Congresso sul-americano de comunicaçÃo juan darrichón unasp campus 2 – sp 23 a 27 de Julho de 2003 definiçÕES



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PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO

A complexidade deste passo crucial no processo das Relações Públicas pode ser ilustrada por meio das observações a respeito do planejamento e programação que faz um assessor já experimentado em Relações Públicas e um neófito.

O Assessor Jack R. Nowling, depois de duas décadas de experiência na preparação de programas para clientes e clientes em potencial, menciona o seguinte:

A redação de programas põe à prova nossa inteligência, nossa experiência e nossa criatividade de forma especial e quase única. Obriga-nos a examinar nossa missão em sua totalidade. Impele-nos a raciocinar a respeito dos objetivos, a estabelecer prioridades, a organizar nossas atividades e, depois, como golpe final, exige que projetemos os resultados.

E aqui está o que um neófito, o general William C. Westmoreland (aposentado), disse a seus simpatizantes, depois de sua derrota numa eleição primária do partido republicano, como governador da Carolina do Sul. “Eu não era um candidato incompetente. Estou acostumado a uma organização estruturada e o processo civil é um maldito embrulho.”

Nowling e Westmoreland referem-se a formas para chegar e motivar os públicos, porém, tiram conclusões opostas a respeito do processo. Nowling vê o planejamento e a programação como um procedimento cuidadosamente organizado. Westmoreland acha que o procedimento era demasiado confuso e diferente do planejamento organizado a que estava acostumado nas forças armadas e isto o fez pensar que era um candidato incapaz. Na verdade, ambos estão corretos em sua avaliação quanto ao planejamento e programação das Relações Públicas, apesar de terem diferentes conclusões.

Na prática real, como nas forças armadas, o profissional experimentado utiliza tanto o planejamento, como o instinto e a experiência para levar a efeito a programação das Relações Públicas. Um planejamento bem detalhado precedeu à invasão aliada da Normândia, na Segunda Guerra Mundial, porém, assim que as tropas desembarcaram, fez-se necessária a improvisação. De modo similar, o profissional de Relações Públicas pode definir um plano mais detalhado, porém, a improvisação toma o controle, pelo fato de que muitos ingredientes necessários para se finalizar com êxito o programa planejado estão fora do controle de quem elaborou o plano. A maioria dos projetos de Relações Públicas implica numa combinação de fatos, pessoas e meios de comunicação; e ainda que o profissional tenha controle sobre seus próprios fatos e sua própria gente, sem dúvidas não tem controle sobre outros fatos que afetam seu projeto, nenhum controle sobre a maioria das pessoas afetadas por seu projeto e, por certo, nenhum controle sobre os meios de comunicação de massas. Portanto, através de uma larga experiência, o profissional desenvolve um programa que começa com um plano, porém que reconhece a “inevitabilidade” de todas as coisas não planejadas.

David Finn e Ruger & Finn observam que há duas tendências sobre a programação de Relações Públicas:



  1. A escola da inspiração, que opera a premissa de que a programação acertada é, no melhor dos casos, um problema de intuição e que o profissional é mais eficiente quando está alerta aos problemas que surgem no dia-a-dia.

  2. A escola do planejamento, que opera sob a premissa de que trabalhar com base em um programa cuidadosamente elaborado é a única forma de fazer negócios e de permitir que a administração saiba, com clareza, o que o profissional faz, em qualquer momento.

Ao reconhecer que ambos os enfoques têm seu mérito, Finn crê que a solução encontra-se em um programa equilibrado.

“A chave do serviço equilibrado”, disse, “pode ser o desenvolvimento do programa não como um horário de atividades a realizar e, sim, como um documento abrangente, que estabeleça o direcionamento que se deverá dar à campanha de Relações Públicas.”

Sem dúvida, Finn está correto quando sustém que a programação implica em parte no planejamento e em parte na inspiração. Um chef experimentado segue uma rotina estabelecida para preparar um soufflé, porém emprega o instinto e o juízo para decidir o momento exato em que deverá tirá-lo do forno. O profissional experimentado segue certas rotinas para desempenhar suas atividades, porém, utiliza também o instinto e o juízo para decidir quando estão a caminho ou já prontas essas atividades, bem como para lidar com os problemas cotidianos que requerem um pensamento criativo. Ou seja, que para fazer um soufflé ou realizar quaisquer outras atividades, é necessário começar com um plano.

São três as principais vantagens de um planejamento em Relações Públicas:



1. O raciocínio aplicado ao planejamento ajuda a esclarecer o problema

Como se tem realçado várias vezes, os profissionais de Relações Públicas são solucionadores de problemas, porém, os problemas dos quais eles tratam não vêm em geral de forma conveniente e fácil de compreender. Com muita freqüência, os problemas de relações públicas são desordenados e amorfos, e devem ser classificados antes que se tente resolvê-los. O raciocínio aplicado ao planejamento ajuda a esclarecer o problema.



2. O plano proporciona um roteiro-rascunho e fixação de datas para o trabalho

Os problemas de Relações Públicas podem ser do tipo mais complexos que do tipo simples. Quanto mais complexo for o problema, mais necessidade haverá de um anteprojeto operacional que permita que as atividades avancem de forma ordenada e predeterminada. Por vezes, os planos estarão sujeitos a mudanças repentinas, desta forma, o anteprojeto e as datas de trabalho servem para dar direção e orientação.



3. A criação e aprovação de um plano evita os mal-entendidos

As Relações Públicas constituem um campo e um recurso administrativo tão relativamente novo que há necessidade de assegurar a compreensão da sua natureza e confiabilidade essenciais. Em quase todas as organizações, com exceção das muito pequenas, a maior parte dos planos envolve grupos bastante grandes e requerem a cooperação e compreensão dos outros departamentos. Como uma “função de apoio”, as Relações Públicas também necessitam de apoio interno, ainda mais quando está comprovado que o plano proporciona ao profissional a autoridade necessária e serve como um “documento de registro”.

Como contrapeso às vantagens do planejamento, há algumas desvantagens comuns e Finn cita as seguintes:


    1. Programação excessiva

O pessoal de Relações Públicas, assim como os publicitários, freqüentemente cometem o erro de “colocar as coisas sempre no alto do mastro”, que é uma forma eufemística de sugerir tantas idéias e projetos, que não se pode, nem há tempo nem de se pensar em “cumprimentá-los” (ou ainda, seja se é que dão importância). O problema com os cumprimentos é que podem converter-se em um exercício mecânico e o problema com a programação excessiva é que o plano terá demasiados projetos para poderem ser realizados com êxito. Ter projetos que não satisfazem aos objetivos básicos é tão mecânico como os cumprimentos em demasia.

A programação excessiva pode ser particularmente perigosa quando um departamento necessita de pessoal suficiente para realizar suas atividades. É inevitável que em tais circunstâncias existam pressões de todos os lados sobre os membros da assessoria e, como resultado, um ou mais programas poderão ser afetados. Ao reconhecer este problema, um membro da assessoria de Byoir faz a seguinte recomendação:



Nem Robinson Crusoe podia conseguir que Viernes fizesse tudo. Estabeleça datas aceitáveis e, se há atrasos, assegure-se de que o cliente os conheça em tempo e não quando você tiver que aparecer na data de entrega de mãos vazias. Quando o trabalho se avoluma e você já não agüenta mais, solicite ajuda. Não tente fazer tudo você mesmo, que é uma síndrome clássica das Relações Públicas. Assegure-se de que o cliente conhece a situação e a aceita. A maioria dos administradores são razoáveis e aceitarão explicações legítimas para atrasos e problemas inesperados.

3.2. Rigidez exagerada do programa

O membro da assessoria de Byoir, que alerta a respeito de atrasos ou problemas inesperados, refere-se em particular à desvantagem comum que se conhece como rigidez exagerada do programa. Em duas circunstâncias do inesperado, das quais a uma se denomina oportunidade e à outra crise, a rigidez do programa pode conduzir à morte do mesmo. Quando surgem oportunidades ou crises inesperadas, o profissional deve estar preparado para tratar com elas, mesmo quando isso possa significar o abandono temporário de um programa ou projeto já programado.

Estas situações assemelham-se ao ato de seguir um mapa de estradas de rodagem, quando estamos em viagem. Quando se faz uma longa viagem, convém ter um mapa detalhado das rodovias, porém, quando você se encontra em um desvio que não aparece no mapa, o melhor é obedecer as indicações do desvio que as do mapa. Quando acontece o inesperado, o que ocorre por muitas vezes na área de Relações Públicas, é aconselhável deixar por um pouco plano de lado e cuidar do inesperado.

3.3. Perda de confiança no plano aprovado

O fato de que, de vez em quando, possam aparecer desvios não quer dizer que todos os mapas de rodovias estejam desatualizados. Seguir um programa planejado de Relações Públicas às vezes é tão difícil como dirigir um veículo com três passageiros gritando: “Vire à direita!” “Vire à esquerda!” “Procure o retorno que acabamos de passar!”

Em toda organização, há muitos “experts” em Relações Públicas que viajam no assento de trás e o profissional deve ter suficiente confiança em sua própria habilidade e juízo para descartar os conselhos bem intencionados, porém equivocados dos outros passageiros.

Sem dúvida, ter confiança em sua própria habilidade e juízo é apenas parte do problema ao se lidar com os líderes. A outra parte, igualmente importante, consiste em conseguir que o líder confie na habilidade e juízo do profissional. Veja como um outro membro do pessoal de assessoria de Byoir explica o problema:



Atualmente, há muitos administradores profissionais que dirigem as companhias e deve-se esperar que essa tendência se converta em algo normal no futuro. Estes líderes são diferentes dos antigos empresários que tinham um instinto prático muito grande. Os novos administradores querem aplicar análises de computador e orçamentos com base em Relações Públicas, como fazem com qualquer outra função na empresa. Ouvem o grupo de assessores, porém, tendem a recorrer a diversas opiniões. Desejam ver o consenso e é muito mais difícil alcançá-los com os “sinais de alarme”. Na minha opinião, o assessor de Relações Públicas do futuro terá que ganhar a confiança e o apoio de toda a equipe administrativa para que suas idéias sejam ouvidas.

Em virtude dos aspectos positivos e das desvantagens do programa, o programa de Relações Públicas pode dividir-se em dois grandes grupos. Um deles consta de atividades cotidianas, que são realizadas ano a ano; e o outro consiste em projetos, fatos e atividades especiais e planejadas, que se combinam em um anteprojeto para a ação. O primeiro grupo é discutido resumidamente na sessão a seguir, porém, a maior parte deste capítulo é dedicada ao segundo tipo.



ATIVIDADES COTIDIANAS

Em muitas organizações, a função de Relações Públicas tornou-se tão rotineira que se assemelha a um giroscópio que gira em sua própria órbita, imune às forças externas. Isto é particularmente evidente nas organizações onde as Relações Públicas estão a cargo de um dos profissionais que fazem assessoria em Relações Públicas (quando lhes é solicitado) e que também produzem “material” sobre o assunto.

Este último pode adotar a forma de comunicação de imprensa, artigos, algumas publicações internas e folhetos. À medida que a organização cresce, ou se requerem novas atividades de Relações Públicas, aumenta-se o pessoal para manejá-las e, por sua vez, essas novas atividades convertem-se numa rotina que passa a ser realizada todos os anos.

Na situação anterior, parece haver pouco planejamento e programação, ainda que isto não queira dizer que a função de Relações Públicas esteja sendo administrada de maneira inadequada. Sempre e quando as atividades de assessoria estejam orientadas a satisfazer os objetivos e metas específicos das Relações Públicas, o fato de não existir planejamento e programação formais, não implica automaticamente numa falta de pessoal para a área.

Além disso, mesmo nas grandes organizações, onde há planejamento e programação formais, sempre há certas tarefas e atividades de Relações Públicas cuja necessidade é tão óbvia que não há razão para planejá-las. Em algum momento, a pessoa responsável por uma função teve que tomar uma decisão para realizar a atividade e essa decisão converteu-se em parte do programa regular do departamento.

O ponto importante a respeito da programação neste tipo de arranjo é que consiste principalmente em atividades cotidianas que são realizadas todos os anos e estas abrangem a assessoria e o material de Relações Públicas, como comunicados e imprensa, publicações, etc.



PROJETOS, FATOS E ATIVIDADES ESPECIAIS PLANEJADOS, COMBINADOS EM UM ANTEPROJETO PARA A AÇÃO

O segundo tipo principal de programação de Relações Públicas é aquele a que se refere David Finn quando fala de “serviço equilibrado”; este é o tipo de programação que as empresas de assessoria desenvolvem e seguem com mais freqüência. Os departamentos internos de Relações Públicas também seguem o mesmo procedimento geral, porém não com tanta freqüência como o fazem as empresas de assessoria, pois, de forma geral, os departamentos internos não têm a mesma necessidade de desenvolver programas novos e extensos. Sem dúvida, quando uma firma de assessoria abre uma nova conta, há uma necessidade imperativa de apresentar ao cliente um plano e um programa e é essencial que ofereça um anteprojeto para o trabalho.

Essa programação implica numa série de passos ou procedimentos. Estes não ficam definidos até que o grau de qualquer departamento de Relações Públicas ou firma de assessoria sempre avance do passo A ao B , ao C e etc., e sim que o enfoque é bastante comum para sub-administrar um anteprojeto do programa.

O patrão proporciona um sistema lógico para administrar os problemas de Relações Públicas mediante os seguintes passos:



  1. Fazer um estudo preliminar

  2. Definir os problemas

  3. Estabelecer objetivos e metas

  4. Definir o público-alvo

  5. Estabelecer um tema

  6. Iniciar a ação e atividades: projetos, táticas e definição do momento oportuno

  7. Comunicação e avaliação

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS

O ato de estabelecer objetivos e metas de Relações Públicas é um complemento lógico na etapa de definição do problema do programa, devido à grande afinidade entre problemas e objetivos.

Por exemplo, se foi decidido que um problema central imediato, que enfrenta uma organização de financiamento público, consiste na ignorância quase total que os analistas financeiros têm a respeito da organização, então um objetivo óbvio e imediato de Relações Públicas seria informar esses analistas para que recomendassem sua existência como uma boa compra.

Este exemplo ilustra vários critérios importantes a respeito dos objetivos acertados de Relações Públicas:



  1. Os objetivos e metas devem ter uma relação direta com os objetivos básicos da organização.

  2. Devem ser específicos, em vez de gerais.

  3. Deve-se estabelecer a ordem de importância e de tempo.

Os objetivos de Relações Públicas devem estar relacionados com os objetivos básicos da organização

Não há utilidade nos objetivos de Relações Públicas que têm pouca relação com os objetivos básicos da organização a que supostamente servem. Às vezes, é bastante tentador estabelecer uma meta de Relações Públicas que possa ser alcançada por meio de alguma atividade, fato ou programa aparatoso e criativo, porém, se a meta tem pouca relação com as metas básicas da organização, o resultado será um desperdício de tempo, de dinheiro e de trabalho. Não se deve alimentar as matrículas de uma famosa escola de jurisprudência quando ela já tem tantas solicitações que só pode aceitar dez por cento dos candidatos. Há pouco sentido em dirigir esforços de Relações Públicas para convencer os cidadãos da comunidade de que a companhia em que você trabalha é sólida e estável, se a administração já decidiu fechar as portas dentro de mais um ano apenas. Para que um programa de Relações Públicas possa estar ligado à realidade dos fatos, os objetivos desse programa e os objetivos da organização devem marchar juntos, no mesmo ritmo.

O parágrafo anterior parece dizer que a responsabilidade das Relações Públicas consiste em manter-se em torno da organização da qual é parte. Sem dúvida, há vezes em que o estudo preliminar e a exposição dos problemas demonstram que são as ações e a política de uma organização e não as Relações Públicas que evidentemente não estão de acordo com a opinião pública, com o interesse público e com os padrões de conduta comumente aceitos. Se o profissional sabe disso, continuara com seu planos e programas ou dará um “Alto!”?

A resposta a esta pergunta é SIM, que parará. Se as ações básicas e a política de uma organização são contrárias ao interesse público e aos padrões de conduta comumente aceitos, é responsabilidade do profissional utilizar sua influência para modificar ou buscar mudanças na política e nas ações. Em curto prazo, é aceitável, e até tem acontecido, que o hábil uso de técnicas poderia ocultar a política e práticas organizacionais de caráter duvidoso, porém, em longo prazo, aparecerão como são. O momento para alinhar a política, ações e objetivos organizacionais e as Relações Públicas aceitáveis é antes e não depois de haver começado o programa.



Os objetivos De Relações Públicas devem ser específicos e não gerais

Mesmo que as Relações Públicas, de modo geral, tentem alcançar o resultado final, “boa vontade, entendimento e aceitação”, o programa dos objetivos deve estipular termos específicos para que sejam significativos e aceitáveis para a administração.

Particularmente no comércio e na indústria, mas também em outras áreas das empresas e atividades humanas, os administradores esperam, exigem e recebem insumos e metas específicas das diversas áreas funcionais centrais das organizações. A estes, então, são comparados os resultados finais. O departamento de vendas não projeta um aumento geral em vendas, e sim um aumento de dois, cinco ou dez por cento.

O departamento de produção não projeta um aumento geral na produção, porém um aumento de dois, cinco ou dez por cento. O encarregado de matrículas de uma universidade não projeta um aumento geral dos alunos do primeiro ano, e sim um aumento de dois, cinco ou dez por cento. Em cada caso, o executivo encarregado deverá dar as devidas explicações se os resultados finais não correspondem aos prognósticos. As Relações Públicas, ainda que abranjam fatores mais difíceis de medir que a produção e venda produtos e admissão de novos alunos, terão de esperar ser submetidos a avaliações sérias que devem estar apoiadas nas expectativas da administração.



DEFINIÇÃO DE PÚBLICO

Todos os programas de Relações Públicas estão dirigidos a um ou vários grupos de nossa sociedade e, portanto, o público deve ser definido e delineado com precisão, antes de se planejar ou colocar em marcha um programa. Normalmente, este processo é uma questão de dedução simples e lógica. À medida que o profissional realiza o processo de definir os problemas e objetivos essenciais de Relações Públicas de uma organização, a audiência para a programação resultante das Relações Públicas deverá tornar-se evidente. Os problemas surgem devido às relações com seres humanos; os objetivos lidam com metas que se referem a seres humanos; para alcançar estes objetivos, é necessário primeiro acertar a pontaria sobre os seres humanos aos quais deverá chegar.

Há diversas formas para se definir o público. Os públicos podem ser definidos como primários, secundários e terciários; obviamente, isto implica em que o esforço principal do programa será dirigido primeiro ao público primário e depois ao secundário e terciário. O público também pode dividir-se em grupos internos e externos, com programação específica dirigida a um ou a ambos os grupos. Os públicos também podem se dividir em agrupamentos locais, regionais e nacionais, e novamente a programação pode ser projetada para cada grupo.

Como um exemplo simples, suponha que os Desbravadores tenham dificuldades para atrair os jovens das cidades. O problema está em que os jovens da cidade crêem que a atividade dos Desbravadores tem pouca relação com seu modo de vida. O objetivo do programa de Relações Públicas consiste em demonstrar que os Desbravadores modernos têm uma estreita e direta relação com a vida dos jovens da cidade; a dedução lógica nos diz que um programa de Relações Públicas designado a atrair jovens da cidade para o Clube dos Desbravadores deveria dirigir-se especificamente aos jovens que vivem em cidades e não aos que vivem em zonas rurais ou pequenos povoados.

Sem dúvida, a pesquisa revela que os jovens da cidade têm uma aversão tão profunda do chamado establishment que rechaçam o tipo costumeiro de apelação que provém do establishment dos Desbravadores. Outra pesquisa revela que os jovens da cidade olham para os atletas profissionais com admiração e respeito. Esses atletas poderiam ser convertidos no público principal e no canal para um programa de Relações Públicas que tente atrair os jovens das cidades para os Desbravadores.

Portanto, ainda que a projeção de um público pareça ser uma questão de dedução lógica e simples, as circunstâncias podem indicar que uma linha reta nem sempre é a forma mais recomendada para mover-se do ponto A para o ponto B.

Sem se importar qual sistema se usa para focalizar o(s) público (s), devem ser feitas certas perguntas:


  • A quem estamos tentando chegar?

  • Que públicos são os mais importantes?

  • Onde estão?

  • Quem são seus formadores de opinião?

  • O que lêem, ouvem ou assistem?

Quando forem encontradas as respostas para estas perguntas, apenas estará sendo iniciado o caminho para se chegar aos públicos-alvo. Para isso, agora é necessário descobrir os pontos-chave de cada grupo e seus objetivos; isto significa checar tudo o que se sabe acerca deles, o que pode ser avaliado durante a pesquisa. Será necessário saber que tipo de pessoas são, as relações que têm com a organização, o que pensam, as razões por que deveriam ou poderiam estar interessados no programa. De fato, o que se tem de fazer é planejar algumas perguntas mais sobre cada público-alvo e, então, através da pesquisa, encontrar as respostas.

ESTABELECIMENTO DE UM TEMA

Os programas de Relações Públicas que se dedicam a uma variedade de projetos, o que acontece com a maior parte dos programas de sucesso, obtêm uma união de objetivos mediante o uso de um tema ou conjunto de temas básicos. Após o planejamento e a programação de Relações Públicas, um tema tem uma grande relação com os temas musicais e literários. Tanto na música como na literatura, um tema é o vínculo profundo que existe em todo trabalho e o mantém unido de modo similar; um tema é o vínculo que sustenta as diversas facetas ou projetos em um programa de Relações Públicas e dá lugar a um enfoque unificado e consistente dos problemas de Relações Públicas.

Um tema é para a programação de Relações Públicas o que a linha significa para o alfaiate. Com a linha, o alfaiate faz um terno; sem ele, só há pedaços de pano. Assim, com um tema, o profissional de Relações Públicas cria uma campanha; sem ele, há apenas muitos projetos isolados. Quando Whitaker e Baxter faziam campanhas políticas na Califórnia, os temas formavam o núcleo básico de todas as suas campanhas. Antes de iniciar uma campanha, a equipe de assessoria elabora um tema e um plano, então, com o mesmo cuidado, elabora outro tema e outro plano. Depois, compara ambos os temas e planos e toma a decisão com respeito a qual deles deverá ser usado na campanha vindoura.

Cada reunião, cartaz, folheto, propaganda de rádio e televisão empenhar-se-á e desenvolverá o tema fundamental da campanha.

Um tema pode ser elaborado de diversas formas; pode ser expresso na forma de uma idéia resumida ou de um lema, porém, seu propósito básico continuará sendo o de proporcionar unidade à programação. Qualquer que seja a sua forma, um tema deve ter as seguintes características:


  1. Expressar sua mensagem com clareza.

  2. Deve ser fácil de ser lembrado pelas pessoas a quem se destina.

  3. Ser pertinente e honesto.

O último ponto merece uma análise profunda, devido à forma desordenada em que com muita freqüência são utilizados alguns temas.

David Finn fala da pertinência e da honestidade nas seguintes palavras:



... Não é o trabalho engenhoso que traz resultados e sim o trabalho que reflete da maneira mais natural a forma como a administração se vê a si mesma. O arrogante Frank Lloyd Wright não teria uma imagem pública melhor que o descabelado Abert Einstem. Ambos ganharam respeito e afeto do público porque pareciam o que eram: as pessoas podiam ver que ambos eram honestos consigo mesmos. Além de tudo, sua aparência harmonizava-se com o que representavam e esta é a chave para as boas Relações Públicas.

COMUNICAÇÃO: ELEMENTOS BÁSICOS, TEORIAS E MODELO

Ao manejar os cinco elementos principais das Relações Públicas em ação (avaliação da opinião pública, pesquisa, planejamento e programação, comunicação e avaliação dos resultados), os profissionais de Relações Públicas consideram que a comunicação é a que apresenta menos problemas. Isto não se deve a que a arte da comunicação é aprendida com rapidez e facilidade, mas que está totalmente vinculada com a experiência de trabalho anterior do profissional. Desde os pioneiros que iniciaram a prática das Relações Públicas no início do século passado, os profissionais, tradicionalmente, haviam começado como jornalistas. O instrumento fundamental do jornalista é a palavra; a escrita, no caso dos que trabalham com jornais e revistas, e verbal, no caso dos que trabalham nos meios eletrônicos; e a têm utilizado para se comunicarem de modo efetivo com os leitores, com o público e com os espectadores. Quando os profissionais passam do jornalismo para as Relações Públicas, levam consigo sua habilidade de comunicar-se através da palavra.

Os novatos no campo das Relações Públicas rapidamente descobrem que a comunicação eficaz ainda é o elemento central do êxito. Muitos profissionais podem realizar satisfatoriamente o trabalho mediante a avaliação da opinião pública, dirigindo pesquisas, planejamento e programas, porém, o aspecto mais importante é a comunicação. Os profissionais devem entender bem a natureza da opinião pública e ser capazes de assessorar e planejar programas, porém, a não ser que possam comunicar-se bem, não ficarão muito tempo na área.

Assim, os profissionais comunicam-se, freqüentemente, com êxito e de maneira eficaz. Porém, não se deve pedir a muitos deles que façam uma descrição racional e completa do processo de comunicação, que mostre como funciona a comunicação ou que explique por que algumas comunicações darão lugar à mudança de opinião, outras à mudança de conduta e outras mais a nenhum desses fatores. Este capítulo proporciona algumas das respostas acerca da natureza e do processo da comunicação e, ao mesmo tempo, lamentarão algumas perguntas para as quais não existem respostas rápidas e simples. No capítulo seguinte, serão consideradas as realidades práticas da comunicação através dos meios, das técnicas de publicidade e da propaganda de Relações Públicas.



TRÊS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS

O enfoque principal da comunicação neste capítulo se faz mediante um modelo de comunicações, porém, primeiro é necessário fazer algumas observações com respeito ao propósito, a forma e o processo da comunicação.



PROPÓSITO

A conversação vã uma forma de comunicação cotidiana, praticada pela maioria das pessoas, serve para passar as horas do dia, porém, esta não é a razão principal pela qual os profissionais de Relações Públicas dedicam-se à comunicação. Por trás de qualquer comunicação favorável há um propósito e esta realidade elementar deve ser reconhecida e o propósito esclarecido, antes de a comunicação ser colocada em marcha.

Os meios de comunicação de massa, os principais meios de comunicação utilizados por profissionais de Relações Públicas atendem a três propósitos fundamentais: informar, influenciar e entreter. Harold Lasswell, que foi um pioneiro no estudo da comunicação, colocou estes propósitos em um contexto social, quando mencionou que as três principais funções sociais da comunicação são:


  1. Inspeção do meio ambiente.

  2. Correlação das diferentes partes da sociedade em resposta ao meio ambiente.

  3. Transmissão da herança social de uma geração para outra.

A conexão entre os dois conceitos não é difícil de se fazer: proporcionar informação serve como meio para inspecionar o ambiente; os editores, as colunas e comentários servem para correlacionar as diferentes partes da sociedade em sua resposta ao ambiente e é através dos diversos meios de entretenimento que a comunicação de massas ajuda a transmitir a herança social.

Com toda importância que possa ter essa divisão em três propósitos, não é distintiva nem bastante clara para o tipo de tarefas de comunicação profissional que o pessoal de Relações Públicas deve desempenhar.

David K. Berlo sugere um papel mais específico para a comunicação, quando propõe que a natureza da resposta que se quer buscar constitua seu propósito principal.

... toda conduta de comunicação”, disse Berlo, “tem como propósito, como meta, a produção de uma resposta. Quando aprendemos a redigir nossos propósitos, levando em conta as respostas específicas das pessoas que recebem nossas mensagens, demos o primeiro passo para uma comunicação eficiente e efetiva.” (The Process of Communication, Holt, Rinehart, and Winston).

A sugestão de Berlo de que as comunicações devem-se concentrar na resposta que se quer buscar é bastante pertinente para os profissionais de Relações Públicas e ao mesmo tempo não o é, por força contrária ao modelo dos três propósitos. Se se pretende principalmente dar informação, está bem, no entanto, ao menos se reconheça que este é o propósito e a resposta que se haverá de buscar. Se o desejo é apenas entreter, está certo, sempre e quando o comunicador reconheça o que vai obter com o entretenimento.

Na opinião de Berlo, o propósito central da comunicação é o de influenciar ou, como disse ele, “atingir com intenção”. Berlo, na crítica que faz abaixo a respeito dos numerosos esforços de comunicação, dá uma lição muito útil para os profissionais de Relações Públicas:



Com demasiada freqüência os redatores crêem que seu trabalho consiste em escrever informes técnicos em vez de influenciar a conduta de seus leitores. Os produtores de televisão e os diretores de teatro esquecem-se de que seu propósito original era o de influenciar uma audiência; estão demasiado ocupados “montando obras” ou “enchendo o tempo com programas”. Os professores esquecem-se da influência que desejavam exercer sobre os estudantes e se concentram em “apresentar matéria”, “encher cinqüenta minutos de aula”. Os presidentes das organizações civis e profissionais esquecem-se de que estão tentando influenciar ou afetar seus membros; estão demasiado ocupados em “comissões” ou em “programas”. Os trabalhadores destinados a desenvolver a agricultura esquecem-se de que estão exercendo sua influência nos horticultores e nas donas de casa, pois estão muito ocupados distribuindo “informação” ou “informando” pesquisas.

Berlo poderia ter adicionado que os profissionais de Relações Públicas freqüentemente estão: tão ocupados escrevendo e enviando centenas de comunicados de imprensa, que se esquecem de que o propósito principal de um comunicado consiste em que os meios de comunicação de massas o aceitem e o usem, e que depois o leiam.



CANAIS

No processo da comunicação, um canal é uma passagem, via ou meios pelos quais uma mensagem passa da fonte para o receptor. Usado desta forma, é evidente que um canal de comunicação pode ser um sinal de fumaça; é a voz frente a frente, rádio, televisão, jornais, revistas e livros em comunicação através dos meios de comunicação de massas. Também é possível classificar os canais, dependendo se são interpessoais ou entre meios (comunicação frente a frente ou numa teleconferência); pessoais ou impessoais (uma reunião de 10 pessoas ou uma reunião para mais de cinqüenta mil, dirigida através de microfones; restritas ou não restritas, a mesma reunião no exterior ou para uma audiência de milhões, via televisão, que ouvem e vêem um discurso político em seus próprios lares).

Mesmo que em cada caso as formas estabelecidas pareçam estar em contraste entre si, não devem ser consideradas opostas umas às outras ou mutuamente exclusivas como afirma Schramm: “... As distinções e fronteiras são muito menos claras que isso. A maioria das campanhas que tentam ensinar ou persuadir, tratam de combinar os canais dos meios e os pessoais de modo que um reforce e complemente o outro. Os que dirigem as campanhas políticas usam todos os meios de comunicação, porém, não deixam também de fazer as visitas domiciliares e reuniões públicas.

O planejamento familiar, as campanhas agrícolas e sanitárias mantêm o pessoal de campo, porém deve-se ajudá-los por todos os meios que possam ser empregados.

A maior parte das situações de comunicação em que entram os profissionais de Relações Públicas, requer canais ou veículos de mensagem que sejam impessoais e/ou entre meios. Isto não quer dizer que sejam mais eficientes que outras formas de canais (ao contrário, muitas vezes são menos eficientes), e, sim, que a situação de comunicação torna impossível usar outros canais. A sociedade moderna está estruturada de tal forma que torna impossível lidar com receptores de mensagens de forma direta, pessoal e frente a frente. Por esta razão, o comunicador profissional deve confiar nos canais que sejam impessoais, indiretos e, normalmente, não restritos.

Isto significa, por sua vez, que tem que haver algum mecanismo, força ou organização mediadora intermediária, que ocupe o canal entre a fonte e o receptor. Ainda que o grupo ao qual dirigimos nossa mensagem esteja reunido em um lugar, o grupo deve ser tão grande, que o mecanismo mediador que intervenha seja algum método de amplificação da voz. Quando o grupo está fora do alcance da vista, o mecanismo ou força mediadora que intervém poderia estar sob o controle do profissional de Relações Públicas (como no caso de uma publicação interna, informe anual ou reunião anual) ou poderia estar fora do controle do profissional.

Os canais a serem considerados na seguinte proposição, são aqueles que estão fora do controle do profissional, porém que , sem dúvida, têm grande importância e significado no processo de chegar ao público em massa. Estes canais são os quatro meios massivos de comunicação: jornais, rádio, televisão e revistas; estes canais dos meios de comunicação devem ser analisados levando-se em conta as seguintes perguntas delineadas por Berlo:


  1. O que está disponível?

  2. Quais canais acolhem a maioria as pessoas?

  3. Quais canais causam o maior impacto?

  4. Quais canais são mais adaptáveis ao propósito da fonte?

  5. Quais canais são mais adaptáveis para o conteúdo da mensagem?

FORMADORES DE OPINIÃO

O papel que desempenham os formadores de opinião no processo da comunicação tem sido estudado principalmente por sociólogos e especialistas em ciências políticas e tem dado lugar a estudos de campo dirigidos em pequenas populações e também nas cidades. Estes estudos têm avaliado a forma como são tomadas as decisões políticas e a influência para com o público de massas; a maneira como os que influem usam os meios de comunicação de massa e os especializados para influenciar em seus padrões de entrada de informação e, por sua vez, influenciar os públicos selecionados e padrões similares de seleção, liderança e influência por formadores de opinião. Dos vários estudos que se concentram em situações de campo selecionados, têm surgido alguns conceitos generalizados de liderança de opinião, quanto à sua aplicabilidade no processo da comunicação. Estes estarão bem explicados a seguir.

Os formadores de opinião e as pessoas em quem exercem influência, freqüentemente se parecem e podem pertencer aos mesmos grupos primários.

Este conceito significa que não só encontramos os chamados líderes elitistas da opinião, como também encontramos líderes que operam dentro dos grupos e subgrupos. Raras vezes há um grupo de líderes que exercem influência em todas as pessoas de todos os grupos, em todos os assuntos e, sim, líderes que influenciam, para mencionar alguns exemplos, sobre os membros dos sindicatos, associações políticas, organizações sociais, grupos étnicos, entidades educativas, etc. O problema do profissional consiste em averiguar quais são os formadores de opinião em cada grupo que ele comunicador considera importantes. Se for possível fazer isso, então o comunicador pode enviar mensagens a estes líderes com a expectativa de que eles, por sua vez, irão transmiti-las a um sub-público maior.

Os formadores de opinião estão mais expostos que outras pessoas quanto a entrar em contato com o mundo exterior através dos meios de comunicação de massa.

Em resumo, os formadores de opinião são importantes pelo fato de se relacionarem com o receptor no processo da comunicação, porém, devemos lembrar que estamos falando de um processo no qual intervêm um número quase ilimitado de fatores. Estar consciente destes fatores e do papel que desempenham no processo é só o primeiro passo para alcançar uma compreensão real da natureza complexa da comunicação entre os seres humanos.



ADOÇÃO DE UMA NOVA IDÉIA

Chegou-se à conclusão de que para que as novas idéias possam ser aceitas, não basta descobrir, por exemplo, um novo artigo e dar publicidade ao acontecimento. Os sociólogos, apoiando-se em sua larga experiência e em suas numerosas avaliações, chegaram à conclusão de que a aceitação de uma idéia passa por cinco fases:



  1. PRIMEIRAS NOTÍCIAS – O indivíduo toma conhecimento da idéia ou da prática, porém conhece pouco sobre ela.

  2. INTERESSE – O indivíduo interessa-se pela idéia. Obtém mais informação e considera as vantagens e os inconvenientes.

  3. AVALIAÇÃO – O indivíduo aplica mentalmente a idéia a seu próprio caso. Consegue mais informação e decide fazer uma prova.

  4. EXPERIMENTAÇÃO – O indivíduo põe em prática a idéia ou o sistema, Geralmente em pequena escala. No momento, interessa-se apenas pela aplicação prática, técnicas e condições de uso.

  5. ADOÇÃO – Se a idéia é aceitável, é adotada.

Os meios de comunicação de massa produzem o maior impacto na primeira fase, ou seja, divulgar as primeiras notícias. Este vai perdendo importância à medida que o processo de aceitação avança até à adoção.

Na fase do interesse, os meios têm um papel importante, já que para conseguir maior conhecimento são válidas a sua utilização. Na fase da avaliação seus amigos e familiares ou pessoas de sua confiança representam o papel principal, como na fase da experimentação. A duração de cada uma das fases é variável.

Isto nos mostra que o fato de comunicar uma nova idéia ou prática implica em uma tarefa longa e entediante. Os meios podem ser eficientes em lugares diferentes e de formas distintas.

O comunicador necessita conhecer os meios e técnicas que devem ser empregados em cada fase e como mobilizar as forças influentes, no caso, os formadores de opinião, para que sejam obtidos resultados positivos.



A AVALIAÇÃO

A última das fases do Processo de Relações Públicas que vamos considerar é a avaliação.

A avaliação consiste em beneficiar-se num sentido comum da experiência adquirida.

Mediante a técnica do Exame de Efetividade, coloca-se em ação o pré e o pós- ensaio ou treinamento, que consiste em que um grupo representativo de uma comunidade seja entrevistado com antecedência, antes do início do plano, com o objetivo de determinar suas atitudes e o conhecimento que têm da empresa ou instituição. Depois de realizada a campanha ou plano, o mesmo grupo deve ser novamente consultado, para se estabelecer se houve alguma mudança em suas opiniões, como resultado das mensagens de Relações Públicas.

Isto quer dizer que o pré-ensaio, ou treinamento, vai permitir-nos detectar se nossas comunicações são compreensíveis; vai permitir antecipar-nos em menor escala sobre os resultados desse programa, e o pós-ensaio ou treinamento vai permitir comprová-lo com maior exatidão.

A avaliação da efetividade de um programa é considerada em quatro dimensões bem definidas: amplitude do público, resposta do público, impacto da comunicação e processo de influência.



  1. AMPLITUDE DO PÚBLICO – Para se obter os resultados, é necessário impressionar o público. Em que grau foi impressionado, quais são as suas características, em que proporção representa o público que se desejaria alcançar.

  2. RESPOSTA DO PÚBLICO – Como respondem os membros do público? Foi atingido pelo conteúdo de nossa linguagem? Sentem-se aborrecidos com ela? Compreendem-na?

  3. IMPACTO DA COMUNICAÇÃO – Uma vez consideradas essas reações, é necessário considerar o impacto que a mensagem produz no público, quais são os seus efeitos mais duradouros e evidentes, uma vez que a mensagem já alcançou o público.

  4. PROCESSO DE INFLUÊNCIA – Que processo segue uma comunicação para influenciar o público? Quais são as correntes de influência e os meios de persuasão com que a mensagem afeta o público? O programa é capaz de colocar em movimento o mecanismo social que vai exercer pressão na opinião e no comportamento do público?

Como regra geral, a maior parte das atividades e do rendimento humano, bem como das organizações estão sujeitos à medição e à avaliação. A partir do jardim da infância e durante toda a sua vida de trabalho, o indivíduo está sujeito às avaliações e análises através de uma grande variedade de formas. Algumas estão rigidamente organizadas, enquanto outras são informais, outras quantitativas, qualitativas, intuitivas e pessoais, e outras ainda são exatas e impessoais.
No campo das Relações Públicas existe uma grande variedade de formas usadas para as medições e avaliações. Por razões de tempo não as vamos considerar.
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