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14. Liderança Situacional




De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional "baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico".

Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis".

O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços".

Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da Liderança Situacional definem como "a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num sentido total.

Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança: determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.

A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo (imaturo/maduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder ao empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com um liderado com nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer, como, quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado para o liderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o líder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo com suas orientações. Este estilo implica comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento.

O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com o liderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder apóia os esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada de decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar (E4) com o liderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa específica. Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do líder comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.



15. Desenvolvimento de Equipes



A base fundamental do trabalho de cada executivo está na equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o executivo alcança metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-lo cada vez mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais.


Importante: Para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos claros, visão coordenada, uma distribuição adequada de papéis e posições, decisões colaborativas, liderança coordenada, novas idéias para a resolução de problemas e avaliação contínua de seu desempenho e eficácia.
Executivo e equipe devem estar constantemente debruçados nos fatores de avaliação do seu desempenho conjunto. A idéia é avaliar e tomar as ações corretivas para melhorar continuamente o trabalho de equipe. A meta? É alcançar nota 10 no resultado final.
Há uma variedade de tipos de equipes, a saber:

  • Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas.

  • Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa.

  • Equipes Autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

  • Equipes de força–tarefa: uma força–tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta.

  • Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas experientes, vindas de diferentes departamentos ou funções envolvidas. Os membros são geralmente designados, isto é, indicados pela administração.


Habilidades para o trabalho em equipe
Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforçadas e interdependentes entre si. A articulação dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propõem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver:

  1. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a total participação e autocrítica para melhorar incessantemente as condições de trabalho.

  2. Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.

  3. Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach7 e mentor.

  4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador, cada participante é um ator com responsabilidade compartilhada com os demais.

  5. Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Novas idéias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados.

  6. Habilidade de retroação e avaliação: para melhorar o aprendizado, comunicação, relacionamentos e qualidade de produtos e processos torna-se essencial a retroação e a avaliação. No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconheça seus pontos frágeis e possa corrigi-los adequadamente.

  7. Habilidade de planejamento estratégico: em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para identificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar estratégias e gerar um plano de ação que comprometa os membros em sua implementação.

  8. Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas: a equipe deve aprender por meio de participação, observação e correção a desenvolver reuniões mais curtas e mais produtivas. Os membros podem fazer rodízio como facilitadores, anotadores de idéias, controladores de tempo e observadores de processos para poderem melhorar as próximas reuniões.

  9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos.

  10. Habilidades de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradável e alegre como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.


Desenvolvimento de equipes:
É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de várias variáveis. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para a criatividade e inovação.

Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudanças. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível, participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.


Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber:

  1. Assessoria: fator relacionado a dar e receber informação.

  2. Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de novas idéias.

  3. Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de oportunidades.

  4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de aplicabilidade de novas abordagens

  5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a implementação das maneiras de trabalhar.

  6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de resultados.

  7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos sistemas de trabalho.

  8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e processos.

  9. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do trabalho dos membros da equipe.

Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores.



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