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18. Gestão de conflitos

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.



Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo).

Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:


  • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.

  • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.


Níveis de gravidade do conflito
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:


  • Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.

  • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto então manifestado externamente com clareza.

  • Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifesto pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre partes envolvidas.

Não se trata aqui de avaliar se o conflito é bom ou mau teoricamente, mas, por ser inevitável, é importante conhecer algo a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A vida de uma pessoa é constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira saudável até a sua resolução. Outros infernizam a vida da pessoa ou do grupo de pessoas. A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem.


Comportamento de conflito
O conflito pode produzir uma reação normal e sadia composta de três fases, a saber:


  • Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito. A espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via para algum tipo de ação do indivíduo) ou pode ser demorada (enquanto a solução não for encontrada pela pessoa).

  • Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade que a possibilidade de frustração pode provocar.

  • Resolução é o alcance da solução do conflito e o conseqüente alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos, tais como:

  • Evitação ou fuga: é uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergência de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo recuo, pela fuga, pelo afastamento, pelo não encontro, por regulamentos que proíbem determinadas ações ou relacionamentos etc. A evitação pode variar dentro de um continuum que vai desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada.

  • Impasse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. É basicamente uma situação de xeque, típica do jogo de xadrez. O impasse é um estado negativo que ninguém chega a nada. É difícil considerá-lo como um resultado.

  • Vitória / derrota: é uma situação em que as partes se defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e a outra perde. É a resolução denominada ganha/ perde: enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre uma perda. Essa situação é uma resolução radical e total: ganhar tudo/ perder tudo, isto é, tudo ou nada. Típica da colisão frontal de interesses, com a guerra.

  • Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais. Ou seja, tanto vitória como a derrota são extremas. Cada parte tem vitórias e ganhos, mas também tem derrotas e perdas. É o resultado mais comum na resolução de um conflito. A conciliação é feita na base de negociações e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliação procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma colisão agressiva. A conciliação também pode resultar em dois outros tipos de resolução: a resolução ganha/ ganha e a resolução perde/ perde. Na resolução ganha/ ganha, as partes são bem-sucedidas na conciliação, identificando soluções para os problemas que permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem ganhando alguma coisa, embora isso não constitua uma vitória total, mas uma vitória parcial para ambas. Na resolução perde/ perde, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por alguma forma de compromisso, nenhuma parte alcança tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para não se arriscarem a perder muito. As partem perdem, mas é uma derrota parcial.

  • Integração: é a resolução na qual os interesses de todos os lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois precise sacrificar algo. A integração exige que vá muito além da situação conflitiva, analisando e reanalisando os interesses subjacentes. A integração geralmente envolve um alargamento da visão da situação conflitiva, exigindo que as partes conflitantes se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou aparente. Baseia-se na análise de novos cursos de ação e requer criatividade, visão global e ampla perspectiva da situação enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses divergentes ou conflitantes é parte e função do processo de exercer poder dentro da empresa. É a integração que agrupa os interesses de diferentes pessoas e permite à empresa obter eficácia, que as pessoas isoladamente jamais atingiram.

Na realidade, a situação nem sempre é muito simples, pois a maior parte dos conflitos está envolvida por uma complexa trama de interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em uma escala contínua que vá dos interesses totalmente incompatíveis até os interesses comuns, mesmo diferenciados.


Estilos de Gestão de Conflitos
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) até a não-assertativa:


  1. Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total.

  2. Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

  3. Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

  4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. É não-assertativo.

  5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.


Os cinco estilos de gestão de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando com as pessoas


Gerenciamento do processo de tomada de decisão. Estrutura das decisões empresariais
Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decisões para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades é um ingrediente importante do trabalho de administrar. Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de situações que exigem escolhas.

Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com palavras diferentes, todas as definições exprimem a mesma idéia básica: um problema é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode ser vista da mesma forma; é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa.

Eis alguns exemplos de situações que apresentam problemas e oportunidades:


  • A empresa tem desempenho fraco diante de concorrência. Sua administração pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de suas formas de relacionamento com o mercado.

  • Há conflitos entre as áreas de produção e marketing. As duas áreas deveriam trabalhar em regime de cooperação.

  • A empresa pretende expandir as operações e tem capital suficiente.

  • A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos mercados.

Os exemplos mostram situações que exigem uma decisão, solução ou algum tipo de ação para:




  1. Passar de uma situação presente, em que há alguma dificuldade, para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta definição está estreitamente ligada ao processo de planejamento.

  2. Remover os obstáculos que dificultam a realização de um objetivo.

  3. Fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar oportunidades.


PROCESSO DECISÓRIO
Processo decisório é a seqüência de etapas que vai desde a identificação da sua situação até a escolha e colocação em prática da ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em prática cria uma nova situação, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:


  1. Identificação da situação. Este primeiro estágio de investigação procura mapear e identificar a situação, o problema ou a oportunidade. Apresenta três aspectos: definição do problema, diagnóstico e identificação de objetivos da decisão.

A – Definição da situação: geralmente a confusão sobre a definição do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a atenção do administrador e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definição da situação sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confusão de sintomas com problemas.

B – Diagnóstico das causas: quais as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a situação ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que poderão clarificar o problema? Que ações contribuíram para provocar o problema?



C – Identificar dos objetivos da decisão: após definir a situação e circunscrever suas causas, o próximo passo é decidir o que constituirá uma solução eficaz. Se a solução favorece o alcance dos objetivos organizacionais, ela é eficaz. Todavia, muitos objetivos ambíguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e não apenas restaurar o desempenho organizacional.


  1. Obter informação sobre a situação. Este segundo estágio é também de investigação. Significa a busca de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informações é fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situação ou do problema.




  1. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. È o estágio de desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decisões são programadas, torna fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não-programadas tornam este estágio bastante complicado, especialmente quando existem restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o número de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma técnica de tomada de decisão e de solução de problemas na qual as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupação com a realidade ou tradição. No brainstorming, o senso crítico e julgamental é totalmente afastado, para se gerar idéias e soluções criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas.

  2. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido. Neste quarto estágio, as alternativas de solução são avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada à solução. A alternativa escolhida deverá ser a solução mais satisfatória dentre todas e a que provoque o mínimo de conseqüências negativas para a organização. Muitas vezes, uma solução pode resolver os problemas de um determinado departamento e criar outros problemas para os demais departamentos da organização.




  1. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. É o estágio de implementar a solução escolhida. Implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar seu orçamento de despesas e programar as ações que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar responsabilidade para as tarefas específicas envolvidas. Assim, recursos, orçamentos, programas e relatórios de progresso são aspectos essenciais para implementar a solução de muitos problemas.




  1. Avaliar os resultados obtidos. É o sexto e último estágio, durante o qual se monitora e avalia os resultados da solução. Todas as ações para implementar uma decisão devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da decisão? As pessoas estão se desempenhando de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os concorrentes estão dando? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente?

Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua seqüência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando não há muita pressão, algumas delas podem ser ampliadas ou estendidas.




Na verdade, a tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige outra decisão e assim por diante, até chegar ao objetivo proposto. O resultado é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é uma figura que mostra a seqüência do processo decisório e o desdobramento das alternativas de cursos de ação e as decisões seguintes.


O processo de tomar decisões em uma organização ocorre sob várias condições e circunstancias que tornam o processo desafiador e complexo. É o que chamamos de ambiente de decisões.
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