Australian Business Excellence Framework e Balanced Scorecard: abordagens de gerenciamento na Era do Conhecimento



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Australian Business Excellence Framework e Balanced Scorecard: abordagens de gerenciamento na Era do Conhecimento




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Área Temática: Administração Estratégica




Resumo

O processo de transformação da sociedade exige dos indivíduos e das organizações uma concepção de mundo mais holística, de caráter ecológico, fazendo uso de recursos tecnológicos renováveis. Essa transformação na forma de perceber o ambiente social provém de uma mudança cultural já em curso, mas que, da mesma maneira que ocorreu com os povos primitivos, leva um certo tempo para ser considerada a cultura base da sociedade, necessitando fluir entre as gerações para se solidificar no seu âmago. As organizações já estão se preocupando em redefinir seus rumos buscando abordagens gerenciais integrativas que venham ao encontro dessa visão. Este trabalho apresenta, a partir de uma pesquisa exploratória, uma comparação entre as abordagens do Balanced Scorecard (BSC), atribuído a Kaplan e Norton (1992) e o Australian Business Excellence Framework (ABEF), baseada nos critérios do Australian Quality Awards, de 1987, relacionando-as aos valores emergentes da sociedade pós-industrial. Estas estruturas permitem às organizações uma gestão integrada com o ambiente, com foco na gestão do conhecimento organizacional.



Palavras-chaves: Gestão do conhecimento, Balanced Scorecard, Australian Business Excellence Framework.

Introdução

Como demonstra a história, viveram-se momentos de transição na estrutura da sociedade desde o início da civilização até os dias atuais e, mesmo agora, se está presenciando uma nova mudança na estrutura vigente. Essa mudança está direcionada para uma sociedade calcada no conhecimento que, para compreender, é necessário uma rápida indagação sobre as bases culturais herdadas pela sociedade.

As sociedades primitivas, conforme Maturana e Verden-Zöeler (2004), possuíam uma formação cultural matrística, que acabou cedendo espaço para uma cultura patriarcal originada dos povos indo-europeus. Essa mudança cultural se deu de forma transgeracional e fez com que os povos, anteriormente nômades e caçadores, baseassem sua economia no pastoreio e na agricultura. A cultura patriarcal levou os povos a luta pelo desenvolvimento social calcado no individualismo. Isso propiciou o crescimento econômico e a passagem de uma sociedade agrícola para a industrial com base no extrativismo.

Apesar da evolução da sociedade, principalmente em termos econômicos e no avanço da qualidade de vida, para alguns, nota-se que o crescimento proporcionado pelas sociedades agrícola e industrial trouxeram grandes malefícios, como a explosão demográfica, a poluição, a escassez de recursos naturais, o aumento da fome e da exclusão social, entre outros. Mas com o crescimento econômico, especialmente nos países industrializados, a população passou a receber maior instrução por meio dos sistemas educacionais e do avanço nas tecnologias de informação. Esse fato gerou um número de pessoas conscientes da degradação causada pelo sistema capitalista industrial, que passaram a ser seus maiores críticos.

Nas últimas décadas, principalmente a partir da segunda guerra mundial, a sociedade apresenta sinais de uma nova transformação na estrutura de base, passando da era industrial, baseada na extração de recursos não renováveis e de economia nacional, onde a atividade produtiva é a principal alavanca do crescimento econômico, para a pós-industrial, onde o conhecimento será o recurso fundamental em uma economia global integrada.

Essa nova sociedade, conhecida como sociedade do conhecimento, terá, conforme Angeloni (2003), uma concepção de mundo mais holística, de caráter ecológico, fazendo uso de recursos tecnológicos renováveis. Essa transformação na forma de perceber o ambiente social provém de uma mudança cultural já em curso, mas que, da mesma maneira que ocorreu com os povos primitivos, leva um certo tempo para ser considerada a cultura base da sociedade, necessitando fluir entre as gerações para se solidificar no seu âmago.

Concebendo essa mudança de sociedade e sua visão de mundo, as organizações já estão se preocupando em redefinir seus rumos buscando abordagens gerenciais integrativas que venham ao encontro dessa visão. Uma das abordagens gerenciais é o Balanced Scorecard (BSC), atribuído a Kaplan e Norton (1992). Essa abordagem busca uma maior integração, um vínculo das ações organizacionais com sua estratégia. Mais recentemente, em 1998, foi criado na Austrália, pelo prêmio australiano de qualidade, o Australian Business Excellence Framework (ABEF), abordagem baseada nos critérios do Australian Quality Awards, de 1987. O ABEF é uma estrutura de excelência em negócios que visa integrar, da mesma forma que o BSC, a estratégia com a ação organizacional. Ambas abordagens focalizam a gestão do conhecimento organizacional.

Este artigo tem o objetivo de discorrer sobre a sociedade pós-industrial e a necessidade da gestão e mensuração do conhecimento nessa sociedade, fazendo um comparativo entre o BSC e o ABEF, que são abordagens gerenciais de mensuração e gerenciamento de conhecimento, levando em consideração os valores que emergem com a perspectiva de mudança cultural que se está presenciando. Para tanto, o método de estudo utilizado foi uma pesquisa bibliográfica exploratória.



Sociedade do conhecimento ou pós-industrial

As mudanças sociais vivenciadas até o momento, foram concretizadas depois de séculos, não ocorreu de uma hora para outra, pois dependeram de transformações estruturais das sociedades. Assim foi quando se passou da sociedade primitiva matriarcal para a sociedade agrícola patriarcal e, dessa, para a industrial. O mesmo ocorre nesse momento de transição, onde se constitui uma sociedade baseada no conhecimento que Antunes (2000) chama de sociedade do conhecimento, Drucker (1993) de sociedade pós-capitalista, Schaff (1995) de sociedade informática e Kumar (1997) utiliza todas as denominações, além de pós-industrial e pós-moderna.

Durante séculos a economia e o desenvolvimento foram baseados no patriarcalismo agrícola e industrial de cunho extrativista, que segundo Maturana e Varela (2001) se estendeu às relações humanas, pois, até mesmo, quando o ser humano não serve, deixa de ser útil, para determinado grupo social, é descartado como todo e qualquer recurso utilizado. Essas atitudes culturais da sociedade patriarcal geraram crescimento e degradação, mas não trouxeram um real desenvolvimento pois, baseada nessa filosofia de extração, a sustentabilidade foi esquecida e, apenas, agora está se tornando uma preocupação social. Até então, segundo Morin e Wulf (2003), o crescimento econômico vivido baseava-se numa ideologia de melhoria nos padrões de vida ao redor do mundo, mas, na verdade, assiste-se uma verdadeira crise do progresso simplista calcado no crescimento técnico-econômico, fazendo ressurgir valores integrativos a muito perdidos pela sociedade moderna.

Mariotti apud Maturana e Varela (2001) advoga que essa crise foi gerada por problemas sociais, políticos, econômicos e culturais, causados pela herança de uma cultura patriarcal que vê o mundo de forma representacionista. Portanto, o representacionismo reforçou a crença de um mundo objeto que deve ser explorado em benefício do homem, sendo que essa idéia se estendeu às pessoas, criando a exclusão social.

Com o advento da ciência e da indústria a extração tornou-se mais acirrada produzindo sobras, resíduos e vários dejetos poluentes, a exemplo dos combustíveis fósseis, o dióxido de carbono, CFC, entre outros. Também, de acordo com Morin e Wulf (2003), a aplicação de métodos industriais à agricultura e a criação animal trouxeram enormes prejuízos a vida no planeta. No entanto, muitas pessoas, inclusive clientes de grandes organizações, estão criando consciência disso e modificando sua forma de pensar o mundo, sinalizando a possibilidade de se ter uma sociedade preocupada, não com o crescimento econômico, mas com um verdadeiro desenvolvimento sustentável, que só pode ser alcançado com o uso adequado do conhecimento.

Dentro desse contexto, Terra (2001) enfatiza que as organizações necessitam de equipes de profissionais coesos, onde a informação flua com naturalidade e o conhecimento seja compartilhado tendo como foco central às metas organizacionais, possibilitando a melhoria e a inovação contínua, gerando vantagem competitiva. Por isso, Zabot e Mello da Silva (2002) afirmam que a gestão do conhecimento está entre os temas mais discutidos atualmente, pois umas organizações querem triunfar sobre as outras. Ao criar e compartilhar o conhecimento, acelera-se os processos de melhoria em produtos e serviços além de propiciar inovações criando “rupturas” organizacionais que possibilitam um melhor posicionamento da organização frente ao cliente e a sociedade em geral.

A grande importância da gestão de conhecimento está na criação da vantagem competitiva sustentável que, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), só é possível pelo conhecimento compartilhado. Os autores advogam que a criação do conhecimento organizacional está fundamentada na conversão do conhecimento tácito em explícito. É nesse momento que convém discorrer sobre os processos e as estruturas organizacionais, pois na cultura organizacional tradicional, com base em funções e ênfase no controle, não existe flexibilidade, o que limita as relações da organização, o que impossibilita essa conversão, pois nas relações existentes é que se constrói os conhecimentos e a tecnologia é usada para acelerar esse processo, facilitando os diversos relacionamentos organizacionais.

Para Schaff (1995) o trabalho na sociedade vindoura será baseado nessas relações e calcado nos conhecimentos por ela criados e que serão indispensáveis para a adaptação ambiental e para o desenvolvimento de habilidades essenciais para a utilização da tecnologia crescente e aceleradas da revolução microeletrônica, que já se faz presente. Essa revolução, segundo o autor, acelera o processo de substituição da mão-de-obra pelas máquinas, caracterizando-se como uma nova revolução industrial, principalmente em relação ao salto qualitativo operado no desenvolvimento da tecnologia de produção.

Porém, Schaff (1995) destaca que os dois lados dessa revolução devem ser analisados, um busca libertar o homem do trabalho, o outro é a criação e ampliação de diversos problemas sociais relacionados à necessidade de encontrar uma instituição que possa substituir o trabalho humano para suprir suas necessidades, tanto materiais como de “sentido de vida”. Além desse problema, a nova revolução cria um imenso número de pessoas estruturalmente desempregadas, que perderam seus empregos em virtude da automação da produção e dos serviços, além da falta de desenvolvimento de competências para lidar com a questão. Agora, a problemática é o que fazer com essa massa de excluídos?

Então o conhecimento gerou e continua a gerar grandes malefícios sociais? A primeira vista sim, mas na verdade, o culpado não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz. Corroborando com isso, Schaff (1995) salienta que nenhum avanço no conhecimento é negativo, já que tudo depende de como ele é usado pelo homem, podendo ser utilizado para abrir caminho ao desenvolvimento sustentável ou continuar a ser usado em benefício de alguns poucos, dentro do extrativismo patriarcal.

Com relação ao uso que se fará do conhecimento na sociedade pós-industrial, as organizações terão papel fundamental na definição dos rumos das ações humanas relacionadas à utilização do conhecimento criado. Dentro dessa perspectiva, a tendência é mensurar e gerenciar o conhecimento e seu uso, mas deve-se perguntar os motivos que levam as organizações a adotarem abordagens gerenciais com essa finalidade. Será por causa de uma nova consciência baseada numa concepção ecológica ou continuará a ser em função dos benefícios individuais.


Impacto da sociedade pós-industrial sobre o trabalhador do conhecimento
O impacto da tecnologia sobre o emprego é, hoje, uma questão amplamente discutida, conforme Kumar (1997), dois funcionários públicos franceses em relatório oficial ao governo previam uma devastação em massa no mundo do trabalho, como conseqüência da telemática (casamento sinergístico entre computadores e as telecomunicações). Esses temores se confirmaram na sociedade atual. Com relação a isso, Santos (2003) advoga sobre a existência de uma terrível exclusão social agravada pela informação, pois esta, em vez de solucionar problemas típicos dos regimes capitalistas, agravou-os, porque criou uma nova classe de excluídos, os excluídos digitais, aqueles que não têm acesso a informação e não sabem lidar com a nova tecnologia.

Observa-se, então que o conhecimento tem grande influência sobre o trabalho e a vida social. Kumar (1997) acrescenta que o trabalho na sociedade pós-industrial exige um aumento no conteúdo de conhecimentos do trabalho existente, pois a nova tecnologia adiciona mais do que retira da qualificação dos trabalhadores. Outra influência é a criação e expansão de novos tipos de trabalho no setor de conhecimento, de modo que os trabalhadores em informação serão predominantes e constituirão o núcleo da economia.

No entanto, os postos de trabalho não fluem de setor em setor, não passam da agricultura para a indústria e dessa para serviços. A evolução tecnológica elimina esses postos em todos os setores. Serviços automatizados, bens eletrodomésticos entre outros, substituíram diversos trabalhadores de serviços e podem tornar supérfluo um número cada vez maior. Dentro das organizações, por exemplo, em virtude da tecnologia de informação e da automação, a classe de gerentes médios está desaparecendo e as estruturas estão ficando cada vez mais enxutas. Para Kumar (1997), as organizações do futuro terão apenas alguns executivos especialistas em pesquisa e desenvolvimento no alto e outros funcionários na base, o meio, antes pertencente aos gerentes, cede lugar à tecnologia de informação (TI) que permitirá o relacionamento da alta administração com as operações.

Figura1 –Organização da sociedade industrial e pós-industrial


Estrutura tradicional



Estrutura na sociedade pós-industrial

Nesta nova organização os trabalhadores serão responsáveis pelas atividades operacionais e táticas, sendo que esta última cabia aos gerentes médios. Os mesmos também, serão mais participativos referentes às decisões estratégicas (Matejka, 1995). No entanto, para possibilitar a execução das atividades táticas, a participação estratégica e até mesmo as funções operacionais, repletas de tecnologias, a exigência de conhecimento é muito maior, por isso, as organizações precisam utilizar abordagens que possibilitem a gestão e a mensuração do conhecimento organizacional, em todos os níveis.



Abordagens gerenciais para mensuração e gestão do conhecimento
Com o desenvolvimento econômico e tecnológico e a transição da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, os valores de mercado das organizações apresentam um gap em relação ao seu valor contábil, apresentado pela contabilidade tradicional. Muitos autores (Norton & Kaplan, 1997; Antunes, 2000; Edvinsson & Malone, 1998; Wernke, 2003) atribuem essa diferença ao capital intelectual, composto por ativos de mercado, humano, propriedade intelectual e infra-estrutura. Isso gerou uma corrida pela mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis.

Um dos pioneiros na busca pela mensuração do capital intelectual foi o grupo Skandia que criou seu método num grande número de indicadores (Antues, 2000). Após, vieram várias outras abordagens de mensuração de ativos intangíveis, mas afirmar que realmente o mensuram é, talvez, um pouco precipitado, ou um argumento de venda, pois o que essas abordagens fazem é possibilitar um melhor gerenciamento do mesmo e, no máximo, indicar os rumos para a organização, frente ao futuro incerto da sociedade do conhecimento.

O ceticismo a respeito da mensuração do capital intelectual se justifica pela sua característica, a intangibilidade. Sendo assim, não há como mensurá-lo, até por que, a sua base é o conhecimento e este é, altamente, perecível em uma sociedade que nele se baseia. No entanto, o caráter gerencial dessas abordagens de mensuração é de extrema importancia para que as organizações possam se engajar nesse contexto ambiental repleto de incertezas.

Hoje, existem vários modelos e abordagens de mensuração do conhecimento organizacional além do Navegador Skandia, como o Value Explorer, o Benchmarking System, o Value Chain Scorebord (Wernke, 2003), o Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 1997), o Australian Business Excellence Framework (Quinlivan, 2000), entre outros. Como proposto, este artigo analisa as duas últimas abordagens, o Balanced Scorecard (BSC), de Norton e Kaplan, e o Australian Busines sEcxellence Framework (ABEF), que se originou do conjunto de critérios de qualidade criado em 1987, pelo Conselho Australiano de Qualidade, em função do Australian Quality Awards, transformado em estrutura de excelência organizacional em 1998.



O Balanced Scorecard como sistema de gestão da estratégia organizacional
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1992, a idéia central era de unir a estratégia e as ações empresariais. Ambos viam que os sistemas de gestão eram baseados em indicadores financeiros que não espelhavam a realidade já que apontavam, apenas, para o desempenho passado das organizações, além de não integrarem as ações operacionais com a estratégia organizacional.

O BSC, então, é uma abordagem de gestão estratégica que visa integrar os objetivos de curto, médio e longo prazo, contemplando as ações operacionais quanto à visão estratégica da organização. Pode-se definir o Balanced Scorecard como sendo um sistema de gestão que traduz a estratégia em objetivos mensuráveis e tangíveis a fim de vincular a estratégia organizacional com as ações operacionais fazendo uso de indicadores, tanto financeiros como não financeiros. Silva (2003), contribui ao enfatizar que na década de 80, muitas organizações não foram capazes de perceber a diminuição de sua participação no mercado, muito menos a perda da qualidade de seus produtos e serviços frente aos clientes, pois baseavam suas avaliações de performance em indicadores financeiros que não servem para criar vantagens competitivas futuras. Quanto a isso, Rezende (2003) chama a atenção a carência de procedimentos de avaliação capazes de interagir com a gestão de ativos não financeiros, que para o autor é uma questão crítica em um ambiente econômico onde o serviço agregado é tão ou mais importante do que a mercadoria em si.

Nisembaum (2000) salienta que muitas empresas, ao formularem suas estratégias, têm a pretensão de aprofundar o relacionamento com o mercado, com os clientes internos e desenvolver competências essenciais baseando-se em indicadores de desempenho financeiro, que não propiciam uma real mensuração e gerencia da performance da organização quando isoladamente utilizados. Foi para auxiliar a mensuração e o gerenciamento da performance organizacional que Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, uma abordagem baseada num conjunto de perspectivas integradas com a estratégia organizacional, que utiliza indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, como demonstrado na Figura 2.
Figura 2 – Estrutura do BSC necessária para a tradução da estratégia em ação operacional

Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan, 1997

A Figura 2 mostra a necessidade de vincular as quatro perspectivas do modelo a estratégia organizacional, e também, entre si, pois a inter-relação existente entre as perspectivas proporcionará a construção dos resultados organizacionais idealizados na formulação da visão e da estratégia. Para melhor compreender a abordagem, segue uma descrição das perspectivas do BSC.

Perspectiva Financeira - Essa perspectiva indica se o resultado é o critério definitivo para o sucesso da organização. A estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Segundo Olve, Roy e Wetter apud Silva (2003), a perspectiva financeira deve ser concebida de uma forma que seja capaz de identificar os resultados de curto prazo decorrentes das escolhas estratégicas feitas nas outras perspectivas.



Perspectiva do Cliente - Nesta perspectiva, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. E entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação nos segmentos alvos. A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.

Perspectiva dos Processos Internos - As medidas de processo interno devem ser escolhidas com base na busca da excelência, para que a organização tenha cumprido as metas que foram estabelecidas pela gerência, satisfazendo os segmentos alvo de mercado e as perspectivas dos acionistas em relação ao retorno financeiro.

Essas medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior importância, geralmente os objetivos e medidas para essa perspectiva só são desenvolvidos depois de formulados os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente. Essa seqüência permite que as empresas focalizem suas medidas de desempenho dos processos internos que conduzirão à realização dos objetivos dos acionistas e clientes. (Kaplan & Norton, 2004).



Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - A quarta perspectiva do BSC, identifica a necessidade de infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Para que as medidas estejam equilibradas, os gestores devem definir as medidas de aprendizado e crescimento, devem investir na reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da informação e sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

Para que o Balanced Scorecard cumpra sua função essencial, ou seja, traduzir a estratégia e a visão organizacional, Norton e Kaplan (1997), são claros ao afirmar a necessidade de um consenso entre os executivos que são responsáveis pela formulação das estratégias, a fim de que os objetivos estabelecidos em cada perspectiva não sejam conflitantes, no conjunto e em particular. Os indicadores devem ser alinhados em todos os setores, por exemplo, na criação de indicadores para avaliar o crescimento e o aprendizado do ativo humano com relação ao conhecimento adquirido e desenvolvido, deve-se vincular esses aos relacionados com o desempenho organizacional, pois caso contrário, qual o sentido de sua existência.

Por isso, Kaplan e Norton (1997), destacam que o BSC é construído a partir da perspectiva financeira, preservando os indicadores financeiros como síntese do desempenho organizacional e gerencial, ligando com os demais elos da estrutura equilibrada, como demonstra a Figura 3, para trazer resultados aos interessados na organização.

Observando a Figura 3, percebe-se a importância da integração entre as perspectivas a fim de alcançar resultados para os interessados (participantes) e, também, a relevância da perspectiva de aprendizado e crescimento, que se relaciona aos conhecimentos e informações altamente influenciadores da performance organizacional dentro de uma sociedade com base na informação e conhecimento.

Finalizando essa sessão, Kaplan e Norton (1997) afirmam que, mais que um sistema de mensuração de desempenho, o BSC é um facilitador, proporcionando para a organização traduzir a estratégia e a comunicação do seu desempenho. A proposta visa um entendimento a todos os níveis da organização, sobre a missão, e a estratégia, fazendo com que todos saibam de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. A intenção é canalizar os esforços evitando a dispersão das ações e recursos empreendidos em prol da implementação das estratégias.
Figura 3: Modelo simplificado da Estrutura do Balanced Scorecad



Australian Business Excellence Framework
O Australian Business Excellence Framework (ABEF) é uma abordagem gerencial vinculada ao Prêmio Australiano de Qualidade, mas que também está sendo usada por empresas australianas que não estão inscritas no Australian Quality Awards, pois o usam para tornarem-se competitivas e não com o intuito de receberem uma premiação (Vogel, 2002). Segundo Vogel (2000), o ABEF desafia as organizações a pensar e questionar seu funcionamento, fornecendo uma orientação a respeito do que devem considerar para atingirem padrões de excelência e sucesso sustentável. Essa estrutura foi desenvolvida em 1988 para tornar as empresas australianas competitivas globalmente e para atender preocupações emergentes com práticas socialmente responsáveis. Khoo e Tan (2002), colocam que essas práticas receberam grande atenção nas últimas décadas por ambientalistas, consumidores esclarecidos, líderes de negócios e governos. Buscando atender a crescente preocupação com uma Responsabilidade Social Corporativa (RSC), enfocando aspectos éticos e de sustentabilidade, as organizações precisam identificar que esforços são necessários para tornarem-se integralmente engajadas na RSC (Khoo e Tan, 2002). Com o intuito de auxiliar nesse processo surge o Prêmio Australiano de Qualidade calcado nos critérios que originaram o Australian Business Excellence Framework.

Conforme a Unidade Institucional de Pesquisa da Universidade de Melbourne (RMIT, 2004), o ABEF é uma estrutura para medir o desempenho atual e construir um caminho para o sucesso futuro, podendo ser aplicado a qualquer organização, lucrativa ou não. De acordo com a Sai Global (2004), o uso da estrutura tem a finalidade de:




  • Melhorar as práticas de liderança e gerência;

  • Avaliar o desempenho da liderança organizacional e dos sistemas de gerenciamento;

  • Construir resultados vinculados aos processos de planejamento estratégico;

  • Gerenciar o posicionamento estratégico e traçar os rumos organizacionais.

Para cumprir com essa finalidade, a estrutura australiana está baseada em doze princípios de excelência, mostrados no Quadro 1, que são mensurados por meio de sete categorias de análise (Figura 3), que por sua vez, subdivide-se em 22 artigos que podem ser observados no Quadro 2, onde cada organização estabelece os indicadores de performance, seus objetivos, intenções e métodos de realizá-los (Jantti, 2002).


Quadro 1: Princípio de Excelência do ABEF


Princípios de excelência em Negócios

Clareza estratégica

Pensamento Sistêmico

Planos agregados

Eficiência no uso de Informação e conhecimento

Foco no Cliente

Entendimento do impacto sistêmico

Aperfeiçoamento de Processos

Impacto Social Positivo

Envolvimento das Pessoas

Valor dos Participantes (Stakeholders)

Aprendizagem Continuada

Liderança Flexível

Fonte: Adaptado da SAI Global, 2004
Figura 3: Australian Business Excellence Framework


Fonte: Rahman, 2002
Liderança (Leadership): A primeira categoria do ABEF busca examinar a liderança tendo como base a forma de estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos organizacionais, bem como sua comunicação e o comportamento das lideranças, principalmente, referente à preparação dos empregados para o sucesso sustentável, sendo esse último termo o pilar da filosofia da abordagem (Khoo e Tan,2002).

Liderança é o processo de agregar os colaboradores da organização a fim de torná-las mais flexíveis e adaptáveis às mudanças ambientais. A liderança bem exercida, proporciona uma comunicação da visão e da missão da empresa por todas as suas unidades, pois quem a detém, possui habilidade de influência sobre os profissionais envolvidos e, principalmente,o seu respeito e a admiração, facilitando o processo comunicativo. Como o Australian Business Excellence Framework (ABEF) é uma abordagem de gerenciamento, necessita averiguar e medir o desempenho das lideranças organizacionais a fim de dar base às outras atividades que trarão resultados satisfatórios e que venham ao encontro da estratégia organizacional.



Compreendendo a importância da liderança, a estrutura do ABEF a tem como primeira categoria de análise. Conforme Khoo e Tan (2002), a liderança, no ABEF, é medida levando em consideração o discurso e as ações dos líderes, pois assinalam que a liderança é bem exercida quando o administrador age de acordo com o que fala (Walk to Talk), pois as pessoas não acreditam em quem faz o contrário. Por isso, é fundamental gerenciar o comportamento dos líderes para exercer uma liderança positiva que tem como base a Responsabilidade Social Corporativa.

Estratégia e processo de planejamento (Strategy and Planning Process): Essa categoria, assinala Parker (2001), explora como a organização desenvolve suas estratégias e planos e, como as comunica pela sua estrutura. Vogel (2001) afirma que o ABEF demonstra que as organizações devem ter boa compreensão de seu ambiente para alimentar o processo de planejamento, isso requer focalização na compreensão holística do ambiente a fim de direcionar os esforços criativos e inovadores da organização. Continua o autor afirmando que, essa categoria busca, também, gerenciar a comunicação do planejamento, com a finalidade de garantir que todos os participantes saibam onde focalizar seus esforços. Khoo e Tan (2002) afirmam que, nessa categoria, devem ser criadas diretrizes de conservação de recursos, para que seja diminuído o consumo exagerado de recursos, não apenas por necessidades de redução de custo, mas por necessidade de preservação ambiental.

Dados, informação e conhecimento (Data, Information and Knowledge): Segundo a Bussiness Excellence Austrália (2003), uma divisão da Standards Austrália International Limited, essa categoria demonstrará como a organização coleta e interpreta dados e informações, como as utiliza na tomada de decisões e como cria e gerencia o conhecimento, ou seja, como as organizações obtêm e fazem uso de dados, informações e conhecimento para dar suporte à tomada de decisões em todos os seus níveis.

Pessoas (People): Essa categoria envolve a exploração das formas que a organização usa para encorajar e habilitar as pessoas para contribuírem com o alcance dos objetivos estratégicos. A Business Excellence Australia (2003) complementa ao afirmar que, nessa categoria, são geridas a eficiência e eficácia das pessoas e a promoção de sua saúde e bem-estar, bem como seu desenvolvimento. Nessa categoria se estabelecem as bases da aprendizagem organizacional que, para Montuori apud Khoo e Tan (2002), forma o sangue da organização que aprende.

Foco no Cliente e Mercado (Customer and Market Focus): Como as organizações analisam os mercados e os clientes, qual a compreensão que se tem dos clientes e do mercado e o que a organização pode vir a oferecer como soluções inovativas que forneçam valor aos clientes, essa categoria do ABEF procura fazer analises com referência a esses aspectos. Khoo e Tan (2002) demonstram que a quinta categoria se relaciona com as necessidades e expectativas dos clientes e a definição de valor com relação a qualidade e ética e sustentabilidade ambiental.

Processos, Produtos e Serviços (Process, Products and Services): Esta categoria se relaciona à gerência dos processos a fim de assegurar a inovação oportuna, evitando o desperdício de recursos e reduzindo o risco de efetuar modificações sem relevância nos processos relacionados aos produtos e serviços organizacionais. Para Vogel (2000), esta categoria promove a visualização da parceria com o fornecedor como um elemento importante no processo de inovação e melhoria de processos. Deve ficar claro que, de acordo com a filosofia do ABEF, a melhoria e a administração dos processos visa, não só a redução de custos e a melhoria de qualidade de produtos e serviços, como também as melhorias relacionadas com o desenvolvimento sustentável.

Resultados de Negócios (Business Results): Relaciona-se com resultados sustentáveis, obtidos quando as atividades organizacionais tornam-se socialmente responsáveis. O sucesso não é medido e gerenciado exclusivamente por indicadores de performance financeira, mas, também, por indicadores de sustentabilidade, incluindo preparação para o futuro, viabilidade e competitividade de longo prazo, flexibilidade organizacional e de mensuração dos efeitos no ambiente natural.

As sete categorias do ABEF são totalmente interdependentes, e são medidas através de indicadores criados sobre cada artigo que exercem a função de construtos, completando as categorias da estrutura. Para Rahman (2002), esses itens são como sub-critérios que descrevem as categorias em maiores detalhes, conforme demonstrado no Quadro 2.


Quadro 2: Artigos do Australian BusinessExcellence Framework


Categorias

Artigos (Itens de Avaliação)

1 Liderança



1.1 Direcionamento estratégico

1.2 Cultura Organizacional

1.3 Liderança por toda a organização

1.4 Contribuição ambiental e comunitária

2 Estratégia e Processo de Planejamento



2.1 Entendimento do ambiente de negócios

2.2 Processo de planejamento

2.3 Desenvolvimento e aplicação de recursos

3 Dados, Informação e Conhecimento



3.1 Coleta e interpretação de dados e informação

3.2 Integração e uso do conhecimento na tomada de decisões

3.3 Criação e gestão do conhecimento

4 Pessoas



4.1 Envolvimento e comprometimento

4.2 Eficiência e desenvolvimento

4.3 Saúde e bem-estar

5 Foco no Cliente e Mercado



5.1 Conhecimento de clientes e mercado

5.2 Gestão do relacionamento com clientes

5.3 Percepção de valor para o cliente

6 Processos, Produtos e Serviços



6.1 Processo de inovação

6.2 Processo de suprimento e parceria

6.3 Administração e melhoria de processos

6.4 Qualidade de produtos e serviços

7 Resultados de Negócios

7.1 Indicadores de sucesso

7.2 Indicadores de sustentabilidade

Fonte: SAI Gobal, 2004.


Com base nos artigos do ABEF, observa-se uma integração entre todas categorias, pois sem essa visão sistêmica, não há possibilidade de cumpriras exigências de nenhuma delas. A figura 4, resume toda a abordagem do ABEF, demonstrando que para utilizá-lo é necessário iniciar pela aceitação dos 12 princípios norteadores da estrutura e dentro da estrutura,estabelecer para cada artigo das categorias, os indicadores de desempenho organizacional, especificando a abordagem (approach), que se relaciona com a intenção e o desenho estratégico para a realização do artigo, o desenvolvimento (deployment), que identifica as atividades que ocorrem atualmente com relação ao item, os resultados (results), demonstrando como monitorar os resultados desejados e a melhoria (improvement), que especifica como os processos são revistos e melhorados para cada abordagem (BUSINESS EXCELLENCE AUSTRALIA, 2003).
Figura 4: Construindo o Australan Business Excellence Framework

Fonte: SAI Global, 2004.

Como demonstrado, o ABEF é uma abordagem de gestão estratégica altamente voltada à integração da organização com o ambiente natural, por isso proporciona, a gerência da organização, foco no desenvolvimento sustentável, tendo como base os valores crescentes relacionados à Responsabilidade Social Corporativa. Então, esta abordagem gerencial integra as atividades e funções organizacionais, as pessoas, as informações e conhecimentos, com o ambiente natural tendo como alicerce a filosofia de Desenvolvimento Sustentável.

Considerações finais
A intenção do artigo foi apresentar as tendências relacionadas coma sociedade vindoura, que se baseia no conhecimento como recurso de desenvolvimento, demonstrando as necessidades das organizações em utilizar abordagens gerenciais integrativas, como as apresentadas, o Balanced Scorecard e o Australian Business Excellence Framework. Além disso, conhecendo as duas abordagens, tornou-se possível uma comparação entre elas relacionado-as com a sociedade do conhecimento. Para tanto, utilizou-se de pesquisa exploratória buscando, na literatura científica, informações que possibilitassem o alcance desse objetivo.

Verificou-se, estudando as teorias da sociedade pós-industrial, que há uma tendência, se não da dissipação, da queda dos níveis de trabalho humano em substituição ao trabalho realizado por máquinas e equipamentos. O trabalho na nova sociedade se dará por meio do intelecto e não por meio braçal. Com relação a isso, aumenta a necessidade de gestão e criação de conhecimento nas organizações, pois é ele que será o responsável pela vantagem competitiva que elas terão frente à concorrência. Outra tendência é a crescente preocupação ambiental, principalmente, em países onde existe um maior desenvolvimento educacional e uma maior sofisticação do consumidor, fazendo aflorar a mesma preocupação nas organizações que visam ou não lucro. Essas tendências levam as organizações à busca de abordagens gerenciais que integram as ações organizacionais e suas estratégias, com a finalidade de auxiliar sua permanência no contexto globalizado e altamente competitivo. Frente a essa necessidade tanto o BSC quanto o ABEF demonstram serem capazes de satisfazê-la, mas algumas diferenças podem ser ressaltadas, quanto aos aspectos relacionados à estrutura quanto à utilização das abordagens, no entanto, essas diferenças são inseparáveis.

Essas diferenças estão relacionadas à filosofia da abordagem, pois as perspectivas do BSC e as Categorias do ABEF se originaram do pensamento norteador da estrutura de administração que se desejou dar as diferentes abordagens. O BSC foi desenvolvido para valorização da organização unindo a estratégia e a ação organizacional para, com isso, garantir o seu sucesso futuro. Na filosofia do BSC, não consta uma maior preocupação com o sistema ambiental, mas sim com a sobrevivência e a competitividade da organização dentro desse ambiente. Nisso, encontra-se a diferença relativa à utilização das abordagens, Quinlivan (2000) afirma que o BSC é voltado para organizações que visam lucro, podendo ser adaptado às organizações que não tem no lucro sua finalidade básica. Já o ABEF, conforme a Unidade Institucional de Pesquisa da Universidade de Melbourne (RMIT,2004), pode ser aplicado a toda e qualquer organização sem necessidade de adaptação. Na base filosófica e valorativa do ABEF está a preocupação com o Desenvolvimento Sustentável e com a Responsabilidade Social Corporativa, originando doze (12) princípios e sete (7) categorias de gerenciamento da estrutura.

Com base nos princípios, o ABEF tem como primeira categoria à liderança positiva, pois sem ela, e sem seus ideais, não é possível formular estratégias e planos que não sejam ideologias. Essa é uma diferença marcante entre o ABEF e o BSC, pois nesse último, a estratégia é o elemento essencial, e, não poderia ser diferente, pois essa abordagem foi concebida, primeiramente, para organizações que visam lucro. Isso não significa que uma abordagem é melhor que a outra, mas pode-se dizer que existe uma complementação entre elas, é o que afirmam, Quinlivan (2000); RMIT(2004) e a SAI global (2004).

Uma diferença clara que se relaciona à filosofia básica das abordagens, é a categórica presença do componente holístico e de preocupação ambiental presente no ABEF, que já não se faz, necessariamente, no BSC. Logicamente, ambas abordagens buscam uma integração da organização e, por isso a concebem de forma sistêmica, mas a preocupação holística é mais abrangente no ABEF pela presença de categorias que tratam dessa concepção.

No entanto, as diferenças existentes não apagam semelhanças fundamentais como a inter-relação demonstrada entre as perspectivas e as categorias, no BSC e no ABEF respectivamente, a base de ambas as estruturas, que é a criação e gestão de conhecimento, que, como visto, é essencial para a sustentabilidade no contexto pós-industrial, a utilização de dados e informações, a gestão e melhoria contínua de processos e a existência dos indicadores de sucesso financeiro, sendo que, nesse último, há maior ênfase no BSC.



Concluindo, não se pode afirmar que a abordagem do BSC é melhor ou pior que a do ABEF, tudo depende dos objetivos da organização, que poderá utilizar uma ou outra abordagem, ou até fazer uso das duas, num esforço de melhor integrar a organização com a nova sociedade. Mas pode-se afirmar que, independente da abordagem utilizada, a gestão e a criação do conhecimento são fundamentais para a competitividade e os investimentos em educação e desenvolvimento de uma visão sistêmica são imperativos das duas abordagens.

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