Comportamento humano nas organizaçÕes unidade I mensagem de boas-vindas e apresentação da disciplina



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Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.




  • Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.




  • Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.


Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções.
4.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção.


  • percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;




  • efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;




  • projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;




  • estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence;




  • efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.

As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:




  • entrevistas de emprego;




  • avaliação de desempenho;




  • tomada de decisão;




  • definição de estratégias;




  • lealdade do empregado;




  • esforço do empregado.

Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:




  • aumentar a frequência de observações e em situações diferencia das;




  • coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;




  • estar conscientes das distorções perceptivas;




  • estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;




  • ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;




  • quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de compreensão do outro.


4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).
5. Motivação

E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão.
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais.
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:


  • Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.




  • Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.

Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.


Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:


  • fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;




  • forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do esforço despendido no trabalho;




  • estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.

Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.


A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão.

Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo?
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:


  • Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.




  • Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.




  • Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.




  • Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.




  • Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.


5.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional.


  • Maslow – Hierarquia das necessidades.




  • McClelland – Necessidades adquiridas.




  • McGregor – Teoria X e Y.




  • Herzberg – Teoria dos dois fatores.


Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.


  • Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.




  • J. Stacy Adams – Equidade.




  • Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.


Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades:

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.


Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.


  • Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.




  • Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.




  • Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.




  • Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.




  • Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.


5.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:


  • o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho;




  • como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;




  • os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;




  • a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.




  • A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X:




  • os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou se divertir;




  • as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos;




  • na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;




  • a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.


Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.


Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, para não gerarem insatisfação.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:


  • o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;




  • o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;




  • se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.




  • Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:




  • Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.




  • Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.




  • Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.


5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte motivacional.


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