AdministraçÃo geral sumário



Baixar 1 Mb.
Página21/34
Encontro18.07.2016
Tamanho1 Mb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   34

11. Benchmarking

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” a alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função – como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o que produz melhores resultados quando implementados na empresa como um todo.

O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização.

A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:


  1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

  2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

  3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivos de comparar competitividade.


A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas.
Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m desenvolvimento superior excelente.


ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING







Planejar

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar

2. Identificar o melhor concorrente

3. Identificar os Benchmarks

4. Organizar o grupo de avaliação

5. Escolher a metodologia de colheita de dados

6. Agendar visitas

7. Utilizar a metodologia de colheita de dados

8. Comparar a organização com seus concorrentes

Analisar

9. Catalogar as informações a criar em "centro de competências"

10. Compreender os processos e as medidas de desenvolvimento

Desenvolver

11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho

12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização

Melhorar

13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos da organização.

14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.

Revisar

15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.


12. Gestão de mudanças organizacionais

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das principais características dos tempos modernos.



Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.



1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança.

Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.

Através de:



  • Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.

  • Boas relações com as pessoas envolvidas.

  • Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

  • Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) Mudança ou movimento: Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.

Tarefa do gerente: Implementar a mudança.

Através de:


  • Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

  • Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.

  • Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.

Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.

Através de:


  • Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

  • Estímulo e apoio necessário às mudanças.

  • Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.


Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo.

O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.


O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar de falar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil a mudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o “fluxo” aprendido da vida organizacional.

Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança por causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para o bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela.


A resistência à mudança é um grande obstáculo em qualquer esforço de mudança planejado.

Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.





1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   34


©principo.org 2016
enviar mensagem

    Página principal