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FORÇA-TAREFA


É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. É composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: “Comissão do orçamento”, onde são reunidos os Secretários de Planejamento, Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema, todos retornam às suas funções de origem.


F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).

A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.




Tipos de departamentalização

Características
Vantagens
Desvantagens

FUNCIONAL

Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho por especialidade. Auto-orientação. Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

PRODUTOS

OU SERVIÇOS



Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidades por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação ideal para circunstâncias mutáveis.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

GEOGRÁFICA

OU TERRITORIAL



Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

CLIENTELA

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.)

PROCESSO

Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

PROJETOS

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro.

Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.

Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:



  1. Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

  2. Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.

  3. Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.

  4. Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.

Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.




A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).




  • Cadeia de Comando

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade2 que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa.


O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos avanços da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.


  • Amplitude de controle


A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.


A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da organização.
Organizações altas e organizações achatadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.





Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado




Organização “achatada”

(horizontalizada)




Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado.

Organização “alta”

(verticalizada)


  • Centralização/Descentralização

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização.

A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.


As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.





  • Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.

Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.

Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual é inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado.




A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários adotarem comportamentos alternativos como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão dos corretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomia para decidir quando comprar ou vender as ações negociadas.

Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

SUMÁRIO

1 –A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes.

2 – É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração, ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.

3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das organizações.

4 – Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.

5 – A organização formal apresenta cinco características, a saber: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff.

6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).

7 – A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por projetos, ou por ajustamento funcional.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do administrador, Processo Administrativo, departamentalização.
3.3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.


A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:


  1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.

  2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

  3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

  4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

  5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

  6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

  7. Apoio intensivo do staff.


Fixação de Objetivos:
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.

A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.

c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão.

d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.

e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

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