Como gerenciar conflitos Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar



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Encontro30.07.2016
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Como gerenciar conflitos


Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.
Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.

Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.

Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entendiam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.

O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.

A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”

Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:

- Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.

- Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”

- Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).

- Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.

- Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.

No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:


- mudanças súbitas de comportamento;

- reclamações de injustiças;

- erros incomuns e elementares;

- falha na comunicação;

- decisões tomadas tardiamente;

- discordâncias sobre o processo;

- metas e responsabilidades vagas;

- falta de contato entre as pessoas;

- percepções de privilégios;

- incapacidade de abrir mão;

- recompensas iníquas;

- falta de vozes independentes;

- planejamento falho;

- falta de diálogo franco e sincero;

- rotatividade de altos executivos;

- fofocas e maledicência;

- facções;

- nepotismo;

- parasitas;



• líderes relutantes.


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