Comportamento humano nas organizaçÕes unidade I mensagem de boas-vindas e apresentação da disciplina



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Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais
Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência
Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critérios para definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério.
Abaixo, alguns critérios:
Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:


  • tamanho da equipe;




  • composição da equipe:

    • homogêneos;

    • heterogêneos;




  • organização da equipe de trabalho:

    • estrutura de poder;

    • estrutura de trabalho das tarefas.


Interação
Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.
Estruturação
Na estruturação da equipe, estabelecem-se:


  • normas da equipe;




  • relações entre os membros e destes com a liderança;




  • padrões aprovados de conduta;




  • sistema de recompensas e punições;




  • sistema de comunicação.


7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, comumente entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão inseridos.
Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e outras formas de reg ula mentos.
Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.
Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:


  • melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;




  • redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos com porta mentos;




  • maior geração de ideias;




  • interpretação menos rígida dos fatos e das situações;







  • simplificação da supervisão;




  • simplificação das comunicações interpessoais;




  • fidelidade às decisões tomadas;




  • maior aceitação das diferenças individuais;




  • melhor aproveitamento das potencialidades individuais;




  • maior chance de sucesso para ações complexas.


7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe; dentre elas:


  • criação da cultura do “consenso obrigatório”;




  • redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;




  • radicalização em torno das decisões tomadas;




  • sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;




  • redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.


7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe:


  1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.




  1. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.




  1. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.




  1. Supervisão inadequada ou inexistente.


7.12 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
7.13 Atividade
Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o grupo pode exercer influência sobre o indivíduo e vice-versa.
8. Conflito e estresse no ambiente de trabalho
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde há relacionamento humano, há conflitos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:


  • funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;




  • disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.




  • Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:




  • ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;




  • provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivi nd icações, favorecendo o feedback;




  • ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;




  • contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.


8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:


  • modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;







  • métodos: quando estratégias e táticas diferem;




  • valores: diferença nos critérios de apreciação;




  • divergências intelectuais, interesses divergentes;




  • tensão psicológica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação.



Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito; são eles:


  • competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;




  • colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;




  • não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;




  • acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;




  • concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.



Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:


  • como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;




  • como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.

Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.


Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:


  • reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;




  • fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;




  • fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar conseq uências negativas.


Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo com Limongi-França (2008):


  • somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;




  • fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;




  • depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.



Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas às exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,torna-sesociável,segura,depresençaagradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.


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