):




  • a remoção de níveis hierárquicos da produção;







  • a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais inferiores das empresas;




  • as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores;




  • a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.

Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado, compreendendo que estes recursos tão importantes não são apenas o pessoal que organização trabalha, mas, principalmente a própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas que integrarão as equipes de trabalho, e o primeiro passo a ser dado é o recrutamento e a seleção desse pessoal.



3.6 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Conforme Marras (2000:70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Entende-se, assim, que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de uma requisição de pessoal. Para Marras (2000: 71), o recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.
O recrutamento requer cuidado no planejamento que podemos classificar em três fases:


  • o que a organização precisa em termo de pessoas;




  • o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer;




  • onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e quais as técnicas de recrutamento aplicar.

Chiavenato (1999:54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam especifica mente, para concentrar seus esforços de recrutamento.


O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”. Chiavenato (1999:92)
Podemos adotar dois tipos de recrutamento interno e externo.


  • Interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa.




  • Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em outras empresas. Sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos.

Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou misto.




  • O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção.




  • O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.




  • O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa transferida, devendo, assim, se fazer um recrutamento externo.




3.6.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno, devem-se considerar os resultados:


  • dos testes de seleção;




  • das Avaliações de Desempenho;




  • dos Programas de Treinamento;




  • da análise da Descrição do Cargo atual e do vago;




  • do Exame do Plano de Carreira;




  • da Verificação das condições de Promoção/ Transferência.

A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. São elas:


Vantagens do recrutamento interno


  • Aproveita melhor o potencial humano da organização;




  • Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;




  • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;




  • Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;




  • Não requer socialização organizacional de novos membros;




  • Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;




  • Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Vantagens do Recrutamento Interno, segundo Carvalho (1997):


Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho que atua na organização torna-se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga anunciada pela companhia.
Economia; com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e identificação entre os vários quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna-se bem mais rápido.
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no processo de referências de empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados com maior intensidade para aproveitar as vagas disponíveis.
Desvantagens do recrutamento interno


  • Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;




  • Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;




  • Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;




  • Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;




  • Mantém e conserva a cultura organizacional existente;




  • Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista elevação da moral interna. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar esse desempenho. Com o candidato interno, essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco ou dificuldade.



3.6.2 Recrutamento externo
As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma política de recrutamento externo, pode-se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.


Vantagens do recrutamento externo


  • Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades;




  • Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;




  • Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;




  • Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações;




  • Incentiva a interação da organização com o MRH;




  • Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.


Desvantagens do recrutamento externo


  • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;




  • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;




  • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais;




  • Exige esquemas de socialização organizacional;




  • É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.



3.6.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo; um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e recrutamento externo e recrutamento interno concomitantemente.

3.6.4 Fontes de recrutamento
Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se as seguintes técnicas de recrutamento:
Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos em veículos específicos como jornais e revistas técnicas e específicas ou em jornais de grande circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouco duração e, como fator negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial;
Arrendamento: contratar pessoal especializado, terceirizado por determinado período de tempo, ou em definitivo. Esta prática tem sido adotada com grande freqüência em nossos dias;
Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências encaminham os profissionais já pré-selecionados;
Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, desempenho escolar e dinâmica pessoal para solução de problemas;
Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros de aviso na Portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. É uma técnica simples e barata;
Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;
Sindicatos de empregados: a mão-de-obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte importante de empregados;
Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costuma trazer retornos vantajosos para a organização;
Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de acordo com as necessidades;
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via internet;
Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de recrutamento em organizações que são propriedades de família;
Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado;
Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais que estão em processo de desligamento da organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente somente empresas;
Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide organizacional, como presidente, diretor.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas de recrutamento são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, pedido feito pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o método de recrutamento mais adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao recrutamento externo.

3.7 Seleção
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa, visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são:


  • especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e




  • características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. É freqüente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao cargo. Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão fi al: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.


A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985:161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000:111) afirma que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção, verificando a importância de essa estratégia partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia.
Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psico-métricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114)
Segundo Robbins (2000:236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa.
Neste sentido, Gross & Lima (2004) dizem que, na prática, sabemos que, geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais, fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo, como afirma Balerini apud Cross & Lima (2004): “Independente do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado.”

3.7.1 Seleção por competências
Segundo Gross & Lima (2004) os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional. Mas, hoje, este quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, essas competências são formadas por:


  • competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir – adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;

— competências de gestão ou empresariais – representam a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das informações, visão estratégica;


— competências técnicas – referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são:


  • maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e de fácil utilização;




  • mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga;




  • maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;




  • boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada;




  • rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;




  • fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante;




  • aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos.



3.7.2 Seleção como um processo de comparação
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica avaliam-se os requisitos em x e Y, sendo (x) requisitos do cargo a ser preenchido e (y) perfil das características do candidato.


  • (x) requisitos do cargo a ser preenchido, (y) perfil das características do candidato;







  • Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo;




  • Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo maneira diferente.



3.7.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato
Interdependência com outras tarefas:


  • atenção dispersa e abrangente;




  • visão de conjunto;




  • facilidade de coordenação;




  • espírito de integração;




  • resistência à frustração;




  • iniciativa própria etc.



3.7.4 Técnicas de Seleção:


  • Análise curricular

Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.



Entrevista de Seleção

  • Entrevista de Seleção

Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa. Afirma, ainda, que, “embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente, não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato.



Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que estará inserida no processo de trabalho da organização.


  • Sugestões para entrevistar pessoas no processo de seleção

É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista: primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos.




  • Roteiro para a entrevista




  • liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato;




  • liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;




  • termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de trabalho em grupo.

Segundo Hajjar (2006):




  1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos, como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter que extrair qual foi, EXATAMENTE, a participação dele. Em alguns casos, você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta exata.




  1. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala Inglês; então fale 5 minutos em Inglês com ele. Pergunte sempre:




    • “Você estudou na Universidade tal? Quem eram seus professores?” – já analisei muito candidato que não conseguia lembrar o nome dos professores – o que é um mau sinal.




    • “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – Aqui existe um espaço enorme para descobrir pessoas com quem o candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco o seu perfil psicológico.




    • “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” – Todos dizem que os hobbies são cinema e leitura, mas não conseguem falar o nome do último filme a que assistiram ou livro que leram – mau sinal...




  1. Avise o candidato que você ligará para a empresa onde o candidato trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.

Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências e, por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal (CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são personalidade, vida profissional, educacional e social.




  • Tipos de entrevistas




  • Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.




  • Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).




  • Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fi quem a critério do entrevistador.




  • Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.



Provas de conhecimento ou capacidade
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são classificadas: quanto à sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas gerais ou provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou provas objetivas). CROSS & LIMA (2004)
As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral, línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico.


  • Testes Psicométricos

Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. CROSS & LIMA (2004)




  • Testes de Personalidade

É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch.




  • Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e não por leigos. CROSS & LIMA (2004)




  • Verificação de referências

Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser adquiridas por meio de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência.


Na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a:


  • interdependência com outras pessoas;




  • relacionamento humano;




  • habilidade interpessoal;




  • colaboração e cooperação;




  • quociente emocional;




  • liderança de pessoas;




  • facilidade e comunicação.

É impressionante a correlação existente entre organizações bem-sucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas é descentralizado, a fi m de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004)




4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação conhecido como Administração dos Recursos Humanos determina o que as pessoas farão na organização. A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar as atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; de direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.Já foi visto que políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.
Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.

As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada às expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização. Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional.


Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse aspecto. No caso da contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e alcance dos objetivos pessoais. Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de socialização feitas pela organização, pois trata de um processo em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, desta forma, bidirecional e recíproca. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender a se ajustar um ao outro.
Um programa de socialização deve conter:

  • Interesses organizacionais




  • Benefícios oferecidos




  • Relacionamento




  • Deveres e responsabilidades do novo participante




organizacionais

A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim como ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho, onde se discute:




  • Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos.




  • Supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário.




  • Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.

Segundo Chiavenato (2005:175), as empresas precisam promover a socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração:


1) formal ou informal


  • formal, com programas específicos de integração e orientação.




  • informal: coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção.

2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar;


3) uniforme ou variável


  • o programa uniforme estabelece estágios, padrões de transição da etapa inicial de entrante para etapa de funcionário;




  • o variável não prevê nenhum programa de integração.

4) seriado ou randômico




  • seriada utiliza papéis que treinam e encorajam, como nos programas de aprendizagem e tutoração;




  • randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.

5) reforço ou eliminação




  • reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo;




  • socialização por eliminação elimina ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.

Para Boog (1980:273), o treinamento de integração refere-se a um conjunto de práticas como reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às instalações da empresa etc., mais ou menos regulares e semelhantes de empresa a empresa.


O programa de treinamento integracional objetiva à ambientação, atuando para “familiarizar” e “ajustar” o novo funcionário à empresa, bem como ao seu processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que este novo funcionário “vista a camisa” da empresa, informando-o e sensibilizando-o. Para Chiavenato (1986:512), o treinamento de integração deve conter informações relativas:


  • à empresa (como história, desenvolvimento e organização);




  • ao produto ou serviço;




  • aos direitos e deveres do pessoal;




  • aos termos do contrato de trabalho;




  • às atividades sociais de empregados (benefícios e serviços);




  • às normas e regulamentos internos;




  • às noções sobre a proteção e segurança do trabalho;




  • ao cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção);




  • ao supervisor do novo empregado (apresentação);




  • às relações do cargo com outros cargos; e,




  • à descrição detalhada do cargo. Isto é realizado, no intuito promover a inserção correta do funcionário, permitindo vantagens, como redução do turnover, clarificação de informações ao empregado, entre outras.

Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá-los com a cultura da organização, com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização: as áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em suas funções e papéis.


Manual do funcionário:
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização constituem uma das principais condições para uma boa motivação no trabalho e, para atender essas condições, uma das ações necessárias é a produção de um Manual de Integração. O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, objetivando integrar o novo funcionário, e, muitas vezes, os veteranos – pois é imprescindível que estes últimos também sejam envolvidos – ao propósito da empresa, mostrar o sentido que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e, ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o nível de relacionamento.


4.2 Conceito de cargo
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações.
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais cargos. Segundo Pontes (2002:41) cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um cargo se caracteriza por colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve: o que ele faz, por que ele faz, como ele faz, de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e responsabilidades do cargo.
A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de determinado cargo; função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.

4.3 Descrição de cargos
É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os funcionários, para melhor administrá-los (CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho.

Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A descrição do cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997), a avaliação de desempenho tem como indicador o alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional (Dutra, 1996). Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante.
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades desse cargo, enquanto que as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo:


  • Titulo do cargo;




  • Responsabilidades do cargo como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo;




  • Relações como: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos (organograma);




  • Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos.



4.4 Análise de cargo
Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para seu desempenho adequado. Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo com eficiência por meio de um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que podem ser aplicadas, em geral, a qualquer tipo ou nível de cargo.


  1. Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões;




  1. Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física;




  1. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos;




  1. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de especificações. Estes fatores, por meio de um tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa forma, a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilitará a coleta de informações.


Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, a fi m de colocálos em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo.

4.5 Desenho de cargo
Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para executá-las e das relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para execução de tarefas maiores. O desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades e departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Princípios do desenho de cargo:


  • Hierarquia




  • Divisão do Trabalho




  • Amplitude de Controle




  • Disciplina rígida




  • Unidade de Comando




  • Especialização Funcional




  • Cadeia de Comando




  • Comunicação Formal




  • Valor de acordo com Posição Hierárquica

Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir condições fundamentais como:




  • Qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar, ou seja, qual é o conteúdo do cargo;




  • Quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado pelo funcionário com relação aos métodos e processos;




  • Quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário que ocupa o cargo deverá reportar-se (superior imediato);




  • Quais as relações com os demais cargos dentro do processo objetivando satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais e os requisitos pessoais do funcionário que ocupa o cargo.

Entende-se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário precisa obter para realizar as tarefas sob sua responsabilidade:




  • O que fazer – tarefas e atividades a executar;




  • Quando fazer – periodicidade;




  • Como fazer – processos, métodos, materiais e equipamentos necessários, pessoas envolvidas;




  • Onde fazer – local e ambiente de trabalho;




  • Por que fazer – Esta informação caracteriza o valor do cargo, seja filosófico ou social: objetivos do cargo, metas e resultados.




4.6 Modelos de desenhos de cargos
Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por cientistas comportamentais preocupados com os objetivos organizacionais. Entre eles podemos citar:


  • Modelo clássico ou tradicional;




  • Modelo humanístico;




  • Modelo contingencial.



4.6.1 Modelo de desenho clássico
Os engenheiros, pioneiros no movimento da Administração Científica (início do século XX) baseavam-se no princípio de que somente por meio de métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência possível. Acreditavam, ainda, que o homem era um mero apêndice da máquina, um recurso produtivo. É um modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e aos recursos físicos.
O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada, desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Pode-se observar, portanto, que este modelo era mecanista/mecanicistas, um modelo que não privilegia os indivíduos, as expectativas pessoais, evitando, assim, possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Na organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de máquinas.
Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração, efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores, “não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar. ”Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional”.
Modelo Mecanicista
O Modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para condições ambientais estáveis, que tem como características: centralização, formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples.
Características do Modelo:


  • Ênfase na tarefa e tecnologia;




  • Divisão de trabalho;




  • Cargos ocupados por especialistas;




  • Fundamentado na estrutura;




  • Eficiência por meio de método e racionalização do trabalho;




  • Preocupação com o conteúdo do cargo;




  • Baseado em ordens;




  • Disciplina, executa e obedece, hierarquia rígida;




  • Conceito homo economicus;




  • Recompensas salariais e materiais.

Assim, modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis.


Este é um modelo mecanista/mecanicista, um modelo que não privilegia os indivíduos, as expectativas pessoais, evitando possíveis conflitos entre os funcionários e a organização.
Modelo Contingencial
Este modelo ganhou o nome “contingencial” porquanto depende da adequação entre as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis deste modelo são a estrutura da organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. (HACKMAN, LAWLER III & Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada nas cinco dimensões essenciais do cargo:


  1. Variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.




  1. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.




  1. Significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.




  1. Identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a alcançar.




  1. Retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho.



Enriquecimento do cargo
As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o funcionário tenha satisfação intrínseca como responsável pelo resultado do cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim, três estados psicológicos nas pessoas:


  • percepção pelo significado;




  • percepção das responsabilidades pelos resultados;




  • conhecimento dos resultados.

O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser dinâmico e com uma contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Privilegia a responsabilidade dos responsáveis como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe de trabalho. É um modelo, portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos funcionários e a necessidade da organização.


Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho” (HERSEY & BLANCHARD, 1986:77). Para Chiavenato (1983) o enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que geram motivação e podem enriquecer o cargo/tarefa:


Práticas Administrativas Fator Motivador

A partir destas análises, é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco itens:




    1. Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.




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