Cultura, Clima Organizacional e o Comportamental nas Organizações: um estudo sobre a influência dos princípios, crenças e valores



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Cultura, Clima Organizacional e o Comportamental nas Organizações: um estudo sobre a influência dos princípios, crenças e valores
(por Decio Antonio Vaz Furtado)

O presente artigo aborda o tema referente aos princípios, crenças e valores, elementos constitutivos da cultura organizacional, bem como a forma com a qual se apresentam no clima organizacional e influenciam o comportamento nas organizações.

Este tema tem sido incluído nos estudos e pesquisas realizados sobre as organizações, buscando avaliar em que medida os citados elementos possam afetar as percepções individuais acerca dos objetivos e estratégias empresariais, como também influenciar as relações interpessoais, inclusive entre gerente e gerenciados, dando assim o direcionamento e moldando o comportamento das pessoas nas organizações.
Resulta dessa influência as atitudes e o comportamento das pessoas nas organizações, cujos reflexos diretos podem ser percebidos na qualidade do processamento de trabalho e nos produtos e serviços gerados, com inevitáveis repercussões na imagem institucional e nos resultados empresariais.
Nesse sentido, alguns conceitos foram desenvolvidos por autores que propiciaram uma base científica e conceitual aos estudiosos da cultura, do clima e do comportamento organizacionais. Como nós, tais autores buscam oferecer uma contribuição para o melhor entendimento e tratamento técnico a ser dado a questões dessa ordem nas Instituições.

1 - INTRODUÇÃO

A influência dos princípios, crenças e valores na cultura e no clima organizacionais, nas relações de trabalho e no estilo gerencial das organizações tem sido um tema regularmente incluído em estudos e pesquisas, buscando avaliar em que medida tal influência possa afetar as percepções individuais em relação aos objetivos e estratégias empresariais, bem como direcionar as relações interpessoais, inclusive entre gerente e gerenciados.


Os princípios, crenças e valores que constituem a cultura organizacional têm sido também objeto de análise no desenvolvimento dos processos de mudança organizacional, podendo ser observada a realização de esforços para o seu melhor entendimento, através do estudo de suas origens e das perspectivas de sua evolução.
Um ponto comum entre as empresas que se têm destacado no mundo dos negócios é o tratamento planejado e sistemático dado à cultura organizacional dessas instituições, buscando reeducar as pessoas para que elas modifiquem atitudes e comportamentos, através do realinhamento de princípios, crenças e valores para que as transformações organizacionais se realizem.
Já o clima organizacional tem sido relacionado com o grau de motivação dos participantes das organizações. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação às necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas.
Nesse sentido, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado. Nesse sentido, podemos entender o clima organizacional tendo como referência o ambiente interno entre os membros da organização, intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

2 - CULTURA ORGANIZACIONAL

Alguns autores têm desenvolvido uma linha de pensamento sobre este tema no sentido de que, da mesma forma que a sociedade tem uma herança cultural, as organizações possuem padrões distintos, sentimentos e crenças coletivas. Isto é, todas as organizações têm uma cultura própria, com seus próprios tabus, costumes, lendas e usos. A cultura do sistema reflete tanto as normas e os valores do sistema formal, quanto a sua interpretação no sistema informal.


Uma organização é composta por seus papéis, suas normas e seus valores. Esses três elementos definem e prescrevem formas de comportamento associado a determinadas tarefas; as normas são expectativas transformadas em exigências e os valores são as justificações e as aspirações ideológicas mais generalizadas. Os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelos indivíduos; as normas e os valores são elementos integradores, no sentido de serem compartilhados por todos ou por boa parte dos membros de uma organização.

2.1 - A Identidade Organizacional através da Cultura

Trata-se, neste caso, da identidade de uma organização vista através de sua cultura. É a forma com a qual ela se apresenta e é reconhecida pelo mercado.
Entre os maiores desajustes que se observam no processo administrativo das organizações está o descompasso entre decisões normativas e as realidades culturais que identificam a personalidade da comunidade interna. É bastante comum a adoção de políticas, rotinas, procedimentos, sem que se levem em consideração os usos, costumes, comportamentos, hábitos, peculiaridades e manias que tipificam a cultura dos agrupamentos humanos.
A correta identificação da cultura organizacional é indispensável para que o processo de formulação de políticas e diretrizes empresariais seja embasado nos problemas que efetivamente tocam as relações no trabalho e, assim, tornar possível transporem-se as dificuldades.
Instituir uma empresa significa criar uma entidade com vida própria, com uma razão social. A empresa precisa ter um motivo social, ou seja, deve atender a uma demanda da sociedade. Cessando essa demanda, a empresa deixa de existir.
Nesse sentido, tendo sido constatado que, quando a cultura organizacional de determinada empresa preconiza o conceito de lucro pelo lucro, há pouca estratégia, pouco planejamento de longo prazo e pouca visão, pois nada faz sentido se não tiver retorno econômico em curtíssimo prazo. Os empregados, em geral, trabalham motivados exclusivamente pela manutenção do emprego e não pela sua auto-realização.
Por esse motivo, o debate sobre a missão da empresa é o primeiro passo para a mudança do paradigma. A missão funciona como uma bússola: é a base recorrente de um sem-número de decisões, que vão desde a delimitação do mercado-alvo, passando pela escolha da logomarca, pelos fundamentos da cultura organizacional, chegando até a decoração dos escritórios. Tudo passa a ter sentido, coerência, estratégia. Mudança de conceito representa mudança de foco e pode trazer grandes alterações na maneira de ser da empresa.
Algumas empresas, reconhecidas pelo seu sucesso na obtenção de resultados e pela tradição na qualidade de seus produtos, incluem em suas Missões os princípios e os valores que devem ser praticados e desenvolvidos, visando alinhá-los com os objetivos e as estratégias empresariais.

2.2 - A Cultura como uma estratégia globalizante

A produção acadêmica sobre o assunto, em particular, porém, não exclusivamente a norte-americana, deu muita ênfase aos aspectos técnicos e descritivos, a partir de uma perspectiva funcionalista, demonstrando especial preocupação com as questões referentes à mudança, à identificação da cultura e ao desenho das políticas de recursos humanos ou planejamento, nas quais a cultura aparecia mais como uma variável a ser manejada no sentido de garantir um diferencial competitivo. As investigações feitas por acadêmicos e consultores organizacionais se concentraram, em grande medida, nos aspectos pragmáticos, como diagnósticos e processos de mudança ou reforço cultural.
Os aspectos culturais, especialmente os relacionados com valores, histórias, heróis e normas, sempre estiveram presentes nos estudos organizacionais e no dia a dia das empresas de grande ou pequeno porte. Nas grandes empresas, especialmente as multinacionais, esses aspectos são mais visíveis e mais facilmente identificáveis, porque permeiam diferentes níveis hierárquicos, diferentes categorias ocupacionais ou profissionais e diferentes regiões geográficas ou continentes, numa tentativa de homogeneizar as maneiras de pensar e agir, de criar um modo de viver específico e de captar os inconscientes dos indivíduos para incutir amor e lealdade à organização.
Uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação de indivíduos e grupos. O modo como se obtém esse consentimento passa pela conquista do amor e pela busca da perfeição. Quando uma empresa lança campanhas como “A perfeição é nossa meta” (Atlantic, 1984), ou “Rumo ao pódio” ( Citibank, 1996), ela está construindo mais que uma bela frase. No caso do Citibank, coincidindo com a energia do envolvimento nas Olimpíadas de Atlanta, a campanha propunha uma meta audaciosa: 30 mil novas contas em 1996.
A cultura organizacional altera também a noção de território na empresa. Objeto de disputas e conflitos, o território é um conceito mais psicológico do que propriamente físico, ligando-se às áreas de influência e aos símbolos de status, não só pelo poder conferido ao cargo, mas também pelas relações, contatos e informações privilegiadas a que seu ocupante tem acesso. A maior ou menor autonomia, o alcance das decisões, a relatividade das fontes de reconhecimento e gratificações potenciais são outros elementos constituintes do território. A vantagem de o indivíduo poder dizer e se sentir pertencente a um grupo exclusivo faz da dificuldade de ser nele admitido o melhor prêmio, reforçando o sentimento de pertencer ou a necessidade de filiação existente em todo humano.

2.3 - A Contribuição da Cultura para os Resultados Organizacionais

A cultura organizacional pode embasar os processos de transformação organizacional em busca do crescimento e da consolidação das empresas, contribuindo para a consecução de objetivos e metas empresariais.
Algumas publicações sobre o assunto apresentam casos conhecidos de empresas de cultura reconhecidamente forte e que, após obterem bons resultados empresariais e sucesso em seus empreendimentos, mergulham em uma curva descendente da qual não conseguem escapar. O paradoxal é que, muitas vezes, as empresas consideradas bem-sucedidas e as mal-sucedidas adotaram, em certo momento, as mesmas premissas como bases de suas culturas organizacionais.
Tal constatação induz à afirmação de que não são as premissas em si definem se uma empresa terá ou não sucesso em seus empreendimentos e obterá bons resultados em seus negócios. Aparentemente a resposta está muito mais na forma como as empresas abordam as premissas de sua cultura do que nas próprias premissas.
O estudo do tema cultura organizacional, através das publicações especializadas no assunto, indica que as empresas que têm obtido bons resultados empresariais e crescimento nos seus negócios vêem as premissas da cultura como hipóteses, proposições temporárias a serem posteriormente confirmadas ou não, o que as conduz ao dinamismo, à pro-atividade. Nessas empresas, a realidade muda e a empresa acompanha – ou até gera – essas mudanças. As premissas validadas como positivas são mantidas, aquelas negativas são abandonadas e a empresa prospera, obtendo melhores resultados e conquistando a confiança e o reconhecimento do mercado.
Por isso, torna-se fundamental que uma organização compreenda sua cultura corporativa, a fim de fazer funcionar a estratégia empresarial. Muitos executivos, contudo, parecem equivocar-se profundamente quando o assunto é cultura corporativa. Um presidente de empresa, certa vez, disse que gostaria de melhorar o desempenho dos negócios por meio da implantação de uma boa cultura. Explicou que sua empresa não possuía uma cultura, pois ele e seus gerentes ainda não haviam tido oportunidade de criá-la.
A cultura existe – boa ou ruim – independentemente do que faça a gerência. O choque cultural ocorre quando dois grupos possuem opiniões diferentes sobre o que é realmente importante, o que deve ser mensurado, como tomar as melhores decisões, como organizar os recursos, como supervisionar as pessoas, como transmitir as informações e assim por diante.

2.4 - A Análise cultural

Um dos principais desafios dos administradores tem sido o de diagnosticar, com razoável grau de acerto, as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades que brotam, com freqüência e intensidade, no ambiente interno das organizações. Pode-se inferir que boa parcela dos programas adotados pelas empresas não atinge os resultados esperados, em função da inadequação dos diagnósticos internos.
A abordagem organizacional através da cultura permite a clara separação dos intervencionistas e dos praticantes, portanto, dos consultores organizacionais tanto internos como externos à empres, e dos estudiosos da cultura. Estes formam hoje um conjunto de autores que acreditam encontrar na antropologia uma ciência social, que fornece uma boa plataforma para analisar, teorizar e finalmente compreender o fenômeno organizacional.
A cultura é o elemento que serve, ainda, à realização das tarefas inerentes à adaptação externa, em que podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que serve ao meio ambiente estratégico, além de permitir a integração, articulação e coordenação internas. Tal conceito comporta também a afirmação de que a cultura pode ser vista como a propiciadora de uma interpretação da realidade aos indivíduos e, portanto, conferindo sentido e significado à realidade.

2.5 - Cultura e Poder nas Organizações

O poder não pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto de mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. Há no poder, portanto, um elemento estático ou preservador que também leva ao controle. Organizações são também agentes controladores, tanto internos, agindo sobre os membros da organização, como externos, atuando no meio ambiente organizacional. O poder é elemento fundamental para que a face controladora da organização se manifeste e esta face nem sempre é percebida como bela ou agradável.
Na medida em que se pode destacar o poder, sem todavia esquecer que ele é um elemento e um componente da própria cultura organizacional, existe a possibilidade de vê-lo sob três aspectos diferentes:
- O primeiro é aquele em que o poder molda ou modela culturas organizacionais. É o caso de empresas marcadas pelo fundador ou por algum dirigente que, mesmo sem ser proprietário, exerceu importante influência no período de formação da organização;
- O segundo aspecto é o poder como sancionador e mantenedor de uma cultura organizacional existente. Pode ser lembrada a situação de maturidade, com ausência de turbulência ou também o enrijecimento próximo do esclerosamento prenunciador da decadência;
- O terceiro aspecto é o poder como transformador de culturas organizacionais. Aqui podemos enquadrar a literatura de experiências e relatos de consultoria de intervenção organizacional, em que a mudança da cultura se fez com o objetivo de permitir a viabilização da própria organização.
Uma outra relação possível entre poder e cultura organizacional é aquela em que o uso do poder é para instrumentalizar a manutenção da cultura organizacional existente. È uma atitude adotada por muitas empresas bem-sucedidas e que estão numa fase de desfrute de conquistas realizadas. É o momento em que a cultura é divulgada pela rede de comunicações. Manuais e pequenas publicações internas divulgam, registram e repetem os valores da organização e programas de acolhimento de novos colaboradores incluem tópicos destinados a explicar e converter os novatos à cultura da empresa. O contato com empresas japonesas com seus hinos, camisetas, distintivos e outros símbolos de adesão dos funcionários à empresa constitui uma nova ilustração do que seja um esforço organizado de manutenção da cultura organizacional.

2.6 - O Universo Simbólico

Ao assumirmos uma linha de estudos voltada para o significado do universo simbólico das organizações, podemos partir de um conceito bastante usual de cultura na literatura administrativa: “rede de concepções, normas e valores, que são tomadas por certas e que permanecem submersas na vida organizacional”. Assim, podemos entender que para criar e manter a cultura, tais concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível. Essa parte tangível, ou seja, as formas culturais, constituem ritos, rituais, mitos, estórias, gestos e artefatos.
Para alguns autores, o rito se configura como uma categoria analítica e privilegiada para desvendar a cultura das organizações. O rito consiste em um conjunto planejado de atividades, relativamente elaborado, combinando várias formas de expressão cultural, as quais têm conseqüências práticas e expressivas. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião.
Comparados os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, podem ser identificados seis tipos de ritos:
. Ritos de passagem - exemplo: o processo de introdução e treinamento básico no Exército Americano;
. Ritos de degradação - exemplo: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
. Ritos de confirmação - exemplo: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
. Ritos de reprodução - exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional;
. Ritos para redução de conflitos - exemplo: processos de negociação coletiva;
. Ritos de integração - exemplo: festas de Natal nas organizações.
Os ritos organizacionais são considerados facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Assim, os gerentes precisam desenvolver suas habilidades compreensivas e interpretativas sobre ritos, visando administrar a cultura organizacional..

3 – Clima Organizacional

3.1 - Conceituação

Os conceitos de cultura e clima organizacional, às vezes, são confundidos e, por este motivo, é pertinente definir a conceituação de clima organizacional, conforme indicado a seguir:
“É uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organização que: a) é percebido pelos seus membros; b) influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de características (ou atributos) da organização”; ou
“É um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas”.
Dessa forma, clima organizacional pode ser definido, operacionalmente, como a soma das percepções dos indivíduos que trabalham na organização.
Segundo alguns estudiosos deste tema, o conceito de motivação, ao nível individual, conduz ao de clima organizacional, ao nível da organização.

3.2 - Considerações sobre a conceituação de clima organizacional

Os conceitos existentes sobre clima organizacional sinalizam que os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional, o que pode ser definido como um estado de ajustamento. Assim, a satisfação dessas necessidades depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, tornando-se, então, importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
Nesse sentido, temos o nome de clima organizacional dado ao ambiente de trabalho existente entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, de interesse, colaboração, etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes, etc.).
Podemos, então, traçar algumas considerações que parecem ser comuns às diferentes abordagens sobre o tema:

1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho;

2) É um conceito abrangente e global, por ser uma forma de retratar numerosas percepções, através de um número limitado de dimensões;

3) É operacionalizável, por meio de medidas objetivas ou subjetivas;

4) Evidencia-se geralmente como atributo da organização, porém na percepção de seus participantes;

5) O conceito de clima difere do de cultura organizacional, embora ambos estejam relacionados;

6) O clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura.

Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas, sendo por ele influenciado.


O moral dos empregados é decorrência do estado motivacional, provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. Desse conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, evidenciando-se como o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo, quase sempre, provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.
Existe uma distinção entre as abordagens dadas ao clima e à cultura organizacional: as pesquisas de clima organizacional “tiram a temperatura” da organização e podem ser muito úteis, para determinar as causas da baixa motivação do empregado, decorrentes, entre outras, da falta de clareza de objetivos organizacionais, descontentamentos com salários, falta de oportunidades para o crescimento profissional e promoções. Tais fontes de insatisfação, quando são contornadas, melhoram a motivação que deve resultar em melhores desempenhos individuais. A cultura, por outro lado, refere-se a padrões de crenças e expectativas compartilhadas pelos membros da organização. Essas crenças e expectativas produzem normas que poderosamente moldam o comportamento dos indivíduos e dos grupos na organização.
O clima organizacional também mede a consistência entre a cultura prevalecente e os valores individuais dos empregados. Se os empregados adotam ou não os valores da cultura, o clima poderá ser “bom” ou “ruim”, respectivamente, e, talvez, a motivação e o desempenho vão ser influenciados. Um exemplo clássico dessa situação é a abordagem da Teoria X e da Teoria Y, de McGregor (1980), que se origina de certos pressupostos básicos como respeito à natureza humana. A partir daí, pode-se enfatizar a cultura organizacional com normas e controles coercitivos (Teoria X ), ou a cultura organizacional com maior grau de descentralização e participação (Teoria Y).
O clima organizacional tem natureza mais transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo; a cultura organizacional envolve mudanças mais profundas na organização e, normalmente, de longo prazo.
As pesquisas sobre cultura organizacional estão concentradas nas crenças, valores e pressupostos básicos compartilhados, enquanto as pesquisas de clima organizacional procuram retratar mais os atributos específicos ou fatores do ambiente interno.

4 - O comportamento nas organizações

O comportamento nas organizações, ou seja, a dinâmica das relações interpessoais, processa-se a partir do desempenho de papéis profissionais, que mantêm intercâmbios com o sistema sociocultural do qual a organização faz parte. Os papéis sociais e, em especial, os papéis profissionais, constituem-se a partir das interações sociais presentes no ambiente de trabalho, considerando-se os níveis hierárquicos e os sistemas de comunicação que o influenciam.


O conjunto de princípios, crenças e valores influencia o ambiente organizacional, delimitando o que se conceitua por cultura organizacional. Esta, por sua vez, se constitui gradativamente a partir dos valores que vão sendo cultuados por seus membros, muitas vezes pertencentes a subculturas distintas. As interações sociais, expectativas e necessidades refletem os anseios dos trabalhadores, assinalando o clima organizacional existente em um dado período de vida nas organizações.
Clima e cultura organizacionais passam a constituir os elementos de “conservas culturais” nos quais a organização se insere.
O clima organizacional possui forte relação com a motivação das pessoas. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevada, o clima organizacional se eleva e as relações interpessoais são de colaboração, interesse, satisfação, animação, etc. Já a baixa motivação entre os membros se traduz em sentimentos de frustração, barreiras à satisfação das necessidades individuais e do grupo. O clima organizacional desfavorável pode apresentar estados de depressão, desinteresse, tumulto, inconformidade, insatisfação, etc. Estes estados são típicos de situações em que as pessoas se defrontam abertamente com a organização e podem emergir vários conflitos organizacionais.
Existem algumas variáveis que influenciam o clima organizacional e, em decorrência, o comportamento das pessoas na organização. Dentre elas, podem ser citadas a estrutura organizacional; conflitos; responsabilidade; riscos; recompensas; etc. O estilo de liderança empregado nas organizações também pode influenciar o clima organizacional. O comportamento do líder e seu estilo de administrar influenciam o estado motivacional de seus subordinados. Assim, o complexo da interação social está justamente evidenciado nas distintas peculiaridades inerentes ao comportamento humano, comportamento este passível de múltiplas influências oriundas de fatores organizacionais..

5 - CONCLUSÕES

O tema abordado neste artigo tem sido objeto de pesquisas, discussões e debates por vários autores, os quais buscam estabelecer uma base científica para os estudos pertinentes à cultura e ao clima organizacionais, bem como ao comportamento nas organizações. Tais estudos e pesquisas têm evidenciado a influência dos princípios, crenças e valores, que compõem a cultura organizacional, no clima e no comportamento observado nas organizações.


Os processos de diagnóstico e de análise organizacional, desenvolvidos através de uma abordagem focada na análise cultural, têm tido uma progressiva evolução, o que nos leva a visualizar o desenvolvimento de uma nova ciência organizacional, construída cientificamente a partir da utilização de variáveis antropológicas.
A importância estratégica da cultura organizacional tem sido constatada em estudos desenvolvidos por diversos autores, os quais argumentam que o desempenho organizacional é resultante dos diferentes tipos de cultura e da intensidade da força cultural apresentados pelas empresa.
O realinhamento de princípios, crenças e valores – ajustados a uma mudança no comportamento esperado para as pessoas na organização visando realizar a missão, os objetivos e as estratégias empresariais – tem sido observado, com uma freqüência cada vez maior, no desenvolvimento de processos de mudança organizacional.
No entanto, cabe ressaltar que a mudança da cultura organizacional é mais do que ajustar uma empresa, é reconstruir uma nova base de objetivos, visões, compromissos e cooperação. É a criação de um nível de sinergia que permita, independentemente das mudanças e da turbulência ambiental, que uma organização alcance um nível de maturidade empresarial que valide, de forma clara e participativa, conceitos como qualidade, flexibilidade, inovação, adaptabilidade, produtividade e direcionamento para o mercado.
Trata-se, então, do processo de gerenciamento e mudança da cultura organizacional, que algumas empresas desenvolvem, inserindo-o no seu planejamento estratégico, buscando redefinir seus objetivos, filosofia administrativa, crenças e valores.
Por outro lado, não podemos afirmar que as organizações ou as empresas consigam atingir integralmente os objetivos a que a cultura organizacional se encarrega de propor. Há, sim, um enorme esforço nesse sentido, porém, o sucesso – maior ou menor – depende das respostas dos indivíduos em seu conjunto. As organizações são, também, espaços de poder, de conflitos, de diferenças e de convivência negociada.


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Notas
* O autor é professor da Faculdade de Economia e Finanças do Rio de Janeiro, da SUESC, atuando também como professor na Associação de Ensino Superior São Judas Tadeu; Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial; Consultor em Organização e Gestão Empresarial; Administrador aposentado da PETROBRAS, onde exercia a função de Coordenador de Projetos de Modernização Empresarial.


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