Avaliação da influência da liderança sobre a maturidade dos processos de desenvolvimento de software das empresas de telecomunicações do Estado do Rio de Janeiro Heitor M. Quintella D. Sc. 1, Leonardo A



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Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 6 n. 18

Avaliação da influência da liderança sobre a maturidade dos processos de desenvolvimento de software das empresas de telecomunicações do Estado do Rio de Janeiro

Heitor M. Quintella D.Sc.1, Leonardo A. Barros M.Sc.2 , Felipe S. Ferreira1

1Universidade Federal Fluminense (UFF)
Niterói – RJ – Brazil

2 TecGraf / Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RIO)
Membro do grupo de pesquisa FHTC (UFF)
Rio de Janeiro – RJ – Brazil

hquintel@uninet.com.br, lbarros@tecgraf.puc-rio.br, felipe_s_f@hotmail.com

Abstract. This work presents the results of a research carried on five companies of the Brazilian telecommunications segment: Vivo, TIM, Claro, Embratel and Intelig. The objective was to identify the existence of a correlation between the medium managers' leadership practices (measured by the LPI [Kouzes and Posner 1997a] and the maturity level of the software development processes (measured by the CMMI [SEI 2002a]) from the 16 teams they belong to. The sample gathered hasn't presented any indication of the existence of this correlation: the measured maturity levels were low for almost all teams and a wide variety of leadership practices were found.

Resumo. Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em cinco empresas do setor de telecomunicações brasileiro: Vivo, TIM, Claro, Embratel e Intelig. O objetivo foi identificar a existência de uma correlação entre as práticas de liderança (medidas pelo LPI [Kouzes e Posner 1997a]) dos gerentes médios das 16 equipes estudadas e o nível de maturidade dos processos de desenvolvimento de software (avaliadas pelo CMMI [SEI 2002a]) das mesmas equipes. A amostra utilizada não apresentou indícios de existência dessa correlação: os níveis de maturidade medidos foram baixos em praticamente todas as equipes, enquanto que as práticas de liderança foram bastante heterogêneas.

1. Introdução

O conceito originalmente proposto pelo [SEI 2002a] de maturidade de processos, baseado na premissa de que “a qualidade do produto desenvolvido depende diretamente do processo que o gerou”, hoje já goza de larga aceitação, tanto no mercado quanto na academia. O termo “maturidade” se refere à previsibilidade da qualidade dos produtos gerados na empresa, isto é: empresas com processo maduros tendem a produzir mantendo um nível conhecido de qualidade, enquanto que a qualidade de produtos gerados por empresas com processos imaturos pode variar enormemente. Muitas empresas estão dispostas a investir altos recursos financeiros e anos de trabalho para amadurecer seus processos, mas o caminho para a maturidade é longo e árduo, e muitas são as variáveis que podem pôr todo o esforço a perder.

Neste trabalho buscou-se identificar a influência de uma destas variáveis: as práticas dos líderes que conduzem equipes de desenvolvimento de software. Poderá a conduta destes líderes, sua visão e capacidade de motivação, determinar uma maior ou menor maturidade para suas equipes, em termos de processos?

A busca pela maturidade é muito dispendiosa e complexa, portanto as variáveis envolvidas devem ser cuidadosamente controladas, com uma atenção especial para o fator humano. Em depoimento em uma reunião do Seminário CMMI do GQS1, Sérgio Auto Trevas, um dos responsáveis pela implantação do CMMI em sua empresa, a SERPRO2, declarou que “a parte mais difícil da implantação de um programa de qualidade é, sem dúvida, o fator humano, isto é, vencer a resistência da cultura organizacional”. Esta afirmação reforça a importância da participação do líder neste processo. Com a crescente tomada de consciência das empresas em ter no ser humano o seu maior ativo - trabalhos recentes têm empregado termos como “talentos” ou “competências” humanas, para salientar a redefinição de visão em relação à antiga alcunha “recursos humanos”, que relegava o homem ao mesmo patamar de máquinas - a seleção e desenvolvimento de lideranças, sejam elas naturais ou situacionais, é crucial para as empresas, pois a estas lideranças cabe maximizar o uso racional de capital e estimular seus liderados a atingir os objetivos organizacionais. Este trabalho procura fornecer subsídios para auxiliar as organizações a melhor selecionar, capacitar e desenvolver seus líderes.

A pesquisa de campo descrita neste artigo, realizada no setor de telecomunicações do Estado do Rio de Janeiro, fornece dados primários e abre o caminho para estudos que possam fornecer uma melhor compreensão do papel dos líderes na jornada pela melhoria da qualidade.

2. Referencial Teórico


Esta seção apresenta em maiores detalhes o referencial teórico utilizado neste artigo, a saber: CMMI (Integração do Modelo de Capacitação e Maturidade) do [SEI 2002a] e o modelo de Liderança proposto por [Kouzes e Posner 1997b].

2.1. CMMI (Integração do Modelo de Capacidade e Maturidade)

2.1.1. Visão Geral


O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é uma extensão do conhecido SW-CMM, um modelo de capacitação e maturidade para software, objetivando diferenciar, dentre as empresas do setor de informática, aquelas que possuem um alto grau de maturidade e qualidade em seus processos, daquelas que não gerenciam adequadamente o seu desenvolvimento.

É interessante notar que o CMMI, assim como outros modelos de referência na área, atua no processo e não no produto, partindo da premissa de que a qualidade do produto final depende diretamente da qualidade do processo de desenvolvimento, premissa que diversas experiências no setor revelam ser bastante coerente.

O modelo consiste em cinco níveis ou estágios, cada qual indicando um grau menor ou maior de evolução da empresa na escala da qualidade. O nível um representa um processo não gerenciado: é o ponto de partida para qualquer empresa. O nível dois já indica haver procedimentos básicos de gerenciamento de projetos. O nível três atesta a existência de um processo definido, integrado, bem documentado e institucionalizado em toda a empresa, e assim por diante. A Figura 1 ilustra o conceito da evolução por níveis de maturidade.



Figura 1. Níveis de maturidade na representação em estágios. Fonte: [Elaboração própria].

2.1.2. Estrutura


Cada nível de maturidade é composto de Áreas de Processo ou Process Areas (doravante referidas neste trabalho como PAs). Essas PAs (total de 25) representam agrupamentos lógicos das boas práticas encontradas pelo SEI nas pesquisas realizadas em empresas consideradas de alto padrão de qualidade, pesquisas essas que deram origem ao modelo CMMI. Podemos citar como exemplos de PAs: Gerência de Requisitos, Monitoração e Controle de Processos, Verificação, etc.

Como forma de verificar o seu uso na empresa, cada PA possui um conjunto associado de Metas Gerais e Específicas. As Metas Gerais são encontradas em todas as PAs, pois dizem respeito à disseminação e institucionalização da PA na empresa. Já as Metas Específicas, como o próprio nome indica, são exclusivas de cada PA.

O modelo indica ainda Práticas e Sub-Práticas comumente encontradas em empresas que institucionalizaram determinadas PAs: entretanto, devido às particularidades de cada setor e empresa, a avaliação CMMI não exige a implantação de Práticas idênticas às sugeridas: Práticas análogas são aceitas, contanto que as Metas sejam atingidas.

2.1.3. Formas de Representação


Existem duas formas possíveis de se representar a estrutura do CMMI: representação “por estágios” e “contínua”, cada qual apresentando implicações diferentes. Ao decidir implementar o CMMI, cada empresa deve optar por uma delas, segundo suas características próprias e seus objetivos em relação ao modelo. Pelo fato do presente trabalho ter utilizado a representação por estágios, a representação contínua não será descrita neste artigo. Maiores detalhes sobre a representação contínua podem ser encontrados em [SEI 2002b].

Representação por Estágios: Essa forma de representação, utilizada desde o CMM original (atual SW-CMM), divide o processo de evolução na melhoria de processos em níveis ou estágios, que por sua vez se subdividem em áreas de processo, práticas e subpráticas. A Representação por Estágios possui as seguintes características:

  • Fornece uma seqüência comprovada de melhorias, começando por práticas básicas de gerenciamento e progredindo através de um pré-definido e comprovado caminho de níveis sucessivos, cada qual servindo de base para o próximo;

  • Permite comparações inter e intra-organizações, pelo uso de níveis de maturidade;

  • Permite fácil migração a partir do SW-CMM para o CMMI;

  • Fornece um escore único que sumariza os resultados de avaliações, permitindo comparações entre organizações.

A Figura 2 fornece uma visão geral do modelo de componentes:



Figura 2. CMMI: Representação por estágios. Fonte: [SEI 2002a].

2.2. Liderança – Kouzes e Posner


No período entre 1983 e 2002, James M. Kouzes e Barry Z. Posner conduziram, em três edições, uma extensa pesquisa sobre liderança, tendo em vista as limitações sobre o conhecimento acerca dessa característica humana à época.

Essa pesquisa permitiu a geração de dois artefatos: um modelo teórico de liderança e um questionário para se avaliar estilos de liderança, cujos resultados foram (e continuam sendo até hoje) compilados em um imenso banco de dados. O questionário foi denominado LPI (Leadership Practice Inventory). Os dois artefatos são apresentados com maiores detalhes nesta seção.


2.2.1 Modelo de Liderança


Embora entrevistando líderes de diferentes raças e credos, com histórias e contextos totalmente diversos, Kouzes e Posner foram capazes de identificar cinco regras básicas, comuns às experiências de todos os líderes estudados, que eles acreditam serem aplicáveis a todos que aspiram a exercer uma atividade de liderança. E sua grande descoberta foi que, embora a primeira pesquisa date de quase vinte anos de antecedência da última, essas cinco regras básicas permaneceram inalteradas. São elas:

  1. Apontar o caminho: os líderes sabem que para obter o comprometimento almejado da parte dos seus seguidores, precisam encarnar exatamente o comportamento que esperam dos outros.

  2. Inspirar uma visão compartilhada: os líderes não podem forçar o compromisso; podem apenas inspirá-lo. Os líderes precisam ter um sonho, uma visão, e transmitir sua paixão aos seus subordinados, por meio de linguagem vibrante e estilo expressivo.

  3. Desafiar o estabelecido: todos os casos de sucesso estudados envolviam algum tipo de desafio. Os líderes têm de estar dispostos a correr riscos, a inovar e a experimentar, acertando às vezes, errando outras, mas sempre aprendendo, tanto com seus fracassos quanto com seus êxitos.

  4. Permitir que os outros ajam: os grandes sonhos não se realizam apenas pela ação de um líder isolado. A liderança é um esforço coletivo. Os líderes exemplares capacitam e estimulam seus liderados, objetivando transformar seus seguidores em líderes.

  5. Encorajar o coração: o caminho até o objetivo é muitas vezes longo e árduo. Os líderes precisam saber encorajar e recompensar seus seguidores, para que eles consigam suportar a exaustão, a frustração e os obstáculos, para que perseverem em seu objetivo comum mesmo atravessando momentos extraordinariamente difíceis.

Além do exposto, os pesquisadores puderam encontrar, como um desdobramento das cinco regras básicas, um conjunto de dez comportamentos que servem de base para se aprender a liderar, apelidados por eles de Os Dez Compromissos da Liderança. Eles estão detalhados na Tabela 1.

Tabela 1. As cinco regras e os dez compromissos da liderança. Fonte: [Kouzes e Posner 1997b].

AS CINCO REGRAS E OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANÇA

REGRA

COMPROMISSO

Apontar o caminho

Descobrir sua voz, esclarecendo seus valores pessoais.

Dar o exemplo, alinhando ações com valores compartilhados.

Inspirar uma visão compartilhada

Antecipar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras.

Envolver os outros em uma visão comum apelando para as ações compartilhadas.

Desafiar o estabelecido

Buscar oportunidades procurando maneiras inovadoras de mudar, crescer e melhorar.

Experimentar e se arriscar, gerando constantemente pequenas vitórias e aprendendo com os próprios erros.

Permitir que os outros ajam

Fomentar a colaboração ao promover metas de cooperação e desenvolver a confiança.

Fortalecer os outros, compartilhando poder e autoridade.

Encorajar o coração

Reconhecer contribuições, valorizando as qualidades individuais.

Celebrar os valores e as vitórias, criando um espírito de comunidade.



2.2.2 LEADERSHIP PRACTICES INVENTORY


O Leadership Practices Inventory (LPI) consiste em um questionário apresentando uma lista de 30 perguntas, seis para cada uma das cinco regras básicas da liderança. Estas perguntas representam práticas recomendáveis de liderança, e devem ser respondidas indicando-se a freqüência com que são usadas pelo líder sendo avaliado, em uma escala variando de 1 (quase nunca usada) a 10 (quase sempre usada).

O questionário deve ser preenchido pela pessoa a ser avaliada, assim como por pessoas que trabalham em contato direto com ela, como gerentes, colegas e subordinados. As eventuais discrepâncias podem fornecer uma informação importante, indicando se aquele líder se comporta da maneira que ele prega, se há consistência entre seus atos e suas convicções e crenças. Em suma, podem ajudar a determinar a credibilidade daquele líder.

As respostas são tabuladas e analisadas, permitindo ao líder enxergar de forma clara seus pontos fortes e fracos, o que lhe facultará, se assim desejar, traçar um plano para evoluir sua liderança, com metas mensuráveis. Kouzes e Posner elaboraram, juntamente a esse questionário, toda uma metodologia de avaliação e planejamento de mudança, incluindo uma lista de sugestões de comportamentos recomendados para o líder incrementar sua pontuação em cada área do questionário. Essa metodologia é disponibilizada através de cursos, palestras, livros e artigos, acessíveis através do website http://www.leadershipchallenge.com .

O questionário permite obter uma pontuação para cada uma das cinco regras básicas, indicando qual o grau com que o líder aplica cada um dos princípios ao seu comportamento no cotidiano.


3. Metodologia


Este trabalho está inserido na pesquisa "Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade", liderada pelo Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella [Quintella 1997a]. Ele foi desenvolvido segundo um método de orientação de mestrandos chamado ORIENTEL [Quintella 1997b]. O ORIENTEL faz uso do método hipotético-dedutivo de Karl Popper [Popper 1975] para trabalhar suas hipóteses.

Para estimar o nível de maturidade dos processos de desenvolvimento de software das equipes estudadas, foi utilizado um questionário não-oficial, elaborado e validado em um trabalho anterior do grupo de pesquisa [Quintella 2006a, Quintella 2006b e Rocha 2005]. Os 24 itens do questionário (aproximadamente uma questão por PA) visam identificar se a equipe do respondente satisfaz às metas propostas pelas Áreas de Processo (PAs) do CMMI. A motivação para utilizar este questionário e não um método de avaliação oficial do CMMI (como o SCAMPI) foi de ordem prática: avaliações oficiais consistem em um detalhado exame por uma equipe avaliadora de diversas “evidências objetivas” (Objective Evidences) do nível de maturidade da empresa, como por exemplo: relatórios, documentação de software, entrevistas, pesquisas, etc. É um processo longo e dispendioso, exigindo alto grau de comprometimento da empresa analisada, o que inviabilizaria sua prática neste trabalho. Em conseqüência, é importante salientar que a avaliação das respostas ao questionário não pode ser de forma alguma considerada uma avaliação CMMI, mas tão somente uma estimativa da posição da empresa em relação à classificação do CMMI, baseada nas percepções dos respondentes sobre o quanto as práticas adotadas em sua empresa satisfazem às metas propostas pelo modelo.

Para avaliar as práticas de liderança, foi utilizado um questionário baseado no Leadership Practices Inventory [Kouzes e Posner 1997a]). A única diferença em relação ao original é uma escala Likert3 reduzida, para poder agilizar o preenchimento (a escala original tem 10 gradações de resposta, enquanto que a utilizada tem apenas 5). A consolidação do questionário permitiu uma pontuação dos líderes nas 5 regras ou princípios de liderança, conforme enunciado pelo modelo de [Kouzes e Posner 1997b]. Ambos os questionários foram disponibilizados em um website (http://www.iannibelli.com.br/leonardo), mídia utilizada pelo maior número de respondentes. Alguns respondentes optaram por responder em papel impresso e outros diretamente ao pesquisador através de entrevistas presenciais.

Foram solicitados às empresas voluntários entre os gerentes médios (definidos como os primeiros na hierarquia com orçamento a gerir e autonomia de contratação / dispensa de funcionários) e membros de suas equipes. Uma observação importante é que desenvolvedores externos (pertencentes a equipes terceirizadas contratadas temporariamente, subordinados a um líder de projeto da empresa terceira), não foram incluídos como respondentes, a não ser nos casos em que o desenvolvedor externo fazia parte da equipe da contratante, respondendo diretamente ao gerente médio pesquisado e portanto afeito à cultura organizacional da empresa em que estava alocado. Dezesseis líderes e trinta e oito desenvolvedores aceitaram participar da pesquisa, gerando um total de 54 questionários válidos (questionários incompletos ou inconsistentes foram desconsiderados). Também foram conduzidas pelo pesquisador algumas entrevistas abertas entre os respondentes, para a coleta de dados complementares.



Para a análise de correlação, foi utilizado o coeficiente de correlação r de Pearson [Stevenson 2001]. Este coeficiente fornece um valor real entre -1 e +1. O valor de corte, isto é, escolhido como limite para considerar a hipótese corroborada, foi de 0,80 (meritório, segundo a classificação de [Hair 1998]).

4. Análise e Discussão dos Resultados

4.1. Análise dos Dados


A análise constituiu-se de quatro grandes etapas:

  1. Consolidação dos dados;

  2. Análise das Práticas de Liderança;

  3. Análise do Nível de Maturidade;

  4. Análise de Correlação (Teste da Hipótese).

Nos próximos tópicos são detalhadas, uma a uma, as etapas citadas.

4.1.1. Consolidação dos dados


Todos os questionários válidos foram consolidados em planilhas do MS Excel, sendo a maior parte importada do banco de dados do website e o restante digitado a partir dos formulários preenchidos à mão, com o devido cuidado para garantir a integridade dos dados.

4.1.2. Análise das Práticas de Liderança


As questões relativas às práticas de liderança foram compiladas e analisadas por equipe. Foi calculada a pontuação do líder para cada um dos cinco princípios, somando-se os pontos das questões pertinentes, bem como a média das opiniões dos observadores, conforme praticado nas avaliações do LPI. O resultado é mostrado nas Tabelas 2 e 3.

Tabela 2. Consolidação da pontuação LPI dos líderes (Visão dos Líderes). Fonte: [Elaboração própria].

Equipe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Desafiar o Estabelecido

44

54

44

48

48

58

52

50

48

54

58

48

50

52

54

52

Inspirar uma Visão Compartilhada

50

48

30

48

44

56

50

34

52

56

52

46

50

50

60

48

Permitir que os Outros Ajam

46

56

56

54

48

48

60

54

58

58

58

54

56

60

56

38

Apontar o Caminho

44

48

32

52

42

48

58

44

50

54

56

46

44

58

56

40

Encorajar o Coração

52

52

34

56

54

48

54

34

60

50

58

48

54

54

58

46


Tabela 3. Consolidação da pontuação LPI dos líderes (Visão dos Observadores). Fonte: [Elaboração própria].

Equipe

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Desafiar o Estabelecido

47,0

52,0

42,0

60,0

53,0

44,0

34,0

35,0

40,5

52,0

59,0

52,7

58,0

32,0

23,0

37,0

Inspirar uma Visão Compartilhada

45,0

50,0

42,0

60,0

53,0

43,0

35,0

27,0

37,0

50,0

57,0

52,0

54,0

36,0

19,0

39,0

Permitir que os Outros Ajam

50,0

60,0

42,0

58,0

59,0

45,0

40,0

35,0

46,5

55,3

57,0

53,3

55,0

40,0

29,0

25,0

Apontar o Caminho

46,0

48,0

34,0

56,0

55,0

50,0

43,0

39,0

42,5

52,7

57,0

52,7

53,0

46,0

27,0

32,0

Encorajar o Coração

48,0

56,0

52,0

60,0

59,0

53,0

29,0

35,0

46,5

48,0

59,0

56,0

56,0

26,0

25,0

33,0

4.1.3. Análise do Nível de Maturidade


As questões relativas ao nível de maturidade de processos foram compiladas e analisadas por equipe.

Para cada questão, procurou-se verificar se os objetivos da Área de Processo sendo avaliada eram satisfeitos. Para isso, obteve-se a mediana das respostas a cada questão, sem diferenciação de líderes para observadores. A mediana foi escolhida pois a escala utilizada é qualitativa e não quantitativa; não faria sentido calcular a média, mas a mediana pode indicar que pelo menos a metade dos respondentes votou em ou acima de um determinado valor. Considerou-se como satisfatória somente uma mediana 4 ou maior (Opções “Freqüentemente” e “Sempre”) para atendimento aos objetivos de cada questão.



O resultado foi mapeado para as Áreas de Processo, e posteriormente para os Níveis de Maturidade. Uma Área de Processo só foi considerada satisfeita se todas as questões relativas à mesma (uma ou duas) tivessem obtido medianas 4 ou mais. Um Nível de Maturidade só foi considerado atingido se todas as Áreas de Processo que o compõem tivessem sido satisfeitas e todos os níveis anteriores tivessem sido atingidos (conforme metodologia do CMMI). Os níveis encontrados foram baixos (13 equipes no nível 1 e somente 3 no nível 2), conforme explicitado na Tabela 4 e graficamente na Figura 3 (Os nomes das empresas foram substituídos por letras do alfabeto por questões de sigilo).

Tabela 4. Níveis de maturidade encontrados por empresa e equipe. Fonte: [Elaboração própria].

Empresa

A

B

C

D

E

EquipeⲈ

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Nível

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

2

2

1

1

1

1


Figura 3. Níveis de maturidade por empresa e por equipe. Fonte: [Elaboração própria].

4.1.4 Análise de Correlação (Teste da Hipótese)


Os resultados da Análise das Práticas de Liderança e da Análise do Nível de Maturidade foram compilados em 10 gráficos: um para cada um dos cinco Princípios de Liderança, nas visões do Líder e do Observador. Nesses gráficos foram comparadas as pontuações que o líder obteve em cada princípio com o nível de maturidade de sua equipe. Posteriormente, mais 10 gráficos foram gerados, desta vez comparando-se as pontuações dos princípios de liderança com o percentual de maturidade.

Por fim, procedeu-se a uma análise de correlação, utilizando-se a função CORREL do MS Excel e interpretando seus resultados de acordo com a Tabela 5. Os resultados encontrados estão sumarizados nas Tabelas 6 e 7. Nenhuma correlação meritória foi encontrada, indicando que a hipótese não é plausível à luz da amostra analisada.



Tabela 5. Interpretação do índice de correlação. Fonte: [Hair 1998].

    Índice de correlação

    Interpretação

    Acima de 0,80

    Correlação meritória

    Acima de 0,70

    Correlação média

    Acima de 0,60

    Correlação medíocre

    Acima de 0,50

    Correlação miserável

    Abaixo de 0,50

    Correlação inaceitável


Tabela 6. Análise de correlação entre o nível de maturidade e as práticas de liderança (Visão dos Líderes). Fonte: [Elaboração própria].

Prática

Correlação

Avaliação

Desafiar o estabelecido

0,21

Inaceitável

Inspirar uma visão compartilhada

0,06

Inaceitável

Permitir que os outros ajam

0,30

Inaceitável

Apontar o caminho

0,35

Inaceitável

Encorajar o coração

0,17

Inaceitável

Tabela 7. Análise de correlação entre o nível de maturidade e as práticas de liderança (Visão dos Observadores). Fonte: [Elaboração própria].

Prática

Correlação

Avaliação

Desafiar o estabelecido

0,16

Inaceitável

Inspirar uma visão compartilhada

0,19

Inaceitável

Permitir que os outros ajam

0,14

Inaceitável

Apontar o caminho

0,28

Inaceitável

Encorajar o coração

0,07

Inaceitável



4.2. Discussão dos Resultados


Os níveis de maturidade de processos de desenvolvimento de software das equipes estudadas encontrados foram bastante baixos. Somente três das dezesseis equipes aparentam satisfazer a todas as metas das Áreas de Processo do nível 2 (gerenciado); todas as demais foram classificadas no nível 1 (inicial), conforme apresentado na Tabela 4.

Das três equipes, uma teve contato direto com o CMMI, trazido por uma empresa terceirizada avaliada no nível 3; após o término do contrato, muitas das práticas de controle foram mantidas, mas sem a rigidez que caracterizava a empresa terceira, circunstâncias coerentes com a classificação encontrada. Já as duas outras pertencem a uma empresa que adotou outro modelo de qualidade - o COBIT - o qual embora não seja totalmente coincidente com o CMMI, apresenta muitas práticas em comum com o modelo do SEI.

Já as práticas de liderança encontradas foram as mais variadas. Líderes foram classificados com pontuações altas, baixas ou médias para todos os cinco princípios, caracterizando um perfil bastante heterogêneo de liderança na amostra pesquisada.

5. Conclusões e Recomendações

5.1. Conclusões


A presente pesquisa não permite refutar ou comprovar a hipótese de que as práticas de liderança influenciem a maturidade dos processos de uma equipe, notadamente pelas seguintes razões:

  1. Baixa confiabilidade do questionário adotado para estimar os níveis de maturidade: o ideal seria ter utilizado como amostra empresas já avaliadas por um processo oficial CMMI, como o SCAMPI; alternativamente, poder-se-ia validar o questionário utilizado neste trabalho aplicando-o em empresas já certificadas e comparando seus resultados;

  2. Não-aleatoriedade da amostra: a amostra utilizada foi obtida por conveniência, conforme a disponibilidade de voluntários indicados pelas empresas, o que não permite a realização de testes estatísticos confiáveis.

5.2. Percepções do autor


Vários dados obtidos nas entrevistas pessoais, informais, conduzidas pelo pesquisador junto a alguns gerentes e desenvolvedores, assim como nas reuniões do Seminário CMMI (vide Nota de rodapé 1) às quais o pesquisador esteve presente, forneceram algumas informações complementares, as quais podem ser úteis para pesquisadores interessados neste tema. As principais estão apresentadas a seguir:

  • O CMMI exige um comprometimento geral da empresa

A implantação de qualquer modelo de qualidade requer um investimento significativo de tempo e dinheiro. Esses modelos requerem implicitamente um forte controle e disciplina sobre todas as atividades realizadas, necessidade que esbarra na resistência de muitas pessoas, as quais impõem obstáculos ao que enxergam como uma ingerência em suas atividades, ou simplesmente uma “burocratização” desnecessária. Simples apelos ao bom-senso não são suficientes para convencer todas as pessoas, o que exige definições explícitas da Alta Gerência. Ocorrem, mesmo assim, casos de pessoas que se recusam terminantemente a adaptar-se às exigências de disciplina, obrigando a administração a ter de optar entre descartar os funcionários resistentes ou comprometer a viabilidade do modelo.

Somente uma avaliação para determinar o nível CMMI de uma organização representa hoje um investimento superior a US$ 25.000,00. O processo de evolução de um nível para outro consome uma média de dois a três anos, com custos muito superiores ao da referida avaliação. Se não houver uma pressão do mercado exigindo um alto nível de qualidade (como é o caso de certas licitações para software houses – empresas especializadas em desenvolvimento de software, por exemplo), cabe à empresa e a seus acionistas avaliarem o ROI (Return Of Investment, Retorno do Investimento) advindo de um modelo de melhoria de qualidade. E esse custo-benefício é difícil de ser avaliado, ao menos no início do processo, pois geralmente não existem indicadores precisos de quanto dinheiro é perdido com falhas nos processos, muito menos do quanto poderá ser poupado com a implantação de um modelo de gestão da qualidade. O investimento representa portanto uma aposta que depende muito da exposição e sensibilização que os tomadores de decisão tiveram em relação aos benefícios propalados pelos modelos de controle de qualidade.



  • Os gerentes médios possuem um poder decisório limitado dentro da empresa

Muitos gerentes se queixaram de não conseguir implantar as melhorias que eles gostariam, devido a pressões das gerências superiores. Houve mesmo quem perguntasse se o questionário deveria ser respondido para refletir a realidade da equipe (sujeita a limitações e pressões) ou o que ele gostaria de implantar se lhe fosse permitido. A implantação de algumas boas práticas pode ser conduzida sem problemas por um gerente médio, mas um controle de qualidade com o grau de exigência definido pelo CMMI depende de decisões corporativas.

  • Desenvolvimento de software não é uma atividade-fim das operadoras de telecom

É sabido que o desenvolvimento de software não é uma atividade-fim das operadoras de telecomunicações, fato comprovado pelo grande número de equipes terceirizadas atuantes nesse setor. A questão da maturidade de processos de desenvolvimento e sua influência na qualidade dos produtos gerados ainda são muito pouco difundidas nessas empresas. Todos os entrevistados relataram estar conscientes da necessidade de melhoria em seus processos, de maiores investimentos em controle de qualidade, mas poucos tinham uma idéia definida do que precisava ser feito. Quase todos informaram já ter “ouvido falar” no CMMI, mas somente uma equipe tinha tido contato com o modelo, trazido por uma empresa terceirizada.

Algumas equipes ouvidas acreditam que somente uma maior disponibilidade de pessoal já resolveria seus problemas de qualidade, pois creditam suas dificuldades à sobrecarga de trabalho por pessoa. Foi encontrado um único caso de uma empresa que havia estabelecido um modelo de qualidade (COBIT) para todas as suas equipes de desenvolvimento (não por acaso, a referida empresa foi a mais bem posicionada nesta pesquisa). Além da já mencionada equipe que havia tido contato com o CMMI através de uma empresa terceirizada, nenhuma outra equipe fazia uso de um modelo de qualidade estruturado. Os processos de gestão e controle são criados ou extraídos de modelos existentes de forma ad hoc, conforme a percepção da equipe de custo-benefício de cada “boa prática”.



  • Alta competitividade e mercado pouco exigente geram prazos apertados em detrimento da qualidade

O gerente da equipe que fez uso do CMMI (trazido por uma empresa terceirizada avaliada no nível 3) reportou ganhos significativos trazidos pela implantação do modelo, como um percentual bem menor de erros encontrados em produção. Com a rescisão do contrato com a empresa terceira, a equipe procurou manter o máximo possível as práticas de qualidade, embora ciente de que não seria possível sustentar o alto padrão. Como previsto, os erros em produção tornaram a crescer. Entretanto, a maior flexibilização da disciplina de controle trouxe um efeito positivo: a redução dos prazos de entrega. Este trade-off (custo-benefício) parece pesar a favor da redução dos prazos, pois a realidade das empresas de telecom no Brasil atualmente é composta de um mercado altamente competitivo, onde o time-to-market (tempo entre a concepção do produto e sua entrega ao mercado) é crítico para assegurar a sobrevivência da empresa, e de uma massa de consumidores ainda pouco exigentes e conscientes dos seus direitos em relação à qualidade dos serviços prestados. Possivelmente em um futuro próximo, quando o mercado estiver saturado e portanto mais exigente, com uma maior conscientização dos clientes e conseqüente diferenciação dos serviços pela qualidade, os modelos de gestão de qualidade possam encontrar espaço no setor de telecomunicações.

Face ao exposto, a percepção do pesquisador é que existem duas justificativas para a hipótese levantada não ter sido corroborada:



  1. As práticas de liderança dos gerentes médios podem ter alguma influência, mas não determinar a maturidade dos processos de desenvolvimento de software das suas equipes, o que é coerente considerando-se os fatores acima mencionados, os quais fogem da alçada dos referidos gerentes. Os resultados obtidos estão de acordo: a amostra apresentou líderes de alto padrão, segundo a classificação do LPI, sem no entanto registrar altos níveis de maturidade, o que indica que somente a presença de bons líderes não é condição suficiente para garantir altos níveis de maturidade.

  2. Por outro lado, existe a possibilidade de que altos níveis de maturidade possam exigir altos níveis de liderança; infelizmente, como a amostra pesquisada apresentou um nível de maturidade muito baixo, não é possível corroborar nem refutar esta hipótese. São necessários maiores estudos, envolvendo empresas com níveis comprovadamente altos de maturidade de processos, para poder responder a essa questão.

5.3. Trabalhos Futuros


Para garantir maior possibilidade de sucesso a trabalhos que desejem prosseguir na busca dos objetivos deste trabalho, recomenda-se adotar as seguintes medidas:

  • Pesquisar a correlação entre práticas de liderança e níveis de maturidade, utilizando somente empresas já certificadas CMMI;

  • Utilizar o questionário LPI completo (10 gradações), para permitir a comparação com os dados existentes no banco de dados dos autores, mesmo que isso reduza o número de potenciais respondentes;

  • Garantir amostras representativas e aleatórias, mesmo que só seja possível trabalhar com uma empresa; um possível sucesso nessa abordagem encorajará a participação de outras empresas do segmento;

  • Validar o questionário de estimativa dos níveis CMMI utilizado nesse trabalho, aplicando-o em empresas já certificadas e comparando seus resultados.

É válido também lembrar que a presente pesquisa é apenas uma dentre muitas que poderiam ser desenvolvidas dentro do mesmo tema. Como exemplo, podemos citar:



  • Verificar se existe correlação entre a formação dos líderes e o nível de maturidade das equipes de desenvolvimento, no que tange a processos de desenvolvimento de software;

  • Pesquisar outros possíveis fatores determinantes da maturidade dos processos de desenvolvimento de software e quais os seus pesos relativos;

  • Verificar se a correlação buscada neste trabalho é encontrada se condiderarmos as Práticas de Liderança de executivos com maior poder decisório - diretores de tecnologia ou mesmo CEOs das empresas; etc

Referências


Hair, J.F. Jr. et al (1998). Multivariate Data Analysis. Prentice-Hall, 5ª edição.

Kouzes, J. M. e Posner, B. Z. (1997a). Leadership Practices Inventory Participant’s Workbook. Jossey-Bass/Pfeiffer.

Kouzes, J. M. e Posner, B. Z. (1997b). O Desafio da Liderança. Campus.

Mattar, Fauze (1997). Pesquisa de Marketing. 2 volumes. Atlas.

Popper, K. R. (1975). A lógica da pesquisa científica. Cultrix, 2ª edição.

Quintella, H. L. M. M.(1997a). Fatores humanos e tecnológicos da competitividade. UFF.

Quintella, H. L. M. M. (1997b). ORIENTEL, Um método de orientação de mestrandos. UFF.

Quintella, H. L. M. M., Rocha H. M. e Alves M. F. (2006a). Automobile Project management: Critical success factors in product start-up. In Revista Produção, pgs 334-346, V.15(3). ABEPRO – EPUSP.

Quintella, H. L. M. M., Rocha, H. M. (2006b). Medindo o nível de maturidade dos processos de desenvolvimento de produto de montadoras de veículos com o CMMI. In Revista Mundo PM Project Management, pgs 24-26, V.6(jan). Mundo.

Rocha, H. M. (2005). Análise dos fatores críticos de sucesso de start up de veículos automotives e a qualidade dos métodos de desenvolvimento de produtos dessa indústria na região sul fluminense. UFF, Mestrado em Sistemas de Gestão, Dissertação.

SEI (2002a). Capability maturity model integration (CMMISM), version 1.1. Staged Representation. Disponível em http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tr012.pdf.

SEI (2002b). Capability maturity model integration (CMMISM), version 1.1. Continuous Representation. Disponível em http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tr011.pdf.



Stevenson, W. J. (2001). Estatística aplicada à Administração. Harbra.

1 O GQS (http://www.les.inf.puc-rio.br/gqs) é o Grupo de Qualidade de Software do Laboratório de Engenharia de Software (LES) da PUC-RIO, coordenado pelo Prof. Arndt Von Staa. O objetivo do Seminário CMMI é trocar experiências e discutir de forma prática estratégias de implementações das áreas de processos (PAs), buscando sempre a automatização dos processos com base em ferramentas existentes no mercado ou levantando requisitos para o desenvolvimento de novas ferramentas com base nas necessidades relatadas.

2 Empresa brasileira de desenvolvimento de software, de capital misto, avaliada no nível 2 do CMMI.

3 Uma escala Likert, proposta por Rensis Likert em 1932, é uma escala onde os respondentes são solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informarem qual o seu grau de concordância / discordância. A cada célula de resposta é atribuído um número que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação. A pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas para cada afirmação [Mattar 1997].

1ª Versão Recebida em 05/09/06 - Publicado em 09/10/06


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