AdministraçÃo geral sumário



Baixar 1 Mb.
Página32/34
Encontro18.07.2016
Tamanho1 Mb.
1   ...   26   27   28   29   30   31   32   33   34

9. Gabarito

01) Resp: C


02) Resp: C
03. Resp: C

Conforme estudamos, planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. Assim, projetam-se ações específicas por meio das quais os objetivos devem ser perseguidos.


Comentários às outras alternativas:

a) O planejamento não pode anular ameaças. Pode apenas tentar minimizá-las elevando o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente, reduzindo riscos.

b) Não se pode controlar todas as variáveis do processo produtivo. Pode-se tentar controlar o máximo de variáveis possíveis.

d) Planejar não pode ser entendido simplesmente como definição de custos. Conforme estudamos, é muito mais que isso.

e) Não se pode antecipar o que ocorrerá no futuro, mas pode-se tentar prevê-lo. O futuro é incerto, ou, quase incerto. Incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou quando não se tem controle sobre os eventos. Para uma organização, o futuro torna-se incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. Mas nem todo futuro é desconhecido ou incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, porque estão sob controle, são conseqüências previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares.


O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro.

04. Resp: D

Comentários às outras alternativas:

b) trata-se da eficácia.

c) Trata-se da eficiência.

A e E) Efetividade.


05. Resp: C

Esta questão nos define “planejar” de uma maneira bem completa!

Conforme estudamos, planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã.
Comentários às outras alternativas:

A e B) Estão corretas, porém incompletas.

d) Trata-se da função organização.

e) Trata-se da função controle.


06) Resposta: B
07) Resp:D
08. Resp: E

Todas as afirmativas estão de acordo com tudo que estudamos sobre Planejamento estratégico.


09. Resp: C
10. Resp: E


O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos:


Certeza, incerteza, e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.

A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura o equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.


A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.
Quanto às filosofias de planejamento, segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes, apresentados aqui em sua forma pura, a saber: satisfação, otimização e adaptação. Na realidade, quase todos os processos de planejamento são formados por uma mistura das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.

A filosofia mais utilizada é a satisfação, que se resume em fazer bastante bem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta que satisfaça o tomador de decisões.

O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição de objetivos ‘satisfatórios’, ou seja, que sejam tanto desejáveis quanto viáveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de que “se não se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que se possa medir ou então aquilo que não se queira medir”. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meios satisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las. Além disso, tais metas serão revistas apenas se e quando passarem a ser inviáveis.

O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‘arte do possível’, procurando maximizar a viabilidade.


A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimização. Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhor possível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelos matemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de decisão. O otimizador procura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em uma única medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode não conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seu trabalho.

Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessários para obter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa ser obtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados balanceando custos e benefícios.


A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação, ponto de vista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda claramente conceituado e sistematizado.

O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeira refere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu processo e não em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos gestores da organização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver uma organização e um sistema eficaz de administrá-la que evite as constantes correções de deficiências passadas, concentrando-se no planejamento ‘prospectivo’, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação do futuro desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reações do planejamento. Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza, incerteza e ignorância, e as reações podem ser compromisso, contingência e adaptação. A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questões, situações que podem ser antecipadas e, para isso, há o planejamento de compromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso se confirmem as expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irão mudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso, prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da ignorância refere-se a situações que não podem ser antecipadas, como catástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma organização.

Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos de mudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longa duração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em instalações, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variações esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação procura mudar o sistema de forma que se possa ter ‘naturalmente’ mais eficiência.


11. Resp: A
Comentários às outras alternativas:

b) Trata-se da análise interna.

c) Trata-se da análise externa.

d) Conforme estudamos, esta não é a definição de missão.

e) Na análise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em evidência seus problemas e qualidades, isto é, os pontos fortes e os pontos fracos (a melhorar), o ponto neutro também tem grande importância no processo, refere-se aquilo que empresa ainda não possui ou ainda não aplica, esse ponto tende a tornar-se forte ou fraco a longo prazo.
Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.
12. Resp: D

O Planejamento estratégico é desenvolvido no nível institucional da organização, ou seja, é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores.

Como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.

O Planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.

O Planejamento operacional é desenvolvido no nível operacional. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional.
13. Resp: d

Conforme estudamos, a descrição refere-se ao planejamento estratégico.


14. Resp: e

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados.

As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementação do planejamento.
15. Resp: B
16. Resp: A
17. Resp: E

I. Está errada porque seria um foco Limitado de Mudança – Não se pode mudar subsistemas isoladamente dentro da empresa, pois estes são interdependentes e tendem a ser anulados pelo sistema mais amplo.

Uma empresa que realiza mudanças nos processos tecnológicos, por exemplo, sem alterar simultaneamente sua estrutura para se adaptar a isso, a mudança na tecnologia provavelmente não será aceita.

II. Correta. A cultura de uma organização inclui seus valores, suas convicções e atitudes e é a força propulsora por trás de seu comportamento. Quando o comportamento ou conduta da organização já não servem mais para ela atingir seus valores maiores, torna-se necessário que a organização se comporte diferentemente. Uma mudança no comportamento organizacional geralmente requer uma mudança na cultura da organização. Muitas vezes, é difícil realizar uma mudança na cultura organizacional, porque isso requer alterar os valores e as convicções subjacentes que sempre nortearam a organização.

Como a mudança é continuamente necessária às organizações para adaptação aos seus ambientes, a organização precisa aprender a mudar com fluência. Tendo uma cultura favorável à mudança e, sendo assim, mais flexível, a organização já sairá na frente de seus concorrentes.

III. Correta. Os funcionários estão constantemente se adaptando à grandes reorganizações em seu trabalho, resultando em insegurança e instabilidade. Pesquisadores identificaram desconfiança e cinismo entre funcionários sobre a gestão das organizações que mudam freqüentemente o que pode limitar a probabilidade de sucesso a longo prazo.

IV. Correto. Um certo grau de estabilidade é necessário para o mínimo de planejamento e o conseqüente êxito da empresa a longo prazo.

V.Correta. É uma junção do que vimos nas afirmativas III e IV.


18. Resp: E

I. Errada. Seria uma ação que geraria alto índice de desmotivação e incerteza entre os funcionários.

II. Correta. Diminui a insegurança e a incerteza.

III. Errada. É necessário que a organização desenvolva novos procedimentos de trabalho que reforcem as mudanças que estão sendo implantadas. Novos procedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a fidelidade aos antigos valores dos quais a organização quer se afastar. Entretanto, para isso, não é preciso demitir os ocupantes dos cargos, é possível treiná-lo e obter um bom resultado.

IV. Correta. Líderes precisam reconhecer que o ambiente e os membros organizacionais se esforçaram para manter as coisas como estavam. Eles precisam influenciar seus funcionários a aceitarem as mudanças e a cooperar.
19. Resp: A
20. Resp: C
21. Resp: A
22. Resp: A

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente


23. Resp: D

A afirmativa está errada porque se não há muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 não motiva a equipe, não gera criatividade nem trabalho cooperativo.


24. Resp: C

Conforme estudamos, de acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.


25. Resp: C

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de produção.

A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência.


Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administração Científica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é a ênfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.
26. Resp: A
Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Essas três características permitem avaliar o “grau de favoralidade “ da situação para líder.
a. As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é desfavorável para líder.

b. O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para líder.

c. PODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desconfortável.
Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações em inúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características da situação, chegaram às seguintes conclusões:


  • A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para líder.

  • A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

O modelo de Fildler teve mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderança situacional, mas sua proposições são muito questionadas por outros pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder são negligenciados. Todavia, manteve-se do modelo de Fildler a idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Essa idéia foi decisiva no desenvolvimento subseqüente dos estudos sobre liderança.
27. Resp: D
28. Resp: A

Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.



A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) desejados.

A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho.

1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.

2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.

3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente.

4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos.


29. Resp: C


01. (FGV – MPE/Amazonas - Agente Técnico – Administrador – 2002) A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamentos. Maslow arranja as necessidades humanas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. A força que leva cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuadamente como ser humano classifica-se como uma necessidade:

(A) de estima

(B) fisiológica

(C) social

(D) de auto-realização

(E) de segurança



02. (FGV – MPE/Amazonas - Agente Técnico – Administrador – 2002) Douglas McGregor preocupou-se em distinguir duas concepções opostas de administração, denominadas Teoria “X” e Teoria “Y”. De acordo com a Teoria “Y”, supõe-se que:

(A) o homem é primariamente motivado por incentivos econômicos.

(B) o homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos.

(C) os objetivos individuais, em geral, se opõem aos objetivos da organização.

(D) o homem é basicamente incapaz de autocontrole e autodisciplina.

(E) o potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.



03. (Cesgranrio - TCE/RO – Administrador – 2007) Maslow foi um dos ícones da Teoria Comportamental da Administração. Ao propor um estudo sobre a motivação humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples às mais complexas.

Imaginando-se um indivíduo que precise satisfazer seus anseios de alimentação, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfação de uma necessidade:

(A) de auto-realização.

(B) de estima.

(C) de segurança.

(D) fisiológica.

(E) social.

04. (Cesgranrio - TCE/RO – Administrador – 2007) “O Tribunal de Contas é uma Instituição que denota o conceito principal da Teoria dos Sistemas, que é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes que formam um todo combinado.”

CHIAVENATO, 2003.

A proposição que reflete a exata estrutura de um sistema, considerando o ambiente, é representada por:

(A) entrada – processo – saída – retroação.

(B) entrada – retroação – saída – processo.

(C) entrada – retroação – processo – saída.

(D) saída – processo – entrada – retroação.

(E) saída – retroação – entrada – processo.



05. (NCE-UFRJ – AGU – Administrador – 2006) Um fator que contribuiu substancialmente para a penetração da Teoria de Sistemas na Administração de Empresas foi:

(A) comportamento do indivíduo na tomada de decisões;

(B) transformação devida aos conflitos organizacionais;

(C) a impessoalidade nas relações interpessoais;

(D) o desenvolvimento da cibernética e da tecnologia da informação;

(E) a divisão do trabalho.




06. (NCE-UFRJ – AGU – Administrador – 2006) A Teoria Matemática da Administração aplicada a problemas administrativos:

(A) resulta na mudança da cultura organizacional;

(B) define um estilo de administração;

(C) determina a impessoalidade nas relações;

(D) é característica fundamental para a divisão do trabalho;

(E) é mais conhecida como Pesquisa Operacional.



07. (NCE-UFRJ – AGU – Administrador – 2006) A tecnologia da informação aplicada às organizações permite aperfeiçoamento das formas de trabalho e também a introdução de novas formas e processos, trazendo como conseqüência(s):

(A) coordenação dos processos à distância e diminuição da análise da informação;

(B) monitoração menos rigorosa da situação dos processos e coordenação entre tarefas, processos e pessoas;

(C) automação dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano;

(D) coordenação entre tarefas e processos, reduzindo a captação on-line da informação;

(E) aumento da acessibilidade e diminuição dos sistemas de apoio à decisão.



08. (FCC – TRF/1ª Região – Analista judiciário – 2001) A motivação das pessoas

  1. Depende delas estarem de “bem” com a vida.

  2. Depende do ambiente de trabalho.

  3. É determinada pelo estilo do líder.

  4. Depende principalmente da remuneração.

  5. Está condicionada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às pessoas.

9. (FCC – TRE/Paraíba – Analista Judiciário – 2007) Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classificadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:

(A) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento.

(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

(C) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.

(D) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

(E) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaças psicológicas.


10. (FGV – MPE/Amazonas – Administrador – 2002) A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamentos. Maslow arranja as necessidades humanas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. A força que leva cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuadamente como ser humano classifica-se como uma necessidade:

(A) de estima

(B) fisiológica

(C) social

(D) de auto-realização

(E) de segurança


11. (Cesgranrio – Transpetro – Administrador Junior – 2006) Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão abrangente da motivação do indivíduo, conhecida em Administração como a “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Segundo esse autor, as necessidades humanas mais elevadas, que levam o indivíduo a tentar desenvolver seu próprio potencial e a si mesmo como pessoa humana são as necessidades:

(A) de segurança.

(B) de estima.

(C) de auto-realização.

(D) sociais.

(E) fisiológicas.


12. (Cesgranrio – DNPM – Analista Administrativo – 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atender às necessidades:

(A) fisiológicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realização.

(E) de segurança.


13 – (NCE/UFRJ – AGU – Administrador – 2006) A teoria de Abraham Maslow identifica cinco níveis distintos de necessidades individuais. Sobre o tema, é correto afirmar que:

(A) necessidades fisiológicas são aquelas que envolvem auto-respeito e reconhecimento por parte dos outros;

(B) necessidades de auto-realização são aquelas que consideram o desejo de realizar todo o potencial da pessoa;

(C) necessidades sociais são básicas e envolvem água e alimento;

(D) necessidades de estima são aquelas que consideram o desejo de auto-realização, autoconfiança, reconhecimento e respeito;

(E) necessidades de segurança envolvem a autopreservação e o desejo de apreço e reconhecimento dos colegas.


14. (CETRO – TCMSP – Agente de Fiscalização – 2006) As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão satisfeitas. Uma implicação importante da abordagem de satisfação de necessidades é que existem dois passos básicos na motivação dos funcionários:

1º) Você precisa saber o que as pessoas desejam, que necessidades elas estão tentando satisfazer.

Para saber quais são as necessidades, você pode perguntar diretamente ou observar a pessoa. Você pode obter essa informação indiretamente se conhecer melhor os empregados. Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados, imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educação, seu histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na carreira.

2º) Você precisa dar a cada pessoa a oportunidade de satisfazer necessidades no trabalho. Por exemplo: a uma pessoa com uma forte necessidade de autonomia, convém permitir que ela trabalhe independentemente.

De acordo com as proposições sobre motivação humana, o indivíduo deve ser eficaz na medida em que seu trabalho consegue atingir os objetivos da organização, e eficiente, na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais.

De acordo com a proposição sobre a motivação humana de Maslow - hierarquia das necessidades - listada na coluna da esquerda, numere a coluna da direita.




1. Necessidades de Auto-realização

A. Horário de trabalho razoável

2. Necessidades de Estima

B. Interação com clientes

3. Necessidades Sociais

C. Participação nas decisões

4. Necessidades de Segurança

D. Remuneração e benefícios

5. Necessidades Fisiológicas

E. Orgulho e reconhecimento

Assinale a alternativa que demonstra as associações corretas.

(A) 1- C / 2-E / 3-B / 4-D / 5-A

(B) 1- C / 2-A / 3-D / 4-B / 5-E

(C) 1- E / 2-C / 3-B / 4-D / 5-A

(D) 1- B / 2-A / 3-C / 4-E / 5-D

(E) 1- C / 2-E / 3-B / 4-A / 5-D

15. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Para Hezberg as pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados fatores


  1. sociais

  2. motivacionais

  3. fisiológicos

  4. de higiene

  5. de estima


16. (Comperve – MPE/Paraíba – Técnico de Promotoria – 2007) Um consultor de recursos humanos constatou, através de uma pesquisa de clima organizacional numa autarquia de limpeza urbana, que os funcionários entrevistados destacaram os seguintes aspectos como pontos fracos:

I. Tipo de supervisão.

II. Reconhecimento no exercício da função.

III. Salários.

IV. Possibilidade de enfrentar desafios.

V. Plano de carreira.

VI. Iluminação do local de trabalho.

VII. Segurança no trabalho.

Analisando esses pontos fracos segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, é correto afirmar que são considerados fatores de motivação apenas:


  1. I, IV e VI

  2. I, III e VII

  3. II, V e VI

  4. II, IV e V

  5. III e VII



17 - (NCE/UFRJ – Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador – 2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderança são influenciadas pelos pressupostos do líder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a denominada “Teoria X” acreditam que:

(A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade;

(B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa média é apenas parcialmente utilizado;

(C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas;

(D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se possível;

(E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as recompensas associadas à sua consecução.

18) A Teoria Contingencial da Administração prega como ideal:


  1. A mudança da cultura organizacional tomando como base o aprendizado organizacional.

  2. A busca da eficiência sistêmica através do método dos tempos e movimentos.

  3. A manutenção de determinados padrões organizacionais para planejar os melhores resultados.

  4. A existência de uma melhor forma de organizar, a qual depende do treinamento contínuo dos funcionários.

  5. A adaptação da organização ao ambiente.

19) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao seu ambiente, Nesse sentido foi possível pensar num modelo mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afirmar que:



  1. Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às condições do ambiente.

  2. As organizações devem escolher um dos modelos de forma à garantir sua sobrevivência.

  3. O modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo mecanicista se adapta à incerteza.

  4. As organizações devem escolher o modelo orgânico porque este garante o sucesso.

  5. As organizações podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente.



20. (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No que se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.



1   ...   26   27   28   29   30   31   32   33   34


©principo.org 2016
enviar mensagem

    Página principal