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TENDÊNCIAS QUE ORIENTAM AS DECISÕES DOS FORMADORES DE OPINIÃO EM GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL – RH 20101
Autoria: André Luiz Fischer e Lindolfo Albuquerque
Este artigo é resultado de uma pesquisa DELPHI realizada com formadores de opinião em gestão de recursos no Brasil. Seu principal objetivo é o de identificar as tendências em gestão de pessoas que serão aplicadas nas organizações submetidas às pressões de competitividade características do cenário empresarial brasileiro. Busca-se com isso criar uma modelo referência útil para orientar pesquisadores e profissionais da área.

Consultados mais de 180 pesquisados, observa-se que o modelo organizacional da função RH já sofreu alterações profundas, assim como boa parte de suas políticas e processos de gestão. Temas como a gestão de competências e processos de aprendizagem organizacional vêm sendo, e deverão ser gradativamente assimilados pelo modelo. Uma das principais conclusões é a de que o processo de mudança vem deixando de ser reativo. O profissional de RH deverá se preocupar mais intensamente no futuro com a identificação, a captação e a retenção de talentos. Isto representa uma alteração significativa do padrão observado em pesquisas anteriores referentes às mudanças ocorridas durante as décadas de oitenta e noventa nesta mesma função organizacional.



I. INTRODUÇÃO

Este estudo identifica e analisa tendências em gestão de Recursos Humanos nas empresas brasileiras a partir da visão dos formadores de opinião que atuam nesta área. O principal pressuposto que sustenta esta opção é o de que, ao referendar e aplicar as tendências identificadas, os formadores de opinião criam um modelo de referência que orienta as decisões das organizações sobre as políticas e práticas a serem adotadas. Reconhecer este modelo de referência de forma sistemática constitui o objetivo maior desta pesquisa denominada DELPHI RH 2010.

Os dados analisados neste artigo correspondem a primeira versão da pesquisa, aplicada durante o primeiro semestre de 2000. Vale observar que a proposta original deste projeto pressupõe que o diagnóstico se repetirá em cortes longitudinais a cada dois anos, criando-se assim um observatório permanente de tendências capaz de identificar as mudanças de percepção que vão ocorrendo neste período.

Para realizar este diagnóstico inicial foi composta uma amostra intencional de formadores de opinião na área de Recursos Humanos no Brasil utilizando-se os seguintes critérios:



  • candidato ocupar cargo de gestor estratégico de Recursos Humanos em organizações de grande porte;

  • candidato ocupar cargo de principal gestor de uma das funções ou macroprocessos de Recursos Humanos;

  • candidato ser um consultor na área de Gestão de Pessoas com senioridade e reconhecimento do mercado;

  • candidato ser professor ou pesquisador em Recursos Humanos nas instituições universitárias mais reconhecidas do País;

  • candidato ser gestor de uma empresa ou de uma unidade de negócios em organizações privadas ou públicas de grande porte.

Foram enviados questionários para 890 formadores de opinião escolhidos pelos critérios acima, em cadastros de instituições diversas. A pesquisa obteve taxa de retorno de 20%, considerada relativamente alta para o caso de surveys para os quais não se oferecem estímulos externos aos respondentes.

A metodologia utilizada foi a Técnica Delphi, bastante recomendada para a previsão de cenários. Por meio desta técnica, especialistas trocam informações que são submetidas a diversas rodadas de respostas. Como afirma o professor James Wright (1994), trata-se de uma “técnica que busca um consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros”.

Foram realizadas duas rodadas da pesquisa, a primeira contou com a participação de 168 profissionais e a segunda com 120 participantes. Já na primeira etapa verificou-se um grau de consenso relativamente alto, que manteve-se e se acentuou na segunda rodada.

Neste artigo apresentamos as principais conclusões do estudo em oito tópicos. No primeiro descreve-se as tendências mais freqüentemente recomendadas pela literatura em gestão de recursos Humanos. No segundo capítulo apresenta-se o perfil dos respondentes e das empresas participantes da pesquisa. Posteriormente abordam-se os resultados referentes à natureza e intensidade das mudanças previstas para a Gestão de Pessoas no Brasil. A seguir são descritas as tendências detectadas quanto à Filosofia e Princípios de Gestão, nas Políticas, no Formato Organizacional de RH, e, finalmente, no perfil do profissional especialista da área.

II. TENDÊNCIAS DE MUDANÇA EM GESTÃO DE PESSOAS NA LITERATURA

Para formular os principais temas a serem pesquisados recorremos à literatura nacional e internacional sobre tendências em gestão de pessoas. Cotejando estas tendências com a evolução da administração de recursos humanos na realidade brasileira, selecionamos aquelas que se mostram mais coerentes para utilizar neste estudo.

Ulrich, um autor de destaque internacional por seus estudos e propostas de futuro para RH, aponta os seguintes desafios para a constituição de um modelo competitivo de gestão de pessoas:


  1. Mudar o foco de preocupações da gestão de Recursos Humanos “daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes”.

  2. Desenvolver e dominar instrumentos de gestão que, na visão de Ulrich, “ainda não estão totalmente definidos” mas que, com certeza tem uma vida útil cada vez mais curta.

  3. Descobrir o cliente real da gestão de Recursos Humanos através da aplicação do princípio da cadeia de valor.

  4. Mensurar impactos da gestão de Recursos Humanos.

  5. Modificar a carreira em RH de um desenho em estágios sucessivos para um desenho em “mosaico”.

  6. Busca de novas competências por parte dos profissionais em RH.

  7. A formação e manutenção do capital intelectual da empresa.

Complementando a visão de Ulrich autores como Alvares propõem que a gestão de recursos humanos funcione como um “negócio em si mesmo” e não mais um centro de custo. Para isso ela deveria contar com competências profissionais características de um negócio e atuar através de um modelo centrado em marketing ("A Market-Based HR Model"). Nesta mesma linha, Schneier e Beatty consideram que RH deve migrar do papel de parceiro das demais áreas para o de jogador (“players”) do jogo organizacional.. Um jogador é aquele que efetivamente realiza os resultados da organização (“scores”). Embora estes dois autores concordem que o papel de parceiro das áreas de negócio da empresa foi e é importante para a função RH, eles acreditam que, no atual estágio de mudança nas organizações, ele deve ser ampliado. A eficiência da gestão de pessoas deveria ser mensurada pelo valor que ela agrega para a organização e para os seus clientes externos.

Burke aborda os mesmos pontos tratados até aqui, e acrescenta duas preocupações adicionais: a questão da aprendizagem, discutida conceitualmente com maior profundidade por Senge, e o papel dos grupos nas organizações modernas. Quanto às ações de aprendizagem Burke afirma: “Em essência ações de aprendizagem combinam a solução dos problemas atuais em tempo real nas organizações com o conhecimento sobre como trabalhar melhor coletivamente, como resolver problemas efetivamente e como provocar um processo de aprendizagem genérico – isto é como aprender a aprender.”.

Mohrman e Lawler III defendem um novo “papel institucional de RH” no qual se praticaria uma gestão mais sofisticada de informações sobre e para os empregados. As novas tecnologias de informação permitem que a função contribua mais diretamente com as decisões estratégicas das organizações sobre as pessoas. De outro lado, se geridas adequadamente, estas tecnologias podem também facilitar as decisões das pessoas sobre suas carreiras e seus projetos individuais de desenvolvimento. Quanto à estrutura da área de RH, estes mesmos autores recomendam uma organização descentralizada, “orientada para serviços” e em rede, que se define em função dos clientes e dos processos pelos quais se responsabiliza. Sugerem um “modelo retaguarda/linha”, que pode proporcionar soluções que são ao mesmo tempo integradas e sob medida, ou seja, de acordo com as necessidades específicas de cada usuário.

Os estudos empíricos sobre tendências de gestão de pessoas nas empresas brasileiras são ainda bastante escassos. As poucas pesquisas existentes parecem indicar que elas seguem os mesmos caminhos propostos pelos analistas internacionais analisados no tópico anterior. Fleury e Fleury, pesquisando as indústria brasileiras, reconhecem alterações significativas em suas políticas de gestão, dentre as principais se destacam:


  • Maior preocupação “com a estabilização da mão-de-obra. As empresas mais avançadas em seus programas de qualidade e produtividade informam índices anuais entre 2 e 5%, o que é extremamente baixo para os padrões brasileiros”;

  • Políticas de treinamento “voltadas à preparação dos operários para a aplicação de novas técnicas, assim como para torná-los polivalentes”;

  • Restruturações nas práticas de gestão de cargos visando introduzir o conceito de operador multifuncional;

  • A introdução de sistemas de “pagamento por conhecimento” e outras formas de remuneração variável como “bônus por desempenho” e participação nos lucros.

Apesar disso os autores demonstram que, em função do padrão de modernização específico do país, os mecanismos de aprendizagem não chegam a caracterizar a indústria brasileira como “organização qualificante”. Trata-se de um processo de “aprendizagem defensiva”, uma vez que são “fortes as resistências” para a implantação de uma verdadeira a cultura qualificante nas empresas do país.

Albuquerque, analisando casos da realidade brasileira em seus estudo sobre competitividade e Recursos Humanos observa como tendências:



  • maior qualificação e desenvolvimento dos empregados: “Na produção, as inovações na tecnologia e no próprio sistema de gestão da produção implicam a necessidade de recursos humanos de alto nível de qualificação”;

  • a adoção de sistemas de gestão mais participativos e do trabalho em grupo: “A tendência ao trabalho em grupo e a adoção de sistemas de gestão mais participativos ficou caracterizada ao longo deste trabalho, constituindo-se em uma premissa importante na definição da nova concepção de sistemas de gestão na empresa competitiva”;

  • novos modelos de negociação trabalhista onde sindicatos e empresas buscam formas de relacionamento mais diretas;

  • uma nova concepção das políticas de RH na qual predominam “a valorização dos talentos humanos; a atração e manutenção de pessoas de alto potencial; condições favoráveis a motivação; possibilidades de crescimento funcional e profissional; incentivos vinculados a resultados e políticas de RH adaptadas à realidade da empresa e ao contexto econômico-social”.

Em artigos publicados recentemente nas revistas especializadas pode-se observar que as tendências projetadas pelos analistas se confirmam na realidade organizacional brasileira. A área diminuiu de tamanho, na medida em que alguns serviços prestados e principalmente as atividades burocráticas, como registros legais e a emissão de folha de pagamento, foram terceirizados. Isto abre espaço para que ela se transforme em “plataforma de lançamento de mudanças comportamentais e culturais que deixarão a empresa capaz de competir numa economia global”. Mas, para isso, deve mudar o seu perfil de atuação. Enquanto função exige-se um modelo de consultoria interna, bem mais dinâmico e próximo das necessidades dos clientes internos, enquanto desempenho dos profissionais se espera agora um novo conjunto de competências, no qual o conhecimento dos negócio da empresa e de seus clientes passa a ter um papel de grande relevância.

São tendências que se manifestam quatro níveis diferenciados: a filosofia e os princípios norteadores da gestão de pessoas; as políticas e processos adotados, a estrutura e organização interna da área e o perfil de competências demandado do profissional especializado. Para a realização do DELPHI – RH 2010 as propostas descritas na literatura foram agrupadas nestas categorias e apresentadas aos formadores de opinião. Sobre elas os pesquisados deveriam se posicionar quanto a relevância dessa tendência para a realidade brasileira, sobre o grau de adaptação do modelo de sua empresa a essa nova realidade e sobre a dificuldade de se adotar a nova política ou processo de gestão. Os principais resultados encontram-se descritos a seguir.


III. PERFIL DOS RESPONDENTES E DE SUAS EMPRESAS
Os profissionais que participaram da pesquisa são, em geral, homens com 43 anos de idade, em média. A maioria é composta por gerentes (35%) e diretores (20%) de Recursos Humanos de empresas de médio e grande porte. Em menor número, consultores e professores também responderam à pesquisa.

Quanto à escolaridade, observa-se que a quase totalidade dos pesquisados tem curso superior ou acima, com maior concentração de profissionais que cursaram especialização, pós-graduação ou MBAs na área. Em resumo, o grupo participante caracteriza-se pela maturidade profissional e pessoal, associada a uma formação educacional especializada e de alto nível. Uma amostra altamente qualificada, o que corresponde integralmente aos requisitos que se buscava no planejamento da pesquisa.

As empresas que serviram como referencial para as respostas da pesquisa, mostram-se também diferenciadas e atuam, em média, há quase 50 anos no país, ou seja, já passaram pelas várias mudanças ocorridas no contexto econômico e social do país neste período. São empresas de grande porte, o que pode ser demonstrado tanto pelo número médio empregados (4.437) como pelo valor do faturamento: média de US$ 648 milhões/ano.

Destas organizações, 57% são de capital exclusivamente nacional, 28% capital exclusivamente estrangeiro e 15% capital misto. Das empresas formadas por capital misto, a média da composição desse capital é de 65,71% nacional e 34,29% estrangeiro.


As mudanças previstas para os próximos anos, retiradas da literatura conforme o tópico anterior, foram analisadas nas quatro dimensões do modelo de gestão de pessoas das organizações. São elas:


  • Filosofia e Princípios de Gestão

  • Políticas que orientam os processos de gestão

  • Formato Organizacional da função de RH

  • Perfil do Profissional Especializado

Para cada uma destas dimensões foi agrupado um conjunto de tendências sobre o qual se perguntava:




  1. Trata-se de uma tendência relevante para a Gestão de Pessoas nas organizações brasileiras?

  2. Esta mudança já foi introduzida na empresa pesquisada?

  3. Esta mudança deverá ser incorporada ao modelo de gestão da empresa do pesquisado nos próximos 10 anos?

  4. Qual o grau de dificuldade para se implantar esta mudança?

Os resultados são relatados a seguir para cada uma das dimensões pesquisadas.


IV – RESULTADOS QUANTO À FILOSOFIA E PRINCÍPIOS DE GESTÃO
Praticamente todos os princípios de Gestão de Pessoas apresentados foram considerados de alta relevância para as organizações brasileiras na atualidade. Dois deles se destacam pelo consenso absoluto: o conceito de “Autodesenvolvimento” e a busca do “comprometimento das pessoas com os objetivos da organização”. Ambos estão sendo adotados com bastante intensidade nas organizações pesquisadas (61% e 65%, respectivamente), mas nenhuma delas considerou que estas são questões resolvidas para o seu modelo de gestão, pois o investimento em implementá-los continuará durante os próximos dez anos.

A busca de uma “Gestão de RH coerente com o negócio da empresa” aparece como o princípio de alta relevância que foi mais incorporado nos últimos anos (76%). Também não pode ser considerado um problema resolvido pelas organizações, mas os resultados indicam que grande parte das empresas já sabe como construir um modelo coerente com esta diretriz.



A Educação Corporativa, um conceito bastante recente na literatura e na prática de gestão de pessoas, apresenta resultados interessantes. Trata-se de um princípio de alta relevância (99%), foi introduzido parcialmente pelas organizações pesquisadas (48%) e continuará na pauta de preocupações dos gestores (96%). Um destaque importante revela que esta é a filosofia de gestão que apresentou o mais baixo grau de dificuldade para sua implantação no modelo de gestão das empresas.


Relevância

Posto

Filosofias e Princípios de Gestão

É relevante

Já foi introduzido

Será Incorporado

Grau de dificuldade

(1 a 5)

ALTA

01

Autodesenvolvimento

100%

61%

97%

3,36

01

Comprometimento da força de trabalho com objetivos organizacionais

100%

65%

97%

3,61

02

Educação Corporativa

99%

48%

96%

3,18

02

Gestão de RH coerente com negócios

99%

76%

92%

3,44

02

Gestão de Competências

99%

33%

96%

3,68

03

Diferentes vínculos de trabalho e formas de relacionamento

98%

39%

97%

3,39

03

Empowerment

98%

36%

95%

3,59

03

Gestão do Conhecimento

98%

22%

95%

3,91

04

Empregabilidade

94%

40%

93%

3,45



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