Aprendizagem e Auto-Organização



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Processos de Gestão 2002/2003

Licenciatura em Engenharia Informática

Resumo do 4º Capítulo de

Imagens da Organização – Gareth Morgan



Aprendizagem e Auto-Organização

As Organizações como cérebros

Raul André Brajczewski Barbosa

Introdução

Existem três características essenciais do funcionamento cérebro que seria interessante aplicar às organizações. Estas são a flexibilidade, a criatividade e a robustez.

Muito do nosso pensamento actual concebe a organização como um relacionamento entre partes especializadas ligadas por linhas de comunicação, comando e controlo. Mesmo quando são feitas tentativas de deixar de parte o modelo mecanicista percebe-se que isto é apenas possível através de novas formas de ligação entre as partes organizacionais.

Usando o cérebro como uma metáfora para a organização pode tornar-se viável o desenvolvimento da habilidade para realizar o processo de organização de forma a promover a acção flexível e criativa. As organizações baseadas em princípios mecanicistas são adequadas para desempenhar actividades fixas de forma óptima em circunstâncias estáveis. Quando essas condições são perturbadas estas organizações encontram muitos problemas. Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização questionem o que estão a fazer e alterem o seu procedimento para levar em conta novas situações. É precisamente por esta capacidade que o cérebro é conhecido. Este ponto foi já tocado superficialmente quando da estruturação de diversas organizações com unidades de planeamento e decisão centrais, que são capazes de pensar pela totalidade da organização, controlar e integrar. É, no entanto, muito menos comum pensar sobre as organizações como se elas fossem cérebros e ver se é possível difundir as características do cérebro por toda a organização, contrastando com a criação de unidades especiais.



Organizações como cérebros processadores de informações

Caso se pense sobre isso, cada aspecto do funcionamento organizacional depende do processamento de informações, sejam de um tipo ou de outro. Cada elemento da organização procede de acordo com informações e regras predeterminadas. As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomada de decisão. Nas organizações mecanicistas esses sistemas são altamente rotinizados. Nas organizações matriciais e orgânicas estes sistemas são mais temporários e flúem livremente. Pode-se, então, tentar compreender as organizações através das características do seu processamento de informações.



Processamento de informação, decisão e planeamento organizacional

Esta é conhecida como a abordagem da tomada de decisão e explora o paralelismo entre tomada de decisão humana e organizacional, argumentando que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, uma vez que os seus membros estão limitados no seu processamento de informações. As pessoas têm de agir com base em informações incompletas, exploram apenas um número limitado de alternativas de decisão e são incapazes de atribuir valores correctos aos resultados. Isto leva a que seja apenas possível chegar a formas limitadas de racionalidade. Estes limites sobre a racionalidade humana são institucionalizados na estrutura e modelos de funcionamento das nossas organizações. Como consequência, esta teoria descreve as organizações como tipos de cérebros que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de decisão de forma a tornarem-se administráveis. A hierarquia organizacional desempenha uma função semelhante, fornecendo canais de resolução de problemas para ajudar a tornar a vida mais administrável.

Desde o aparecimento desta forma de pensar as organizações, numerosos pesquisadores devotaram considerável atenção para entender a organização do ponto de vista do processamento de informação. Grande parte do trabalho focou os métodos utilizados pelas organizações para lidar com a incerteza e complexidade apresentadas pelo ambiente. Actividades incertas requerem que maiores quantidades de informação sejam processadas entre quem toma decisões. Quanto maior é a incerteza, mais difícil é programar e rotinizar uma actividade através do planeamento prévio de uma resposta e as organizações encontram formas de controlar os resultados (colocando metas e objectivos) em vez de controlar comportamentos (através de regulamentos).

Isto tem levado à criação de sofisticados Sistemas de Informação dentro das organizações, com o objectivo de facilitar o processo de decisão e gestão das mesmas. Em certos casos torna-se difícil distinguir organização do sistema de informação, como é o caso do comércio electrónico, em que a organização permanece cada vez mais dentro do sistema de informação.

A evolução de organizações para sistemas de informação é então capaz de as transformar estrutural e espacialmente mas a questão realmente importante levantada pela metáfora do cérebro é, no entanto, se as organizações se tornarão mais inteligentes.

Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender

Como podemos planear sistemas capazes de aprender de forma semelhante ao cérebro? Esta pergunta tem preocupado o grupo de cientistas que se interessou pelos problemas de inteligência artificial no domínio da cibernética.

A habilidade de um sistema funcionar segundo um comportamento auto-regulador depende de um processo de troca de informação que envolve o feedback negativo. Sistemas de feedback negativo funcionam detectando erros e corrigindo-os de forma automática. A cibernética apresenta quatro princípios-chave. Primeiro, os sistemas devem ter a capacidade de monitorar aspectos significativos do seu ambiente. Segundo, devem relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema. Terceiro, devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas. Quarto, devem iniciar acções correctivas quando são detectados desvios. Desta forma, o sistema pode operar de forma inteligente e auto-reguladora. Todavia, a capacidade de aprendizagem assim definida está limitada pelo facto de o sistema poder apenas manter o curso de acção determinado pelos padrões que o orientam. Isto funciona de forma correcta quando a acção definida pelos padrões se adequa às mudanças encontradas no ambiente. Quando não é este o caso, o sistema de feedback negativo irá tentar manter um padrão inapropriado de comportamento.

Surge, por este motivo, a distinção entre o processo de aprendizagem e o de aprender a aprender. Esta distinção é identificada em termos de aprendizagem em “ciclo simples” e “ciclo duplo”.



Podem as organizações aprender a aprender?

Muitas organizações tornaram-se excelentes na aprendizagem em ciclo único, desenvolvendo a capacidade para monitorar o ambiente, colocar objectivos e avaliar o desempenho geral do sistema em relação a esses objectivos. No entanto, a capacidade de aprender em ciclo duplo revela-se mais difícil de atingir. Enquanto que algumas organizações tiveram sucesso institucionalizando sistema que revêem e desafiam normas operacionais em relação a mudanças que ocorrem nos seus ambientes, encorajando o debate contínuo e a inovação, muitas outras falham neste ponto. Existem três obstruções que merecem especial atenção e que levam ao insucesso do processo de aprendizagem:

1) É habitual a imposição de estruturas fragmentadas de pensamento aos membros das organizações, não os encorajando a pensar por si próprios. A racionalidade limitada cria barreiras à aprendizagem, sendo que os empregados são encorajados a ocupar e manter um lugar predeterminado dentro do todo, sendo recompensados por fazer isso. A aprendizagem em ciclo único pode assim evitar a aprendizagem em ciclo duplo.

2) O princípio da responsabilidade burocrática dita que os empregados são mantidos como responsáveis pelos seus desempenhos dentro de um sistema que recompensa o sucesso e pune as falhas. Desta forma, os empregados procedem protegendo-se a si mesmos e tendem a encontrar formas de ofuscar assuntos e problemas que os poderão deixar mal vistos. Além disso, existe a tentação de dizer aos gerentes aquilo que gostariam de ouvir. Se estes sistemas de imputabilidade fomentam este tipo de defesa, uma organização não será capaz de tolerar altos níveis de incerteza.

3) Existe frequentemente um desfasamento entre o que as pessoas dizem e aquilo que fazem. Muitos gerentes e empregados tentam transmitir a impressão de que sabem o que estão a fazer. Isto pode não ser apenas para impressionar os outros mas também para os convencer de que tudo vai bem e que conseguem lidar com o problema.

Existem algumas formas de superar estes problemas. Primeiro, é necessário valorizar uma abertura que aceita erros e incertezas como um aspecto inevitável da operação em ambientes mutáveis, permitindo aos membros da organização lidar com incertezas de forma construtiva. Segundo, é também necessário encorajar as abordagens que reconheçam a importância da exploração de diferentes pontos de vista, ajudando a definir meios para enquadrar e reenquadrar assuntos de forma a que possam ser encarados de forma aberta. Terceiro, deve evitar-se que a organização falhe em estar a par das solicitações do ambiente por estabelecer metas inflexíveis. Quando metas e objectivos têm um carácter predeterminado tender a oferecer estrutura para uma aprendizagem em ciclo único. O quarto princípio relaciona-se com a necessidade de incentivar a criação de estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriormente apresentados.



Cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos

Comparar o cérebro com um holograma é um passo no sentido do quarto princípio anteriormente apresentado. É possível estender essa imagem para criar uma visão da organização na qual as capacidades necessárias no todos estão embutidas nas partes, permitindo ao sistema aprender e auto-organizar-se. O segredo das capacidades do cérebro parece depender da condutividade entre neurónios, que permite processamento simultâneo de informação nas diferentes partes, o que é também a base da difusão holográfica. O cérebro é composto por unidades repetitivas do mesmo tipo, o que faz com que aquilo que se encontra como diferentes funções seja sustentado por estruturas muito semelhantes. Um aspecto interessante desta condutividade está no facto de criar um grau muito maior de ligações cruzadas e trocas que podem ser activadas em qualquer momento.

Construindo padrões de condutividade entre partes semelhantes podem-se criar sistemas que são tanto especializados como genéricos, bem como possibilitar a reorganização da estrutura interna e as funções de forma a que elas aprendam a enfrentar desafios colocados por novas solicitações.

Como facilitar a auto-organização: princípios do planeamento holográfico

Garantir o todo em cada parte, criar conexão e redundância, criar simultaneamente especialização e generalização e criar a capacidade de auto-organização é o que tem de ser feito para criar uma organização do tipo holográfico.

Qualquer sistema com uma capacidade de auto-organização deve ter um elemento de redundância. Foram sugeridos dos métodos para introduzir a redundância num sistema. O primeiro envolve a redundância das partes, no qual cada uma das partes é concebida para desempenhar a partir de uma função específica, sendo adicionadas partes especiais ao sistema com o objectivo de controlar, apoiar ou substituir partes que falhem. O segundo incorpora uma redundância de funções. Em vez de adicionar partes isoladas ao sistema, funções extra são adicionadas às partes em funcionamento, de forma a que cada unidade seja capaz de ter um conjunto de funções e não apenas uma função especializada.

Quando se implementa este tipo de planeamento organizacional chega-se, inevitavelmente, à pergunta a respeito de quanta redundância deverá ser incluída em cada uma das partes. Enquanto o princípio holográfico sugere que se deveria tentar integrar todas as partes ao todo, em muitos sistemas humanos isto é um ideal impossível. A ideia da variedade de requisito torna-se aqui importante. A diversidade interna de qualquer sistema auto-regulador deve atender à variedade e complexidade do seu ambiente para melhor lidar com os desafios por ele propostos. A variedade (redundância) deve ser sempre integrada num sistema em que seja necessária. Isto tem implicações importantes no planeamento de quase todos os aspectos da organização. Com frequência os administradores fazem o contrário – reduzem a variedade para chegarem a um maior consenso interno.

Para que estes princípios assumam uma direcção coerente devem ser mantidos em mente outros dois: o princípio da mínima especificação crítica e o de aprender a aprender.

O princípio da mínima especificação crítica sugere que administradores devam adoptar um papel de facilitadores, criando condições favoráveis a que o sistema encontre a sua própria forma. Quanto mais se tente especificar ou pré-planear aquilo que deve ocorrer, mais se desgasta a flexibilidade necessária. O perigo desta flexibilidade é que tem o potencial para se tornar caótica. É por isto que o princípio de aprender a aprender deve ser também desenvolvido. Para que o sistema holográfico adquira integração e coerência, bem como para evoluir em resposta às solicitações de mudança, as capacidades de aprendizagem devem ser activamente encorajadas. Uma das funções dos responsáveis pelo planeamento das condições favoráveis já referidas é a que diz respeito à ajuda para a criação de um contexto que promova esse tipo de identidade compartilhada e orientação para o aprender.



Forças e limitações da metáfora do cérebro

As principais forças das ideias exploradas são as suas contribuições para a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização. Sugere-se, em particular, que organizações inovadoras devem ser planeadas como sistemas aprendentes que dão ênfase especial a estar abertas à investigação e auto-crítica. A organização verdadeiramente inovadora necessitará de uma tradição e espírito holográficos em que as atitudes inovadoras e capacidades desejadas do todo estejam contidas nas partes.

Outra grande força baseia-se na sua contribuição para a compreensão de como a administração estratégica pode ser planeada para facilitar o aprender a aprender.

A terceira maior força da perspectiva desenvolvida é que esta oferece meios através dos quais se pode ultrapassar a racionalidade limitada anteriormente referida.



Finalmente, oferece meios de pensar sobre como desenvolvimentos da área informática e tecnológica podem ser utilizados para facilitar novos estilos de organização.

Contra estes pontos fortes é necessário identificar a fraqueza que é o perigo de se não levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e as realidades de poder e controlo, por outro. Outra fraqueza importante é o facto de que aprendizagem e auto-organização geralmente necessitam de importantes mudanças de atitudes e valores. Para muitas organizações isto solicita uma “mudança de personalidade” que só pode ser alcançada num período de tempo considerável.

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