Cláudio Silva – Março 2009



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A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS – TRADICIONAL


Cláudio Silva – Março 2009

1. Definições e Conceitos


Vamos verificar as definições da atividade de cargos e salários, de forma separada.

CARGO: para Lacombe (2004) é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).

Para Chiavenato (1999) é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Cargos são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma racionalidade: a busca da eficiência da organização.


A atividade de cargos cuida da análise e da avaliação de cargos, considerando os critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos demais, observando as responsabilidades e limitações para o seu desempenho.
SALÁRIO: é a contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido.

O estudo de cargos e salários é, segundo Qualitas (2005, apud ARAUJO, 2006, p. 46)


{...} um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.

Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função.

Função: é definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

TIPOS DE SALÁRIOS:

  • Nominal (ou bruto) > é aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, mês, etc..

  • Efetivo (ou líquido) > É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR,etc.).

  • Salário Complessivo > É ó que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcelaadicional (hora extra etc.).

  • Salário Profissional > É aquele cujo valor está expresso na lei, e se destina, especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros, psicólogos).

  • Salário Relativo > É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.

  • Salário Absoluto > É o montante que o empregado recebe,l´quido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.

EQUILÍBRIO

  • Interno > Equidade na organização entre os cargos, e

  • Externo > Adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho

PADRÕES INTERNOS DE EQUIDADE

  • Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa na organização

  • Aceitos por todos na organização, como justos e adequados

  • Mensuráveis pela Organização e pelas pessoas

  • Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável.

  • Simples e transparentes para que todos as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.

REMUNERAÇÃO



CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS


  • Motivação (Intrínseca e extrínseca)

  • Desempenho

  • Recompensas

  • Punições

  • Reforçadores de comportamentos

    • Social – Agradecimento em público

    • Simbólico – Passagens de avião

    • Relacionado ao Trabalho – Promoções

    • Financeiro – Ações da Empresa.

CARGOS E SALÁRIOS E AS DEMAIS FUNÇÔES DA GESTÃO DE PESSOAS

  • Recrutamento e Seleção > Excesso nas promoções e protecionismo

  • Treinamento e Desenvolvimento > Identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários

  • Planos de Carreira > A remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional

  • Avaliação de Desempenho > O desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.


2. Implantação do Plano de Cargos e Salários


O Plano de Cargos e Salários é parte integrante da Remuneração Funcional, que tem como foco a remuneração por cargo; assim, o plano de cargos e salários vem, por intermédio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da organização de forma tradicional.

A eficiência da prática da atividade de cargos e salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos, uma vez que este representa um alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente coerente.



Vamos então conhecer o plano de cargos e salários verificando cada fase. Observe o quadro a seguir.

FASES PARA A IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

FASES

ETAPAS

PROCEDIMENTOS

1ª FASE: Planejamento e divulgação do plano

  • Elaboração do Plano

  • Discussão do plano com as chefias

  • Aprovação do plano

  • Divulgação do plano aos funcionários




2ª FASE: Análise dos Cargos

  • Coleta de dados

  • Descrição dos cargos

  • Especificação dos cargos

  • Titulação dos cargos

  • Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais

  • Catálogo de cargos

  • Método da observação local

  • Método do questionário

  • Método da entrevista

  • Combinação metodológica

  • Área mental

  • Área de responsabilidade

  • Área física

  • Área de condições de trabalho

3ª FASE: Avaliação dos Cargos

  • Avaliação dos grupos ocupacionais

  • Escolha do método de avaliação

  • Tradicionais não quantitativos

  • Tradicionais quantitativos

  • Não tradicional

4ª FASE: Pesquisa Salarial

  • Escolha dos cargos

  • Escolha das empresas

  • Elaboração do manual de coleta de dados

  • Tabulação dos dados

  • Análise de resultados

  • Relato às empresas participantes




5ª FASE: Estrutura Salarial

  • Curva média de mercado




6ª FASE: Política Salarial

  • Promoção horizontal, vertical e reclassificação




7ª FASE: Política de Remuneração

  • Formação da remuneração total




Fonte: ARAUJO, 2006, p. 61

1ª FASE: PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PLANO

DEFINIÇÃO DA ÁREA E DO INSTRUMENTO:



  • É um subsistema de recursos humanos, gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salários eqüitativas e justas na organização.

  • Principal ferramenta é o Plano de Cargos e Salários (PCS) – é o instrumento que define a estrutura de cargos da organização, atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os níveis salariais a ser praticado.

PERSPECTIVAS E RESULTADOS ESPERADOS:

  • Grande desafio: compatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma a maximizar o desempenho da organização.

  • As diretrizes que norteiam o subsistema são o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.

  • Equilíbrio interno: é definido pelas relações salariais entre cargos dentro de uma única organização. O equilíbrio é obtido quando as diferenças salariais entre os cargos são proporcionais às exigências que suas tarefas apresentam para seus ocupantes.

  • Equilíbrio externo: enfatiza a necessidade de pagar no mesmo patamar de outras organizações. Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e o segmento de atuação. Os valores pagos se comparam com os praticados no mercado de referência.

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS:

  • Elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo que seja compatível com seu tamanho e necessidades organizacionais.

  • Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido (escalonamento).

  • Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos.

  • A implantação de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos técnicos, políticos e outros relacionados com a cultura da organização.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO:

  1. Patrocínio da Diretoria: objetivos, funcionamento, resultados esperados, tempo de duração, envolvimento das chefias e funcionários, recursos necessários e custos.

  2. Divulgação: a decisão de implantação deve ser divulgada a todos os empregados. Todos os escalões de empregados (todos acham que merecem ser beneficiados com melhorias salariais). Formas de divulgação: palestras; circulares, cartas, livretos, mural, jornal interno, intranet, etc.

  3. Diagnóstico: o PCS lida com questões de poder, status, influência e espaço. Conhecer a realidade da organização: tipo e quantidade de ocupações, organograma real, locais de trabalho, políticas e práticas, problemas existentes, etc.

  4. Classificação de Funções: levantar, classificar e catalogar todas as funções da empresa.

  5. Processo de Elaboração de Descrições: Um PCS tem um documento com as informações principais sobre os cargos da estrutura. Forma usual – manual de descrição de cargos que especifica as tarefas, as responsabilidades, os requisitos e as condições de trabalho.

2ª FASE: ANÁLISE DOS CARGOS

Esta fase consiste no estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante.



Etapas:

  1. Coleta de dados: optar pela técnica que melhor atende as suas necessidades.

    1. Método da Observação Direta: técnica simples que abrange o nível operacional por intermédio da observação das pessoas realizando atividades simples e repetitivas. Permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros e das condições em que as atividades são realizadas. Em contrapartida demanda tempo de observação e necessita de complemento e confirmação das informações coletadas.

    2. Método do questionário: por intermédio da elaboração de questionários-padrão, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo ocupacional contribuem com a organização à medida que suas respostas são avaliadas. A vantagem é que possibilita uma rápida coleta de dados e não demanda tanto tempo. Em contrapartida, o questionário pode ser preenchido errado e de forma incompleta. (Ver modelo no anexo I)

    3. Método da entrevista: O analista conduz o entrevistado por intermédio de uma estrutura previamente elaborada, buscando obter informações precisas sobre o cargo em análise. A vantagem é que permite esclarecimentos com alto grau de detalhe, tornando os dados mais confiáveis. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal estruturada ou o analista não saiba conduzi-la de forma correta, poderão existir reações negativas por parte dos entrevistados. Principais questões abordadas em uma entrevista típica:

      1. Qual é o cargo que você desempenha?

      2. O que você faz?

      3. Quando faz? Diariamente, semanalmente e mensalmente?

      4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?

      5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho?

      6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?

      7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e segurança?

      8. Qual é a escolaridade, a experiência e o conhecimento que seu cargo requer?

      9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige?

      10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente – interno ou externo (saídas)?

      11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?

      12. Quem são os seus subordinados? Explique.



    1. Combinação metodológica: como observado cada método possui vantagens e limitações. Em vista disso, a combinação de dois ou mais métodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas informações.



  1. Descrição dos cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. A descrição é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo (Ver modelo de descrição de cargo).




  1. Especificação dos cargos: esta etapa complementa a anterior. É caracterizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o cargo. Estamos falando de 4 grandes áreas a serem observadas e avaliadas:




Fatores de

Especificações

Área Mental

  • Instrução necessária

  • Experiência anterior

  • Conhecimentos

  • Complexidade

Área Física

  • Esforço físico

  • Concentração visual ou mental

  • Compleição física

  • Destreza

Área de Responsabilidades

  • Supervisão de pessoas

  • Material, equipamento ou ferramental

  • Dinheiro, títulos ou documentos

  • Contatos internos ou externos

Área de Condições de Trabalho

  • Ambiente físico de trabalho

  • Riscos de acidentes

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, p. 178.



  1. Titulação dos cargos: o título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as atribuições desse cargo, ou seja, deve ser escolhido um título universal, utilizado pela maioria das organizações. Classificação Brasileira de Ocupações – CBO – publicada pelo Ministério do Trabalho.

  2. Classificação de cargos conforme os grupos operacionais: cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho: gerencial, profissionais de nível superior, técnicos, administrativo, operacional, etc. Essa classificação se faz necessária, uma vez que as demais fases de elaboração do plano de cargos e salários têm diferenciações para cada grupo ocupacional.

  3. Catálogo de cargos: É a reunião em volumes das descrições e especificações dos cargos.


MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO

EMPRESA XXXXX

Descrição de Cargo Mensalista

Cargo:Analista de Cargos e Salários Sênior



SUMÁRIO DO CARGO ou DESCRIÇÃO SUCINTA

Reportando-se ao Supervisor de Remuneração, auxiliando-o no planejamento estratégico da área, bem como responde pelas análises do organograma da empresa, análises e movimentações da massa salarial, cargos e salários da empresa. Representa a área em reuniões de trabalho de remuneração e benefícios.



TAREFAS PERIÓDICAS

PARTICIPA na confecção do planejamento do departamento fornecendo informações e analisando cenários internos e externos.

ANALISA: (i) todas as alterações propostas internamente no que se refere a cargos e salários., confrontando-as com os procedimentos e políticas em vigor, aprovando, ou não, e enviando-as à instância superior para dar seguimento aos processos; (ii) as estruturas salariais e respectivas alterações e ajustes.

RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestões de modificações neste, ou por solicitação de outras gerências ou por sugestão própria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da produtividade da empresa.

CONFECCIONA relatórios finais da área de remuneração para subsidiar decisões superiores em assuntos como: comportamento da massa salarial, participação no mercado, índices de gestão e outros.


TAREFAS OCASIONAIS

(Se houver)

SUBORDINAÇÃO

Reporta-se ao Supervisor de Remuneração



REQUISITOS OU QUALIFICAÇÕES EXIGIDAS

- Escolaridade: superior em Administração de Empresas

- Experiência Anterior: mínimo de três anos na função de Analista Pleno

- Conhecimentos: digitação, Office, redação, habilidade no relacionamento humano, cálculos de média complexidade, fluência verbal e escrita, visão abrangente do business, forte poder de argumentação e convencimento.



APROVAÇÕES

______________________ ____________________

Superior Imediato Analista de C&S

___________________

Gerente da Área

Data:____/____/____.



3ª FASE: AVALIAÇÃO DOS CARGOS

A preocupação com a valorização dos cargos começa a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles, analisando e comparando de forma a colocá-los em ordem de importância. A avaliação de cargos irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que determinará consistentemente os salários a serem pagos. Escolher qual será o método de avaliação será utilizado depende das metas e objetivos da organização.



COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS:

  • Com o comitê garante-se maior harmonia da avaliação e maior aceitação dessas avaliações pelos profissionais da empresa.

  • Principais objetivos do comitê:

  • Garantir a correta hierarquização dos cargos;

  • Manter critérios uniformes nas avaliações;

  • Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO

MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

      • Escalonamento

      • Graus Pré-determinados

MÉTODOS QUANTITATIVOS

      • Pontos

      • Comparação de fatores

AVALIAÇÃO DE CARGOS POR MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

a) MÉTODO DE ESCALONAMENTO

  • É o sistema mais simples de avaliação de cargos.

  • Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos.

  • Os cargos são comparados de uma forma global.

  • Duas formas de escalonamento: simples e por comparação binária.

1. Escalonamento Simples:

  • O comitê hierarquiza os cargos amostrais em análise, e chegam juntos a um consenso.


EXEMPLO: Escalonamento Simples

Escalona-mento

(Graus)

ESCALONAMENTO

Avaliador A

Avaliador B

Avaliador C

Consenso

1

Motosserista

Motorista

Motosserista

Motosserista

2

Motorista

Motosserista

Carpinteiro

Motorista

3

Carpinteiro

Carpinteiro

Motorista

Carpinteiro

4

Mecânico

Mecânico

Mecânico

Mecânico

5

Almoxarife

Almoxarife

Almoxarife

Almoxarife

b) MÉTODO DE GRAUS PRÉ-DETERMINADOS:

  • É a sofisticação do escalonamento simples;

  • Indicará que um cargo é mais importante do que outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo;

  • Baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades;

  • Os graus passam a construir uma “régua de avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles.

EXEMPLO: Definições Dos Graus Pré-Determinados

PLANO ADMINISTRATIVO

GRAU I

  • Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário

  • As responsabilidades são quase inexistentes

  • Recebem supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das tarefas.

  • Não é exigida experiência anterior

GRAU II

  • Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer familiarização com computador.

  • Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação.

  • É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.

GRAU III

  • Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos padronizados.

  • Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.

  • As tarefas são conferidas no seu final.

  • É exigida experiência de 1 a 2 anos.

GRAU IV

  • Tarefas variadas e com padrões de especialização, que envolvem a aplicação de procedimentos administrativos pouco diversificados.

  • Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.

  • É exigida experiência de 3 a 4 anos.

GRAU V

  • Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos diversificados.

  • Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.

  • É exigida experiência de 5 a 7 anos.

GRAU VI

  • Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas.

  • Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa.

  • Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.

  • É exigida experiência de 8 a 10 anos.

EXEMPLO: Avaliação de Cargos pelo Método de Grau Pré-Determinados

CARGOS

ENQUADRAMENTO DOS CARGOS NOS GRAUS PELOS MEMBROS DO COMITÊ DE AVALIAÇÃO

AVALIADOR A

AVALIADOR B

AVALIADOR C

CONSENSO

Contínuo

I

I

I

I

Secretária Executiva

V

IV

IV

IV

Auxiliar de Contabilidade

III

II

III

III

Gerente de Remuneração

VI

V

VI

VI

AVALIAÇÃO DE CARGOS POR MÉTODOS QUANTITATIVOS

a) MÉTODO POR PONTOS

  • É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação.

  • Devem ser selecionados para avaliação dos fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional.

  • Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns fatores são obrigatórios, mas com diferentes graus de exigência.

  • Os fatores constituir-se-ão em réguas que mensuram as múltiplas facetas de cada cargo.

PASSOS DA AVALIAÇÃO DE CARGOS:

  1. Escolha dos fatores de avaliação

    • A maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de 5 e um máximo de 10 fatores.

    • Os fatores de avaliação dividem-se segundo 3 campos de análise:

REQUISITOS MENTAIS

Escolaridade

Experiência

Complexidade


RESPONSABILIDADES

Por material ou produto

Por equipamentos

Por erros

Por valores

Por contatos

Por subordinados

Por supervisão


REQUISITOS FÍSICOS

Esforço físico

Esforço visual e mental



Condições de trabalho



  1. Montagem do manual de avaliação de cargos:

    • É o instrumento que reúne todos os fatores escolhidos para proceder a avaliação dos cargos, seus respectivos graus e pontos.

    • Tem como objetivo permitir que os avaliadores efetuem os seus trabalhos, pontuando numericamente os cargos da empresa.

    • Cuidado: evite redigir redações muito genéricas.

    • Deve existir um manual de avaliação de cargos para cada estrutura salarial a ser implantada. (Ex. horistas e mensalistas)

  2. Tabela de avaliação de cargos:

    • Atribuir valor numérico a cada fator e os seus respectivos graus.

    • Fixa-se o peso percentual com que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e o valor em pontos para cada um dos graus de cada fator.

    • Pode ser feita de duas formas:

      • Via consenso do comitê

        • É o mais simples

        • É o menos científico, porque a escolha é feita de maneira arbitrária e poderá acarretar diferenças consideráveis nos resultados. Esse método pode ser escolhido quando:

          • Responsável não tem conhecimentos técnicos suficientes ou instrumentos apropriados (software)

          • Quando houver uma amostra inferior a 50 cargos ( por não obter um resultado estatístico confiável)

      • Através de ponderação estatística

        • Requer utilização de softwares

        • Progressão geométrica traduz uma reta (política de remuneração linear – igualitária para todos os cargos da estrutura)

        • Exemplo para construção de uma tabela:

          • Verifique o número máximo de graus presentes no conjunto de fatores (Ex. Instrução – 7)

          • Monta-se duas tabelas com os fatores de avaliação escolhido, obedecendo ao percentual do peso que lhe foi atribuído.

          • Aporta-se um número na primeira tabela (150) e outro na segunda tabela (150 * 9 = 1350) – (r - coeficiente de correlação – escolher entre 8 e 12). No exemplo temos o 9)

          • Multiplique o peso percentual de cada valor pelo número escolhido 150 para definir o primeiro grau e depois por 1350 para obter o último grau.

Exemplo:

Tabela 1 - Obtenção do 1º Grau dos Fatores

FATORES

PESO

GRAU – PRIMEIRO

Instrução

30% x 150

= 45 pontos

Experiência

25% x 150

= 37,5 pontos

Solicitação mental

20% x 150

= 30 pontos

Supervisão

10% x 150

= 15 pontos

Responsabilidade por resultados

10% x 150

= 15 pontos

Condições ambientais

5% x 150

= 7,5 pontos

Total

100%

150 pontos

Tabela 2 - Obtenção do Último Grau dos Fatores

FATORES

PESO

GRAU – ÚLTIMO

Instrução

30% x 1350

= 405 pontos

Experiência

25% x 1350

= 337,5 pontos

Solicitação mental

20% x 1350

= 270 pontos

Supervisão

10% x 1350

= 135 pontos

Responsabilidade por resultados

10% x 1350

= 135 pontos

Condições ambientais

5% x 1350

= 67,5 pontos

Total

100%

1350 pontos




  • Obter graus intermediários: como queremos uma reta, devemos utilizar a progressão geométrica. Utilize a fórmula:

Exemplo: Para o fator instrução

b = 405


a = 45

n = 7

Assim: n-1 b

= r

a



7-1 = 405/45 = 1,442250

Encontrado o valor deve-se multiplicar o primeiro grau pelo resultado acima. Ex. 45 x 1,442250 = 65; multiplicando o valor do segundo grau pela mesma constante obtém-se o terceiro grau, e assim por diante.



Tabela 3 - Exemplo Final de Tabela de Avaliação de Cargos

FATORES

Grau 1

Grau 2

Grau 3

Grau 4

Grau 5

Grau 6

Grau 7

Peso %

Instrução

45

65

93

135

194

280

405

30

Experiência

37

57

89

139

216

338




25

Solicitação mental

30

43

62

90

130

187

270

20

Supervisão

15

26

45

78

135







10

Responsabilidade por resultados

15

23

36

56

87

135




10

Condições ambientais

8

11

16

23

33

47

67

5

A partir desse ponto, realizam-se as avaliações dos cargos, fator por fator.

Tabela 4 – Exemplo da Folha de Avaliação

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Cargo: CHEFE DE IMPORTAÇÃO / EXPORTAÇÃO Cód.: 027

Fatores

Graus

Pontos

1. Complexidade das tarefas

3

73

2. Concentração mental

2

52

3. Experiência

3

160

4. Instrução

4

128

5. Julgamento e Iniciativa

3

72

6. Responsabilidade por erros

3

31

7. Responsabilidade por contatos

4

26




Total de pontos

542

Tabela 5 – Exemplo de Tabela de Classificação de Cargos

FAIXA

CARGOS

PONTOS

PTS/FX

Faixa 1

Office Boy

155

155 a 198

Faixa 2


Telefonista

202

199 a 262



Porteiro

202

Auxiliar de Escritório

202

Auxiliar de Contas a Pagar

212

Auxiliar de Crédito e Cobrança

212

Auxiliar de Importação/exportação

212

Auxiliar de Contabilidade

212

Motorista

224

Auxiliar de Pessoal

232

Secretária Jr

232

Faixa 3


Comprador Jr

263

263 a 346



Desenhista Mecânico

264

Motorista de Caminhão

265

Vendedor Pracista

268

Expedidor

298

Vendedor Interno

343

Faixa 4

Encarregado de Pessoal

363

347 a 458



Assistente de Importação/Exportação

378

Assistente de Crédito e Cobrança

399

Programador de Produção Jr

410

Encarregado de Escrita Fiscal

410

Encarregado de Custos

410

Secretária Executiva

431

Faixa 5


Encarregado de Vendas

467

459 a 605



Programador

489

Desenhista Projetista

493

Chefe de Compras

512

Encarregado de Montagem

605

Faixa 6


Chefe de Recursos Humanos

607

605 a 800



Contador

644

Chefe de Projetos

701

Chefe de Fabricação/montagem

800

b) COMPARAÇÃO DE FATORES:

  • É também uma técnica analítica por intermédio da escolha de fatores que constituirão critérios para a avaliação dos cargos.

  • A partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades, é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários levando em consideração a pesquisa de mercado para manter o equilíbrio interno e externo,

  • Os cargos são dispostos em linha e os fatores em coluna.

  • É um método pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade e seus resultados não são confiáveis.

4ª FASE: PESQUISA SALARIAL

CONCEITO: É o instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado. A pesquisa de salários é fundamental na administração de remuneração. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado.

Desta  forma, para definir sua estrutura salarial, a  empresa deverá analisar os salários da comunidade, utilizando-se de:



  1. Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;

  2. Pesquisas feitas por empresas especializadas;

  3. Pesquisas promovidas pela própria empresa,

O  desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode ser  dividido em três partes:

  1. - Coleta de dados

  2. - Tabulação

  3. - Apresentação de dados

1. COLETA DE DADOS

Sobre a coleta  de dados apresenta-se  a  credibilidade  da pesquisa, devido a capacidade de direcionamento ou tendência que pode imprimir o trabalho de dois momentos:

- A Escolha das Empresas

- A Escolha dos Cargos a serem pesquisados

A  escolha  das empresas decide o rumo da  pesquisa,  pois  a amostra  pode estar sub ou superestimada, em relação a  situação real e em nenhum caso representaria o ideal. Uma selação justa das empresas participantes deve considerar, principalmente, o porte das mesmas, ramo, localização e políticas salariais, tudo numa quase perfeita identidade.

- PORTE - Comparar empresas com porte  diferenciado,  significa expor  a pesquisa ao ridículo, sem considerar o  descrédito  ou individualidade  dos  dados resultantes.  Afinal, quanto mais cresce  a  estrutura, maior é a especialização do cargo  e  o nível  de  atuação  é  mais profundo,  assim  como  o  grau  de sofisticação. Não existe consenso quanto ao limite ou tolerância na  escolha, mas  a experiência mostra que deve-se evitar  incluir  empresas com o dobro de funcionários de uma outra, numa mesma amostra.

- RAMO - Para cargos operacionais, o ramo da atividade da empresa é fundamental  na comparação. Um  torneio-mecânico  de  uma metalúrgica na certa  não se compara  a  um colega  de  uma prestadora   de   serviços,  que devem   divergir   quanto   a especialização, ritmo de trabalho, experiência, etc. Já  o mesmo não ocorre com os cargos administrativos, cujas  as atividades-meio,   pouco  ou  quase  nada  influenciados   pela diferenciação do ramo.

- LOCALIZAÇÃO - As   empresas  podem  ser  selecionadas   em  função de  sua localização geográfica. Existem certos cargos, cujos  ocupantes são apenas  influenciados pelo  mercado local  de  trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. Quando  se pretende pesquisar salários de cargos  horistas não qualificados,  geralmente as empresas escolhidas  são situadas nas imediações da empresa que está pesquisando.  Uma  pesquisa elaborada  por  uma empresa que se localiza  no  interior,  por exemplo,  não deve abranger o mercado de São Paulo  -  Capital, devido a discrepância de mercados.

- POLÍTICA SALARIAL DA EMPRESA - Muitas empresas tem sido escolhida para participar de pesquisas salariais em virtude de sua política salarial. Quando a empresa pretende  seguir uma política agressiva, ele tende  a  escolher empresas  com  políticas  mais  avançadas. Quando  a empresa pretende  pagar  ao  valor da média do  mercado,  ela tende a escolher  empresas relativamente conservadoras em sua  política salarial.

- NÚMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES - O  numero  de empresas que deve compor uma  pesquisa  salarial varia  em funções do  nível de  detalhamento  e  precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível para sua  conclusão.  A principio deve-se selecionar todas as empresas que se  encaixam nos fatores acima, a seguir se concentrar naquelas que  possuam uma estrutura administrativa definida ou vivência no assunto, e com   isso,  facilita-se  o processo  de comunicação,  para finalmente  optar-se por  não mais de 20 e  não  menos  de  8, dependendo dos recursos disponíveis.

- ESCOLHA DE CARGOS - Os  mesmos  cuidados  que  guiaram  na  escolha  das   empresas participantes, devem estar presentes na escolha de cargos.  Não podemos  comparar  todos os cargos de  uma  estrutura,  mesmo pertencentes  a empresas vizinhas de igual porte,  ramo, etc., pois  cada  empresa imprime  características  particulares  aos cargos.

A  empresa  deve procurar selecionar cargos  que  considera  como “cargos de referência", que podem ser:



  • cargos que representam os vários pontos de sua curva salarial;

  • cargos facilmente identificáveis no mercado;

  • cargos   que representam os vários setores  de  atividade  da empresa.

Os   "cargos  de  referência"  são os  cargos  escolhidos   para representar  o mercado  de trabalho, de um  lado,  e  de  outro representar   a   estrutura salarial da empresa.   Devem   ser cuidadosamente  selecionados para poderem propiciar comparações claras e adequadas entre a empresa e o mercado.

ELABORAÇÃO DO CADERNO DE PESQUISA - O  material a ser apresentado às empresas convidadas  deve  ser simples de ser entendido e respondido, além de auto explicativo, pois quanto  mais o convidado conhecer a  estrutura  da  empresa pesquisadora, maior será a segurança nas respostas. Assim  sendo, será proposto a seguir uma composição adequada para o Caderno  de Coleta de Dados:

a) CAPA - para apresentação da pesquisa e referência do período de execução.

b) RELAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

c) RELAÇÃO DOS CARGOS SELECIONADOS

d) ILUSTRAÇÃO SIMPLIFICADA  DA  ESTRUTURA  DA   EMPRESA  -   para comparação dos cargos de chefia "staff" - ex. um chefe de seção de empresa pode equivaler exatamente ao encarregado de seção de outra.

e) DADOS  COMPLEMENTARES - a pesquisa  salarial é uma ótima oportunidade  para conhecer a política de  pessoal  de  outras empresas, representadas por seus benefícios, por exemplo, que pode  inclusive justificar o comportamento  salarial  estampado nas  informações coletadas. Uma empresa pode  pagar  baixos salários,  mas compensá-los através de um atuante programa  de benefícios,  atuando  de  forma competitiva  no  mercado.  Além disso, é necessário informar-se das  práticas  de  reajustes, para atualização  dos dados e viabilizar  sua manipulação  a qualquer instante.

f) INFORMAÇÕES SALARIAIS - para coleta das informações salariais é necessário:



  1. Identificação: título, nível hierárquico e descrição sumária do cargo;

  2. Freqüência (fr): coluna onde é informado o total de posições para cada cargo.

  3. Salário (R$): coluna onde informado   os  salários normais. Obs.: pode ser acrescentado uma coluna para salários variáveis.

- Observações: para livre uso do informante,  pois aqui,  ele vai relatar sobre regime de trabalho, carga  horária,  ajudas de custos ou  diferenças constatadas na descrição que ele julga relevante para comparação. É comum incluir-se dados adicionais, como o índice de equivalência, que representa o grau  de identidade   entre os  cargos   comparados, e especificação de cargo, isto é, citação de outros requisitos que possa melhor identificá-lo.

2. TABULAÇÃO DE DADOS - Normalmente, está   representada  pelas estatísticas abaixo:

MAP - (média aritmética ponderada)

MEDIANA - valor central de uma série ordenada

QUARTIS – divide um conjunto de dados em quatro partes iguais.



3. APRESENTAÇÃO DOS DADOS

A apresentação dos dados deve ser mais explícita possível. Deve informar, justificar e  propiciar as  empresas  participantes a possibilidade  de manipularem os dados com facilidade. O caderno resposta deve conter:

- Capa

- Relação das empresas participantes



- Relação dos cargos pesquisados

- Folha de observação, para explicações no geral

-Tabulação  dos   dados   complementares  e informações  por empresa   codificada,  dos períodos de reajuste.

- Informações salariais com os cálculos estatísticos.



5ª FASE: ESTRUTURA SALARIAL

1. Conceito:

É um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados para atender a uma política previamente desejada.

O número de faixas que compõe uma estrutura de salários é variável e depende da metodologia a ser aplicada.

2. Largura de faixa / níveis:

Cada faixa salarial pode ser subdivididas em stpes ou níveis salariais, possibilitando a ascenção individual por mérito.



Exemplo de faixa salarial:

Para construir esta faixa foi pensado que o tempo médio exigido pelo cargo, em termos de experiência, é de três anos. Assim, previu três níveis de aumento de mérito (níveis 3, 4 e 5) que somados a dois níveis de admissão (um ao nível médio de mercado e o outro que permite testar a experiência do candidato) perfazem cinco níveis que compõem a estrutura desenhada.



Nível

Valor R$

%

Utilização

5

1.572,00

7%

3º aumento de mérito

4

1.470,00

7%

2º aumento de mérito

3

1.373,00

7%

1º aumento de mérito

2

1.284,00

7%

Valor médio do mercado

1

1.200

--

Salário de admissão

3. Agrupar cargos similares em faixas salariais:

Uma faixa salarial agrupa cargos de dificuldade ou importância semelhante segundo a avaliação deles. Agrupam-se cargos que estejam entre dois limites de pontuação.



Exemplo:

Faixa salarial I - cargos com pontuação variando entre 150 a 250 pontos.



4. Determinar o valor de cada faixa:

É atribuir os valores médios de pagamento para cada uma das faixas salariais. A atribuição dos valores de pagamento para cada faixa salarial é feita com o auxílio de uma curva salarial, que mostra os valores médios pagos atualmente para os cargos de cada faixa salarial ou para cada cargo.



5. Desenvolver a amplitude de valores

A maioria dos empregadores não paga um valor único para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma amplitude para os valores de cada faixa. Por exemplo, uma faixa salarial pode ter dez níveis ou steps salariais.



6ª FASE: POLÍTICA SALARIAL

Segundo Chiavenato (1983), política salarial de uma empresa é um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a  orientação e  a filosofia da organização, no que diz respeito ao assunto de remuneração de seus empregados. Assim, todas as normas  presentes e  futuras, bem  como as  decisões  sobre  cada  caso deverão orientar-se  por  esses  princípios  e diretrizes.  A política salarial não é estática, pelo contrário é  dinâmica  e  evolui, aperfeiçoando-se  com  sua aplicação frente a  situações  que  se modificam com rapidez.

Uma política salarial deve ter como conteúdo:

a) estrutura política de Cargos e Salários, isto é, classificação de cargos e faixas salariais para cada classe de cargos.

b)  Salários  de admissão para as diversas classes  salariais.  O salário  de admissão poderá coincidir com o limite  inferior  da classe salarial, contudo quando o elemento não for qualificado ou não  preencher todos os requisitos, o salário inicial poderá ser 10% ou 20% inferior ao limite mínimo.

c) Previsão de reajustes salariais, seja pôr determinação legal ou  expontâneos. Quando os ajustes coletivos  forem  expontâneos, sua  freqüência  dependerá  da administração  da empresa e  não deverão  tais  ajustes representar direito adquirido  para  novos ajustes,  uma vez que serão compensados à época  dos reajustes sindicais.  Os reajustes individuais suplementam os coletivos  e classificam-se em:

- reajustes para promoção

- reajustes por enquadramento

- reajustes por mérito

A política  salarial  deve  levar  em  conta  outros   aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:  benefícios sociais,  estímulos  e incentivos  do  desempenho dedicado  dos empregados,  oportunidades de crescimento profissional,  garantia de emprego estabelecida. etc.



7ª FASE: POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO

Determina como será formada a remuneração total, qual o salário (remuneração básica) a ser proposto; quais serão os tipos de remuneração variável; e quais serão os benefícios sociais (remuneração indireta) que completarão a remuneração total.


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