Controle de Gestão Através do Painel Estratégico



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Controle de Gestão Através do Painel Estratégico




PAULO ANDRZEJEVSKI

Mestrando do PPGEP – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.

Telefone: (0**41) 243 – 3794 Endereço: Av. Getúlio Vargas, 3158 – Apto. 22

CEP: 80.240-041 e-mail: andrze@terra.com.br

CURITIBA – PARANÁ




RÉGIO MARCIO TOESCA GIMENES

Economista, Especialista em Análise e Planejamento Empresarial, Mestre em Administração de Empresas, Doutor em Administração de Empresas, Diretor da UNIPAR.

Telefone: (0**44) 9976 0150 Endereço: Av. Rolândia, n.º 4496

CEP: 87.502-170 e-mail: toesca@unipar.br

UMUARAMA – PARANÁ


FÁTIMA MARIA PEGORINI GIMENES

Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Doutora de Administração de Empresas, Professora de Teoria Econômica da UNIPAR.

Telefone: (0**44) 622 5837 Endereço: Av. Rolândia, n.º 4496

CEP: 87.502-170 e-mail: fmgimenes@uol.com.br

UMUARAMA – PARANÁ

CONTADOR DE PALAVRAS: 3.459




TÓPICOS DO TRABALHO:
1 Introdução

2 O Controle de Gestão

3 Painel Estratégico

4 Conclusão

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Controle de Gestão Através do Painel Estratégico



Resumo

A evolução da tecnologia de informação e o advento dos ERP’s (Enterprise Resource Planning), propiciaram às organizações a obtenção de informações em tempo real de todas as áreas da organização. Nunca se dispôs de tantas informações gerenciais como atualmente. Todo esse aparato tecnológico foi desenvolvido com o intuito de agilizar a troca de informação dentro da cadeia de valor e aprimorar os sistemas gerenciais de controle de gestão onde a busca da gestão inteligente é o diferencial competitivo da atualidade. Este artigo apresenta uma ferramenta de controle estratégico de gestão, o qual sintetiza as informações necessárias ao processo de gestão inteligente, denominado Painel Estratégico. A metodologia utiliza uma estrutura gráfica, determinando desvios, os quais explicitam com clareza métrica e analítica, as relações de causa e efeito quando da comparação de cenários realizados ou passados (análise retrospectiva) e/ou na simulação com cenários projetados ou orçados (análise prospectiva). Através de uma visão bifocal, compara a quantidade, traduzida pela participação dos produtos e serviços comercializados na receita operacional bruta ROB, e a qualidade, determinada pelo percentual de margem de contribuição unitária. Os desvios surgem das variações em relação ao percentual esperado de participação na receita bruta por produto e a margem de contribuição geral obtida. Utilizando semáforos parametrizados para medir estas variações, a metodologia facilita e agiliza o diagnóstico, identificando claramente o desempenho à nível de rentabilidade dos produtos classificando-os em “ganhadores e/ou perdedores”, em função do lucro bruto, margem de contribuição relativa e absoluta e giro de estoques. O método introduz uma visão inovadora de cálculo de giro econômico de estoques, determinando um indicador de gestão abrangente denominado margem versus giro. A metodologia baseia-se na linguagem universal do balanço patrimonial e demonstração de resultados, determina indicadores econômicos-financeiros consagrados, como: EBTDA, EVA, Retorno sobre o Patrimônio Líquido, etc, indicadores de gestão denominados de alavancadores financeiros, comerciais e industriais e indicadores intangíveis ou conceituais. Outra contribuição da metodologia é a possibilidade de construção de um perfil de competitividade confrontando os produtos e serviços com ralação a um benchmarketing, como: preço, qualidade, atendimento, etc. Em uma única tela de análise sintetizada, o gestor visualiza e afere-se todo o processo de gestão de forma holística e conclusiva, bem como monitora as diretrizes detalhadas em metas, ações e resultados. A metodologia do Painel Estratégico, substitui as decisões empíricas e intuitivas por uma administração científica, transparente e participativa, explicitando as potencialidades, oportunidades e ameaças.


Palavras-chave: Painel Estratégico, Gestão Inteligente, Cadeia de Valor, Perfil de Competitividade.

1 Introdução

As últimas décadas do século 2000 foram marcadas por vultuosos investimentos em complexos sistemas de informações denominados Enterprise Resource Planning – ERP’s, capazes de disponibilizar os dados corporativos em tempo real em qualquer lugar do planeta.

Por outro lado, às organizações para adequar-se aos novos padrões de exigência à nível de qualidade, produtividade e flexibilidade fabril, aprimoraram seus processos produtivos e empresariais com a introdução de novas filosofias e/ou como denomina Silva (1999:1), “atitudes gerenciais”, focadas na gestão empresarial, abrangendo desde a fase de projeto, manufatura e logística, como: CAD, CAM, CIM, Qualidade Total, Jit/Kanban, etc.

A introdução da tecnologia de informação e novas filosofias de gestão empresarial, se por um lado contribuiu para aumentar a velocidade do intercâmbio de dados entre os agentes da cadeia de valor das organizações e assegurar a qualidade dos processos, por outro lado, demonstrou que os sistemas gerenciais voltados para o Controle de Gestão, especificamente, a contabilidade financeira e de custos, mostram-se inadequadas como ferramentas de controle de gestão efetivos na medição da performance empresarial.

Há muito, autores vem a público questionando os sistemas de controle de gestão focados na contabilidade financeira que no passado conseguiu demonstrar com clareza a performance econômica-financeira das empresas e subsidiar os gestores no processo de tomada de decisão.

Kaplan & Norton (1997), resume o assunto, apresentando que


[...] não há como participar de um ambiente competitivo e tecnológico apenas com um monitoramento financeiro baseado no sistema de contabilidade tradicional que foi concebido num ambiente totalmente diferente do atual. Complementa o autor, a contabilidade financeira mapeia o passado mas não demonstra os pontos chaves de sucesso e como obter e manter as vantagens competitivas.
A Contabilidade Financeira que alcançou seu auge na era da economia industrial, onde as estratégias estavam focadas na busca de economia de escala e o desempenho organizacional era medido exclusivamente em termos financeiros. Naquela época, indicadores financeiros eram suficientes para nortear as estratégias de grandes companhias como a General Motors, Dupont, etc., sendo que esta última desenvolveu um indicador próprio o qual foi denominado de fórmula Dupont.

O final do século XX, principalmente nas últimas duas décadas, a economia industrial começou a cedeu lugar à economia da informação. As exigências dos mercados forçaram a desregulamentação de monopólios e impeliram as organizações para a economia de escopo.

As estratégias antes alicerçadas sob o ponto de vista financeiro, estão migrando para as bases do conhecimento onde a gestão baseada apenas em indicadores financeiros apresenta-se insuficientes e que o gerenciamento passa ser um dos fatores chaves de sucesso, ou como apresenta Drucker (1995) um dos fatores de produção.

Se as corporações investiram recursos em sistemas computacionais e em tecnologia de gestão, visando dominar os processos produtivos e empresariais e de gestão, em menor escala, pequenos e médios empreendimentos por não adotaram um sistema de controle de gestão adequado ao novo ambiente de negócio sucumbiram.

Falconi (1996), corrobora esta corrente declarando que o gerenciamento está deixando de ser político para ser científico, focado no atingimento de metas e que o gerenciamento por intuição, experiência, bom senso e coragem não mais tem espaço neste novo ambiente de negócio.

Lucena (apud Silva, 1999:5), complementa:


[...] a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados. Em outras palavras, se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É impossível separar as duas coordenadas.
Portanto, neste novo ambiente de negócios existe uma lacuna no que diz respeito ao controle de performance organizacional num ambiente cada vez mais complexo, onde:
[...] os ativos intangíveis – como as qualificações dos funcionários, a tecnologia de informação e os incentivos à inovação, por exemplo – podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a empresa. (Kaplan & Norton, 1997:89)

2 O Controle de Gestão
De acordo com Salas (1997:28), o tema controle de gestão apresenta várias correntes teóricas, especificamente no Brasil, o controle de gestão é tratado academicamente pela contabilidade de gestão.

As premissas do controle eram: prever, organizar, mandar, coordenar e controlar. Identifica-se claramente a perspectiva racional e limitada do controle cujo desenho dos sistemas de controle previam instrumentos explícitos e formalizados baseados na visão racional e científica da escola clássica de Taylor e Fayol.

A visão racional do controle vem sendo combatida pela literatura pois as empresa, num maior ou menor grau, constataram a necessidade do aprimoramento e/ou substituição dos sistemas gerenciais tradicionais, focados apenas no controle a posteriori, por um sistema de controle de gestão onde transformar-se a contabilidade financeira em uma contabilidade de gestão ampliando a sua abrangência de atuação, proporcionando além das medidas financeiras tradicionais e de custos, novos indicadores financeiros e operacionais de causa e efeitos.

Salas (1997:14), concorda com esse ponto de vista, apresentando a necessidade de se ampliar o controle de gestão através de uma “perspectiva global” e modelar um sistema de controle de gestão adaptado ao contexto organizacional, considerando os indicadores financeiros como uma das ferramentas do sistema e não como o próprio controle.

Na verdade, como apresenta Queiroz (2001), é necessário renovar o conceito de Controle de Gestão, cuja arquitetura apresenta quatro perspectivas básicas: Estratégica, Contabilidade de Gestão, Cadeia de Valor e Sistema de Informações.

O controle de gestão deve promover uma visão compartilhada e sistêmicas das estratégias adotadas, explicitando a relação de causa e efeito. Deve analisar o passado, confrontando-o com o presente, e sobretudo, enxergar o futuro prospectando oportunidades emergentes e/ou ameaças (fatores críticos de sucesso).

Nesta nova economia, a participação do controle estratégico de gestão é preponderante para construir empresas sustentáveis. De acordo com Senge (1995:121), esta nova economia apresenta três características principais: é global; privilegia os intangíveis como idéias, informações, relacionamento e está interligada.

A própria definição de controle de gestão de acordo com Salas (1997:28), caracteriza a necessidade da ampliação do tema e reforça a proposta de Queiroz (2001), de renovação do controle de gestão. O controle de gestão refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma.


A Figura 01, apresenta a arquitetura do controle de gestão com enfoque renovado.

FIGURA 01 – O conceito renovado de gestão



CONCEITO RENOVADO DE GESTÃO


Fonte: Queiroz (2001)
3 Painel Estratégico
3.1 Breve Histórico
A metodologia do Painel Estratégico, foi desenvolvido pelo contador e atuário Detlev Kahrbek, radicado em Blumenau - SC. Por necessidade profissional, o autor iniciou suas pesquisas em 1977, quando era diretor geral de subsidiárias brasileiras de empresas multinacionais Albany International - Feltros e Telas, SP/SP.

Seu maior desafio, na realocação total da empresa de São Paulo para Santa Catarina, com a construção da nova fábrica, não foi atingir números pretos já no primeiro ano (quando o budget) previa vermelhos, mas sim substituir os executivos expatriados por executivos (trainess) brasileiros.

Não encontrando no mercado internacional uma ferramenta operacional e educativa, facilitadora de compreensão e simulação dos processos de decisão e gestão, iniciou com sua própria pesquisa, culminando com a conceituação técnica e operacional, cujo autor denominou de Strategy Board, ou Painel Estratégico.

Em 1978, o autor realizou seu primeiro teste, na divisão canadense da Albany Felt Co, onde comparou o realizado (actual) e orçado (budget). Mas foi em 1979 que realizou-se um teste de maior monta, quando o autor participou do European Management Forum, em Davos na Suíça, apresentando 500 “Strategy Board’s”.

No 9.º Congresso Mundial de Treinamento e Desenvolvimento, realizado em 1980 no Rio de Janeiro, onde a metodologia foi exposta a crítica e da mesma forma testou a capacitação técnica dos gestores e possibilitou medir a resistência humana a mudanças e como superar esses obstáculos.

Vários testes comprovaram a rápida compreensão e assimilação dos resultados com a aplicação da metodologia, principalmente após o apoio do IBRASA/BNDE, o que possibilitou a aplicação da metodologia nas empresas associadas como a Metalúrgica Dedini, Rondon Rodoviária, Sulenge, Artex, Metisa, Schloesser, Eletro-Aço Altona, Lorenz-National, Estofados Mannes, Malhas Rico e outras, bem como a pesquisa e o aprimoramento do método, o que despertou o interesse da FIESC culminando a outorgação do prêmio Codesc, em 1981, na área de serviços profissionais.

A aplicação do Painel Estratégico teve contra si, por longo tempo, a alta inflação brasileira que dificultava o monitoramento e as avaliações, o mercado comprador onde as empresas possuíam excelentes margens, e sobretudo, a alimentação manualizada e com informações desatualizadas e pouco confiáveis. Isso permitia a aplicação apenas em análise estáticas. Como comenta o autor, “tinha-se então o mostrador do relógio, mas faltava a máquina”.

Somente em 1983, com a evolução da informática passou-se a utilizar calculadoras programáveis e, em 1986, planilhas eletrônicas. Mais tarde, surge a primeira versão informatizada, denominada “Decisograma”.

Em 1997 é que foi concluída a primeira versão do Painel Estratégico em uma versão informatizada em Visual Basic com banco de dados Oracle, apresentando as análises prospectivas, retrospectivos, planos de ação, reconciliação entre os sistemas de custeio, interface com sistemas transacionais, Curva ABC de margem x giro e lucro.

Mais recentemente, em 2000/2001, foi lançada a 5.a versão da metodologia e iniciou-se a disseminação do método entre consultores radicados no Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.


3.2 Utilização Prática


      1. Estrutura gráfica e simbologia

O Painel Estratégico compreende um quadro dinâmico obtido através do cruzamento, de indicadores de efeito financeiro (Rentabilidade, Fluxo de Caixa, etc.) com os de sua causa operacional (produtividade e qualidade de produtos, processos e operações) e/ou de sua causa conjuntural (economia e mercado), assim representado:


FIGURA 02 – Concepção sistêmica do painel estratégico









PRODUTOS PRODUTOS

(Quantidade) (Margem)







OPERAÇÕES PROCESSOS

(Indicadores de Gestão) (Indicadores de Produtividade)





Fonte: Elaborada pelos autores.
O Painel Estratégico apresenta 4 (quatro) indicadores denominados conjunturais que medem a evolução e o retorno sobre os investimentos, parametrizáveis para cada tipo de negócio. Na Figura 02, na parte superior definiu-se o % de Capitalização, à direita, a % de Utilização da Capacidade Fabril; em baixo, o % Descontos de Preço e à esquerda, Pedidos em Carteira (em dias de Produção).

No retângulo superior central, inferior esquerdo e inferior direito, a metodologia apresenta, respectivamente, os indicadores operacionais da comercialização de Produtos (% do faturamento x margens de contribuição); indicadores corporativos de rentabilidade e Lucratividade e de gestão financeira (EVA, Valor Adicionado, etc.); indicadores operacionais da gestão administrativa (estoques) e econômica e indicadores operacionais do processo fabril e da gestão comercial.

A concepção sistêmica do Painel Estratégico, nasceu da necessidade de agilizar e identificar as oportunidades e problemas corporativos, bem como, operacionalizar e otimizar as soluções, através da visualização de todo o complexo universo empresarial, resumido em um único painel.
3.1.2 Mensuração e simbologia de desvios e monitoramento
Apura-se o desvio ou a distância pela diferença percentual entre o atual desempenho “Realizado” com os períodos anteriores (mês anterior ou mês do ano anterior, etc.) ou com metas de melhoria simuladas para o próximo mês ou período, através das seguintes fórmulas:

Nos módulos Passado e Orçado: % Desvio = (Realizado - Passado) / Passado * 100, no módulo Projetado: % Desvio = (Projetado - Realizado) / Realizado * 100

Para agilizar a percepção e avaliação de desempenhos de grande quantidade de indicadores (principalmente, de produtos ou famílias de produtos), os desvios numéricos são precedidos (no lado esquerdo da grade) e seguidos (no lado direito da grade) de símbolos geométricos e coloridos, referenciadores da qualidade (se positivo ou negativo) e da intensidade do desvio (se pequeno, médio ou grande), conforme a seguinte legenda:
QUADRO 01 – Desvios métricos e simbologia

Desvio Numérico Nota por Critério Símbolo



> 20,01% 5 (Muito Bom)

> 0,0% a 20,00% 4 (Bom)

< 0,01% a –10,00% 3 (Regular)

< -10,01% a –20,00% 2 (Fraco)

< -20,01 % 1 (Muito Fraco)

Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK
O Quadro 01 contrapõe-se ao Quadro 02, abaixo, onde ao analisar os produtos ganhadores e perdedores, apresenta-se os questionamentos, correções e/ou ações que podem decorrer da análise.

Q




Melhore ou segure a boa

performance ! Cuide com a

concorrência ! Simule e tente

aumentar os volumes !

Dá para ajustar o preço ? Para

quanto a venda poderá cair ?

Como ficaria então o resultado ?

A deficiência competitiva a corrigir

está aonde : Na qualidade ou na

apresentação do produto ? Na

rapidez de entrega ? Na garantia da

qualidade ? Na promoção ? No

merchandising

? Na distribuição ?

No transporte ? Na embalagem ?

No custo mais alto ? No preço mais

alto ? Nas condições de venda ?

Dá para agregar valor ou reduzir o

custo ? Esse produto ajuda a vender

produtos mais lucrativos ? Se não,

elimine-o !
UADRO 02 – Desempenho de produtos


Desempenho de Produtos


Questionamentos e Correções:



% Fatia s/

Receita


Bruta

% Margem do

Produto


x Média


Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

O

monitoramento painel estratégico é realizado pela simbologia de semáforos que fornece o diagnóstico. As ações são definidas no Plano de Ação onde são enfatizas pelas flechas coloridas, indicativas da evolução das ações corretivas. Essas flechas são apostas na Grade de Análise (nas colunas indicadas pelas flechas pretas abaixo) junto ao indicador acionado, pelo próprio sistema, desde que tenha sido preenchido o Plano de Melhorias:



QUADRO 03 – Flechas de monitoramento das ações




Responsabilidade pela Execução:
Direção/Gerência Geral

Vendas/Marketing


Administração/Finanças

Produção



Qualidade/Tecnologia



Planejamento
Progresso da Ação:




Ação proposta, aguardando aprovação
Ação em desenvolvimento positivo
Ação parada ou descontinuada
Responsabilidade da Ação:

Direção/Gerência Chefias/Operações


Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK


3.1.3 Monitoramento da performance empresarial

Pode-se monitorar e/ou comparar períodos realizados versus passado; realizado versus orçado e realizado versus projetado.

Após a transferência eletrônica e/ou digitação dos dados por período relativos ao faturamento (quantidade faturada e preço médio de venda), custo (custo de mão-de-obra e materiais), estoque (quantidade final de estoque) por produto e/ou família; e o resumo do balanço patrimonial e de resultado (20 conta, entre ativo, passivo e demonstrativo), o sistema elabora um painel, completando as contas de resultado e determinando os indicadores, alavancadores e desvios.

A Figura 03, apresenta a comparação entre o período realizado 08/2000 e o período passado 07/2000.



FIGURA 03 – Análise realizado x passado




Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK


a) Análise Retrospectiva: Diagnóstico e Questionamentos.

Na comparação do mês corrente (realizado) com o passado, verifica-se que em 07/00 foi gerado um Lucro Líquido de R$ 35.910,00, contra um prejuízo de R$ 1.690,00, em 08/00. O que aconteceu?

Em 08/2000 houve queda da Margem de Contribuição (média de 37,17% para 31,37%) bem como dos volumes faturados (286.000 x 260.000 peças) e do Preço Médio/unitário (R$ 4,16/peça para R$ 3,85/peça) e ainda houve aumento nos investimentos (quadro abaixo) Ativo: de R$ 5.329,500 para R$ 5.771,050), com aumento de Empréstimos de Curto Prazo (Figura 04) Passivo: de R$ 685.000 para R$ 700.000).

FIGURA 04 – Ativo e passivo – Realizado x Passado







Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

Como reduzir os estoques (de 15,9 dias de Produtos Acabados e 28,58 dias de Materiais) e aproveitar a capacidade fabril ociosa (de 78,4% para 95%)? Como melhorar o Mix de Produtos e a Margem de Contribuição Total? Como reduzir as horas perdidas de produção (40 horas) e o volume sucateado (2700 peças)? É possível reduzir as despesas operacionais? E os investimentos? Que resultados isso poderia trazer? Que ações são necessárias?

Como reduzir os estoques (de 15,9 dias de Produtos Acabados e 28,58 dias de Materiais) e aproveitar a capacidade fabril ociosa (de 78,4% para 95%)? Como melhorar o Mix de Produtos e a Margem de Contribuição Total? Como reduzir as horas perdidas de produção (40 horas) e o volume sucateado (2700 peças)? É possível reduzir as despesas operacionais? E os investimentos? Que resultados isso poderia trazer? Que ações são necessárias?
b) Análise Prospectivas e Desenvolvimento do Plano de Ação.

Com base no período realizado, 08/2000, a metodologia encerrada no sistema, projeta o próximo período, 09/2000, com iguais quantidades de venda e produção e preços de venda e custos. Instantaneamente, determina-se o novo Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado, disponibilizando ao gestor a base de simulação onde pode-se alterar volumes, preços custos, contas, etc, buscando a correção dos problemas enfrentadas no período realizado o qual apresentou um prejuízo de R$ 1.690,00, conforme a figura abaixo.

A interpretação dos resultados deve começar questionando se a empresa é ou não capitalizada. Inicie sua análise de desempenho patrimonial analisando o % de Retorno sobre o Patrimônio Líquido, no retângulo amarelo central. Verifica-se para o mês de 08/2000 0,05%/mês contra um objetivo de 2,0%/mês. Como diminuir e alcançar o desvio negativo de 21,95%? Pode-se prosseguir na análise de performance corporativa e econômica, comparando os índices do ROI (% de Retorno do Investimento) e do % da Margem de Lucro e do Giro do Investimento com indicadores de empresas do mesmo setor (“benchmarks”) ou de atividades comparáveis.

FIGURA 05 – Análise Realizado X Projetado





Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK
As análises de rentabilidade por produto, famílias e clientes podem ser obtidas de quatro formas diferentes, e visualizadas em ordem pela classificação ABC:

  • % Margem de Contribuição;

  • % Margem Bruta (Lucro Bruto);

  • % Margem x Giro (do Estoque);

  • Margem Absoluta (Reais).


3.1.4 Simulação: queda nas vendas, com preços altos, mas mantendo-se os níveis de produção
De acordo com um cenário recessivo e altamente competitivo, os preços e volumes de produção são mantidos, mas as vendas reduziram-se em 10%:

FIGURA 06 – Simulação de queda nas vendas





Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

FIGURA 07 – Análise De Produto – Período Realizado X Projetado





Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

Aumentou o Prejuízo (de R$ 1.690,00 para R$ 21.600,00), principalmente, pela diminuição de vendas (de R$ 1.000.172,00 para R$ 900.155,00) causando queda do Lucro Operacional (de R$ 24.160,00 para R$ - 4.420,00) e por aumento do estoque de Produtos Acabados (de R$ 381.420,00 para R$ 492.101,00) e aumento de Despesas Financeiras (de R$ 46.030,00 para R$ 61.620,00).






FIGURA 08 - Demonstração De Resultado – Realizado X Projetado






Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

O plano de ação constitui a ata da reunião do corpo diretivo da empresa onde serão deliberadas as ações corretivas a serem todas e/ou analisadas o desenvolvimento das ações tomadas anteriormente.

Apresenta níveis de responsabilidade, de acordo com o Quadro 03, estabelecendo os prazos, necessidade de investimento, etc.

A Figura 9, apresenta um plano de ação onde as setas indicam o setor responsável e a variável afeta pela diretriz, no caso, A significa produtos A e a seta verde indica que esta ação está sobre a responsabilidade do departamento de vendas que tem a incumbência de aumentar as vendas alavancadas por um desconto médio.


FIGURA 09 – Plano de ação





Fonte: COPYRIGHT © 1979 – D. KAHRBEK

4 Conclusão

O Painel Estratégico constitui um aprimoramento da contabilidade financeira tradicional disponibilizando ao gestor a comparação do desempenho empresarial realizado, orçado e projetado, através dos desvios no volume de venda, preço, volume de produção/compra e estoques e custos, analisando a relação causa e efeito.

O sistema apresenta os desvios através da simbologia de semáforos, demonstrando em uma única tela, holística e conclusiva as potencialidades e as fraquezas da corporação e/ou unidades de negócios.

Outra contribuição da metodologia é o monitoramento das ações corretivas desencadeadas quando a performance de produtos e indicadores que encontram-se abaixo da esperada. Utilizando setas que indicam responsabilidade e ao mesmo tempo buscam assegurar o cumprimento das metas propostas.

Utilizando a perspectiva de conseqüência de todas as áreas da organização o Painel Estratégico é uma metodologia que aprimora o controle de gestão nas organizações quando, no curto prazo, determina a performance individual dos produtos através da margem de contribuição e da comparação da mesma com a média geral. Da mesma forma, explicita a relação causa e efeito dos produtos e serviços com os indicadores de gestão industriais, comerciais e permitindo ao usuário a elaboração do perfil de competitividade.

A deficiência da metodologia reside no fato de utilizar o custeio o princípio variável, com uma abordagem gerencial, não rateando as despesas administrativas e comerciais aos produtos em combinação dos métodos por absorção integral, procedendo a reconciliação contábil entre os dois.

O aprimoramento do método com a utilização da contabilidade por atividade traria enormes benefícios visto que existe a clara migração dos custos variáveis e diretos para custos fixos e indiretos.

Ao nível de metodologia de custeio o Painel Estratégico utiliza o princípio variável, com uma abordagem gerencial, não rateando as despesas administrativas e comerciais aos produtos em combinação dos métodos por absorção integral, procedendo a reconciliação contábil entre os dois métodos para o ajuste dos estoques com relação aos custos fixos.

Face as rápidas mudanças nos sistemas produtivos das indústrias, é indispensável que pesquisas busquem ferramentas capazes de aprimorarem o gerenciamento das empresas.

De um modo geral, as estratégias e tecnologias vem sendo aprimorada com o passar do tempo, o que não ocorreu com os sistemas gerencias das organizações.

As palavras de Johnson & Kaplan (1994:3), abordam a importância do desenvolvimento e aprimoramento dos sistemas gerenciais:
O ambiente econômico contemporâneo exige excelência dos sistemas corporativos de contabilidade gerencial. Com a tremenda competição global, o rápido progresso na tecnologia de processos e produtos e as violentas flutuações nas taxas de câmbio e preços de matérias-primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma organização precisa fornecer informação oportuna e precisa, para facilitar os esforços de controle de custos, para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produção. O sistema de contabilidade gerencial também necessita informar custos precisos dos produtos, de modo que a fixação de preços, a introdução de novos produtos, o abandono de produtos obsoletos e a resposta a produtos rivais possam se basear na melhor informação possível sobre as necessidades de recursos para aquele produto. Finalmente, as grandes organizações descentralizadas necessitam de sistemas para motivar e avaliar o desempenho de seus gerentes. Os sistemas deveriam fornecer incentivos e sinais apropriados para gerentes empenhados em diferentes funções, com diversos produtos e processos, em operações globalmente dispersas.

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMAT , J. M. Control de gestión: una perspectiva de dirección. Gestión, Barcelona, 1997.


DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.
FALCONI, V. C. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG,1996.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Contabilidade gerencial: a restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.


QUEIROZ, A. D. Notas de aula. Florianópolis, 2001.
SENGE, P. A quinta disciplina: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. São Paulo:Qualitymark, 1995.
SILVA, S. L. Um instrumento de avaliação de desempenho de recursos humanos com o uso do sistema de custeio baseado em atividades. Florianópolis, 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.


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