Cultura e gestão na pequena empresa: o estilo de administrar do pequeno industrial calçadista Resumo



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Cultura e gestão na pequena empresa: o estilo de administrar do pequeno industrial calçadista
Resumo
O presente artigo tem como objetivo principal identificar o estilo de administrar do pequeno empresário fabricante de calçados, tendo como base a averiguação da presença dos traços culturais inerentes à sociedade brasileira na pequena empresa calçadista. O gerente brasileiro possui uma maneira única de administrar, que diverge dos estilos dos gerentes de outros países. O estudo de Bêtania Tanure de Barros e Marco Aurélio Spyer Prates se destaca entre pesquisas que tratam do tema e, por isso, foi utilizado como base para essa pesquisa, pois apresenta um modelo de sistema cultural brasileiro, com nove traços culturais que afetam de alguma forma a gestão empresarial. A pesquisa, de natureza exploratória, procurou identificar, entre vinte pequenos empresários calçadistas da região nordeste do estado de São Paulo, os traços culturais apresentados por Barros e Prates, e como esses traços afetam na gestão dessas pequenas empresas. Os resultados mais significativos que caracterizam as relações nessas empresas foram: presença de intensa lealdade entre líderes e liderados, marcada por uma relação com características paternalistas e personalistas, forte concentração de poder nos líderes, baixo índice de formalismo e alto índice de conservadorismo empresarial e passividade perante o ambiente de negócios.


Introdução
Administrar empresas abrange a coordenação de pessoas e outros recursos para se obterem os fins (objetivos) desejados pelo gestor. Por trabalhar com o humano, a gestão é, em sua essência, culturalmente específica. Dessa forma, a administração como atividade sócio-técnica depende da compreensão dos diversos aspectos que se referem ao lado social, educacional, político e cultural. A dependência cultural da administração é reafirmada à medida que essa procura preservar a colaboração total dos membros da empresa, que se faz mediante a influência sobre outras pessoas, pelo manuseio de símbolos que motivam a execução das ações desejadas pelo gestor.

Hofstede (1983), ao estudar a influência dos aspectos étnico-culturais na administração de empresas, evidencia o fato de que a gestão deve se adaptar aos valores culturais de uma nação e mostra a importância crucial da cultura no processo de gestão a partir de quatro dimensões: individualismo versus coletivismo, distância de poder, fuga à incerteza e masculinidade versus feminilidade. Bethlem (1999, p.52) vai além da questão étnica, pois também alerta para a importância dos aspectos geográficos, econômicos, políticos e históricos como condicionados e condicionantes das diferentes culturas dos países.

Dada a importância da cultura para a gestão, é necessário fazer uma análise conjuntural prévia do sistema cultural brasileiro antes que se transfiram para o Brasil os conhecimentos sobre administração provindos do exterior e originados em ambientes culturais distintos. A construção de conhecimento da realidade brasileira não é uma tarefa simples. Bethlem (1999, p.88) supõe que sejam necessários anos de observações no ambiente de negócios brasileiro para que seja formulado um conhecimento da administração adequado à realidade nacional.

O conhecimento do ambiente de negócios deve permitir que se obtenham resultados melhores na administração de empresas no Brasil, comparados com os obtidos da simples cópia de modelos provenientes do exterior, como os modelos americanos e japoneses, amplamente utilizados nos últimos vinte anos. O princípio de construção da realidade da administração brasileira está no âmago do problema principal de nossa pesquisa.

O objetivo da presente pesquisa é identificar no pequeno industrial calçadista, a presença dos traços culturais inerentes aos gerentes brasileiros e verificar como esses traços afetam na gestão das pequenas empresas produtoras de calçados.

Somente uma nova visão cultural-empresarial, com significativas mudanças, permitirá a recuperação do crescimento do setor de calçados, que, há anos, sofre com a estagnação da produção e queda no volume das vendas (Arce et al, 2001).

A pesquisa foi realizada com diretores e proprietários de pequenas indústrias de calçados na região da cidade de Franca, situada no nordeste do estado de São Paulo, que concentra grande pólo produtor de calçados masculinos e femininos, de couro e sintéticos, com uma completa cadeia de abastecimento para a indústria do setor.

A pequena indústria de calçados utiliza-se, preponderantemente, de processos artesanais de produção e está mais sujeita às variações conjunturais do ambiente externo. Essa dependência só realça a influência cultural no processo de gestão desse tipo de empresa.

Para a análise dos aspectos culturais do pequeno industrial calçadista, será usado, como referência, o modelo de sistema cultural brasileiro proposto por Barros e Prates (1996), que abrange traços culturais que influem nos processos de gestão empresarial.

1. O modelo de interpretação do estilo de administrar na cultura brasileira
É consenso, entre os acadêmicos, que o gerente brasileiro possui um modo singular e único de administrar. Esse estilo diverge dos estilos dos gerentes norte-americanos, europeus e asiáticos. Alguns estudos se destacam na análise da matéria. Dentre eles, ressalta-se a pesquisa desenvolvida pelos pesquisadores da Fundação Dom Cabral, a psicóloga Bêtania Tanure de Barros e o engenheiro doutor em administração Marco Aurélio Spyer Prates.

Esses dois acadêmicos estabeleceram uma referência cultural tipicamente nacional, com a proposta de um modelo de interpretação particular da cultura brasileira no aspecto gerencial. Esse modelo é respaldado pela seriedade com que foi tratada a pesquisa. De acordo com os próprios autores, o modelo foi resultado de um “conjunto de ações que inclui estudos e cinco anos de observação sistematizada do comportamento das organizações”. Para a elaboração do modelo cultural, o estudo realizado baseou-se em entrevistas junto a 2.500 executivos brasileiros, durante a primeira metade da década dos anos 90.

A relevância de se encontrar um modelo cultural de administrar do gerente brasileiro está na procura de identificação do ambiente empresarial nacional, para que haja uma aplicação eficiente dos conceitos de administração de empresas.

O objetivo dos autores foi oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros que pudessem ser considerados pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de modernas formas de gerenciamento criadas em outros países, para se adequarem à nossa cultura e obterem melhores resultados na ação gerencial.

Para chegar a tal objetivo, tomaram a premissa básica de que a empresa, além de ser uma unidade econômica, é uma unidade sociocultural que reflete a sociedade em que está inserida e se apresenta como expressão dessa sociedade. A cultura é resultado da invenção social, e é transmitida e aprendida através da interação, comunicação e do aprendizado. Nesse caso, a cultura é dinâmica, na forma de uma estrutura de significados que é socialmente estabelecida.

Para a construção de um modelo de sistema cultural brasileiro, Barros e Prates fundamentaram sua pesquisa em três estudos prévios sobre cultura, que auxiliaram na criação do modelo brasileiro, bem como permitiram técnicas de comparação com outras culturas. O primeiro estudo foi o de Condon (1979), o qual estabelece que os valores que definem traços culturais possuem duas grandes vertentes, os valores normativos que estabelecem a distinção de certo e errado, e outros valores que não separam o verdadeiro do falso, as crenças.

Outro estudo de base foi o de Bolinger e Hofstede (1987), que tinha como essência a comparação de culturas de diversos países, apoiada pelos quatro pares de elementos-chaves já mencionados: individualidade e coletividade, masculinidade e feminilidade, distância do poder e controle da incerteza.

O terceiro estudo, complementar aos dois previamente mencionados, foi o realizado pelo sociólogo brasileiro Roberto Da Matta (1987), que transpõe conceitos de espaços reveladores próprios da cultura brasileira. O espaço da rua, ligado ao indivíduo e à igualdade, e o espaço da casa, associado à pessoa e à hierarquia.



2. O sistema de ação cultural brasileiro
O estilo brasileiro de administrar é único e original. Ele está constantemente em processo de transformação, pois é criado diariamente pelos gerentes e dirigentes das empresas nacionais. O proposto sistema de ação cultural brasileiro procura representar os principais aspectos da cultura nacional que acabam por influir no modelo de gestão das empresas.

De acordo com Barros e Prates (1996, p.26), esse sistema de ação é subdividido em quatro grandes subsistemas. O subsistema dos líderes abrange aspectos culturais das pessoas que detêm o poder, enquanto, em contraponto, o subsistema dos liderados aborda traços daqueles subordinados ao poder. O subsistema institucional está relacionado aos traços culturais relativos ao espaço da rua, impessoal, enquanto o subsistema pessoal se refere ao espaço da casa com traços no âmbito pessoal. Essa subdivisão introduz um corte político que facilita a compreensão da dinâmica das organizações. (Figura 01)



Figura 01: Quatro subsistemas do sistema de ação cultural brasileiro





É importante notar que a visão dos traços culturais em subsistemas é dinâmica e relativa, pois qualquer cidadão pode apresentar várias características dos quatro subsistemas acima conforme a situação em que se encontre. Além disso, é possível a sobreposição dos subsistemas, que podem formar em alguns casos um único conjunto maior. Seriam exemplos de união de subsistemas a profissionalização da empresa familiar ou a familiarização de empresas (critérios pessoais se sobrepõem a formais), relativos à união dos subsistemas institucional e pessoal, ou a horizontalização, onde todos são líderes, e a verticalização, onde todos são liderados, como exemplos de união dos subsistemas líderes e liderados.

Os subsistemas estão articulados entre si por traços culturais comuns e especiais. De acordo com Freitas (1997), traços culturais são as características gerais observadas com freqüência na maioria dos brasileiros. Os traços culturais comuns que estão presentes nas interseções dos subsistemas são: concentração de poder (interseção dos subsistemas líderes e institucional), postura de espectador (interseção dos subsistemas liderados e institucional), personalismo (interseção dos subsistemas líderes e pessoal) e o de evitar conflito (interseção dos subsistemas liderados e pessoal).

Os traços culturais especiais são os que articulam os subsistemas opostos. Na articulação do subsistema institucional com o pessoal, encontram-se os traços do paternalismo e da flexibilidade. Na ligação dos subsistemas líderes e liderados, encontram-se os traços de lealdade às pessoas e formalismo. A impunidade é um traço cultural central que, articulado com os demais traços apresentados, realimenta os quatro subsistemas. A combinação de todos os traços mencionados até aqui é que constitui e opera o sistema de ação cultural brasileiro. (Figura 02)





Figura 02: Traços culturais do sistema de ação cultural brasileiro


3. Os traços culturais brasileiros segundo Barros e Prates (1996)
Concentração de poder

O poder no Brasil é historicamente concentrado. A acumulação de autoridade é vista já nos tempos da autocracia imperial, com a potestade baseada na tradição. A concentração do poder inerente às pessoas que estão na posição de mando se confirma pela análise do cenário político brasileiro nos últimos cem anos, com a alternância pendular entre poliarquias limitadas (República Velha e Industrialização) e, novamente, períodos de autocracia (Estado Novo e Regime militar). Esse traço, interseção dos subsistemas líderes e institucional, está estreitamente ligado à força militar tradicionalista e à imposição do poder racional legal para o estabelecimento da autoridade. É forte no Brasil a cultura de concentração de poder pela hierarquia. O posto mais alto na hierarquia detém a autoridade, e os outros a ele se subordinam. O líder manda, e os outros devem obedecer sem contestação.


Personalismo

Esse traço também é característico daqueles que detêm o poder, entretanto articula o subsistema de líderes com o subsistema pessoal. A particularidade desse aspecto cultural é que a autoridade fundamenta-se no carisma e no magnetismo exercido pelo líder, mediante seus discursos e suas relações com os subordinados. O poder baseado no carisma estabelece uma relação familiar entre líder e liderados. Nesse contexto, a rede de amigos e a família se tornam fontes de prestígio.


Paternalismo

A combinação dos dois traços culturais dos subsistemas de líderes, concentração de poder e personalismo, tem como síntese o traço denominado paternalismo. Esse aspecto cultural articula as duas dimensões e acaba por fornecer o perfil do estilo brasileiro de liderança. Apresenta-se em duas facetas. A primeira é o patriarcalismo, em que a autoridade está centrada no pai. Há o pai patrão, o governo pai, a máquina estatal com interesses privados (cabide de emprego) e o pai atendendo os desejos dos filhos. A outra é o patrimonialismo, a imposição das vontades do líder aos membros de sua organização, com absoluta e tradicional aceitação. No Brasil, temos uma cultura paternalista, que combina alto índice de concentração de poder com baixo índice de individualismo.


Postura de espectador

A concentração de poder e o paternalismo induzem a um novo traço da cultura brasileira, a postura de espectador. Alguns traços marcantes da história do Brasil, como o mandonismo, o protecionismo e a dependência, foram condições para o mutismo nacional. O brasileiro em geral não é crítico e, geralmente, estabelece uma postura de simplicidade na interpretação dos problemas, com aceitação de explicações mágicas e fabulosas. A passividade e o fatalismo decorrentes dessa ausência de postura crítica acabam por levar a um excesso de importação de idéias do exterior, pois a baixa consciência crítica e falta de iniciativa revelam a pouca capacidade de realização por autodeterminação. A postura de espectador também traz um outro aspecto marcante do subsistema dos liderados: a transferência de responsabilidade das dificuldades para as lideranças. Frases como “Assumir responsabilidades é para os outros” e “Se o poder não está comigo, não sou o responsável” são comuns de se escutarem dos liderados brasileiros. Se algo errado acontece, a culpa situa-se fora da área de atuação.


Formalismo

O formalismo articula os subsistemas líderes e liderados, garantindo sua convivência. O formalismo se configura na elaboração de leis, regulamentos e normas para, pelo menos formalmente, articular os subsistemas de líderes e liderados. Uma vez que possuímos traços de concentração de poder e impunidade, na prática existe uma aceitação tácita das normas e regras, nepotismo, favoritismo e suborno. A interpretação das leis formais estaria sujeita aos interesses daqueles que detêm o poder. Entretanto o formalismo é um modo típico brasileiro de proporcionar à sociedade uma sensação de controle de incertezas do futuro e transmissão de segurança, pois o brasileiro está mais preocupado com o presente do que com o futuro. Também é uma estratégia de articulação com o resto do mundo desenvolvido, pois a importação de modelos mantém o país em condições de igualdade com as nações mais desenvolvidas, no que tange às leis.


Impunidade

A impunidade pode reforçar ou minar a manutenção e a estabilidade do sistema de ação cultural brasileiro. É o elo que fecha a cadeia de valores culturais no lado institucional. Fortalece a posição de poder dos líderes, pois esses ficam ao largo de punições. Se a lei só existe para os indiferentes e os direitos individuais são monopólios de poucos, o papel de espectador só tende a crescer. A impunidade acaba por reforçar a passividade (“deixa como está pra ver como é que fica”) e a flexibilidade (“é preciso levar vantagem em tudo” -lei de Gerson).


Lealdade às pessoas

O traço cultural de lealdade às pessoas é a contrapartida do formalismo do subsistema institucional, pois articula os subsistemas líderes e liderados no lado pessoal. Existe a coesão social pela atração pessoal do líder carismático. Nesse caso, o prestígio do grupo é personalizado pelo prestígio de um de seus membros, que provavelmente é o líder. O membro valoriza mais as necessidades do líder ou do grupo do que as necessidades do sistema maior em que está inserido. O líder então se torna fundamental para o grupo. O poder do líder medido pela lealdade dos liderados se contrapõe ao poder das normas estabelecidas pelo formalismo.


Evitar conflito

É o traço presente na interseção dos subsistemas de liderados e pessoal. Os conflitos são tratados em circuitos fechados, com cautela para não minar a harmonia do grupo. A resolução de conflitos mediante a intervenção de um terceiro que mantém boas relações com ambos os pólos divergentes é um mecanismo amplamente utilizado no Brasil. O traço de evitar conflito está mais presente no sentido liderado-líder, pois o líder não teme o conflito uma vez que concentra o poder e, em certos casos, detém impunidade.


Flexibilidade

Esse traço cultural articula os sistemas pessoal e institucional no espaço dos liderados. As características desse aspecto da cultura gerencial brasileira são a criatividade, a adaptabilidade e o pragmatismo. É aqui que Barros e Prates incluem o “jeitinho brasileiro”, que, em outras palavras, seria a condição de sobrevivência do indivíduo dentro do Formalismo. O “jeitinho” seria uma forma prática de adaptação por parte dos brasileiros às circunstâncias locais não provindas de idéias estrangeiras.


Freitas (1997) sumariza os traços culturais brasileiros de uma forma distinta, à medida que identifica apenas cinco traços culturais brasileiros que seriam mais influentes no âmbito organizacional. Não obstante, os traços identificados por ele (hierarquismo, personalismo, malandragem, sensualismo e aventureirismo) possuem as mesmas características do modelo proposto por Barros e Prates (1996), quais sejam: centralização de poder, passividade, relações pessoais, etc. Pela similaridade e pela simplicidade didática adotou-se para essa pesquisa o modelo proposto por Barros e Prates.

4. Impacto do sistema cultural brasileiro na gestão empresarial
Os traços culturais brasileiros aqui apresentados acabam por impactar os processos de gestão cruciais para o bom desempenho empresarial. Barros e Prates (1996) destacam a influência desses traços nos processos de planejamento estratégico, de tomada de decisões, de liderança, de coesão organizacional, de inovação e mudança e de motivação.

A formulação de estratégias é especialmente afetada pelo traço de concentração de poder, que centraliza o processo de planejamento estratégico em poucas pessoas, que geralmente pertencem ao alto escalão da empresa. O planejamento torna-se assim um processo up-down, imposto, e centrado na figura do líder. O corpo de liderados deve seguir a solução dada por uma única pessoa (paternalismo).

O traço de postura de espectador revela uma passividade empresarial em relação ao ambiente de negócios. Esse traço leva a uma posição passiva do empresário em tempos de crise, com a prática de estratégias defensivas. O brasileiro aceita com passividade a condição externa e reage com cautela e prudência. Dessa forma, o processo de inovação e mudança planejada é afetado por tal passividade, pois esse traço cultural traz intrinsecamente a aversão ao risco e aos erros. A flexibilidade aparece nesse contexto como o traço cultural que facilita a adaptação ao ambiente de negócios desfavorável.

Analogamente, o processo decisório também está culturalmente concentrado nas mãos dos líderes. O subordinado apresenta uma postura passiva de espectador e transfere a responsabilidade para as camadas superiores da hierarquia, o que também revela a dependência criada pelo paternalismo.

A liderança está intimamente ligada ao subsistema pessoal. A lealdade pessoal legitima o poder ao chefe, cujas características personalistas levam o subordinado a uma aceitação tácita das ordens com a intenção de evitar o conflito com os superiores. O traço de lealdade às pessoas também é predominantemente responsável pelo processo de coesão organizacional, uma vez que as relações pessoais favorecem um maior apego à organização pela via da liderança (Barros e Prates, 1996, p.90).

De maneira geral, todos os traços culturais aqui demonstrados afetam os processos de gestão de alguma forma, uns com mais, ou menos, intensidade que outros. Esses traços em conjunto dão forma ao estilo brasileiro de gerir empresas. O sistema de fator cultural deve ser levado em conta ao se importarem modelos de gestão criados em ambientes culturais diferentes, pois estes trazem, embutidos, traços culturais diferentes dos brasileiros. A simples apropriação de sistemas de gestão de outros países não significa um bom desempenho no ambiente de negócios brasileiro. A adaptação pragmática dos sistemas gerenciais à cultura local é o caminho a ser desenvolvido para se alcançar bom desempenho gerencial.



5. Os traços culturais brasileiros e a pequena indústria de calçados
O segmento calçadista brasileiro é composto por cerca de 6.000 empresas, com capacidade instalada estimada em 650 milhões de pares por ano, e gera cerca de 270 mil empregos diretos.1 O faturamento do setor gira em torno de oito bilhões de dólares por ano, número que coloca o Brasil como terceiro produtor mundial de calçados, superado somente pela China e Índia, respectivamente, primeiro e segundo maiores produtores mundiais (Gorini, 2000).

A região de Franca (SP) produz cerca de 30 milhões de pares de calçados por ano, em torno de 5% da produção nacional. De acordo com informações do Sindicato de Indústrias de Calçados de Franca, atualmente o setor calçadista da região é formado por 500 empresas de estrutura familiar, que geram cerca de 19 mil empregos, com piso salarial de R$ 280,00 por mês. A maioria das empresas (75%) se especializou na fabricação de calçados masculinos de couro. Quanto ao porte, aproximadamente 12% são grandes empresas, 15% empresas médias e cerca de 73% micros e pequenas empresas. 2

Em relação ao tamanho, podem-se classificar as empresas por diversas maneiras. Pelo número de empregados, volume de vendas3, receita líquida, ou mesmo pelos bens que a empresa possui4. Alguns organismos estabelecem valores médios referentes a várias indústrias e classificam como pequenas as que se situarem abaixo dessa média.

Independente da classificação, tamanho de empresa é uma questão subjetiva. Alguns fatores foram observados na classificação das indústrias estudadas na presente pesquisa como pequenas empresas: a) a administração é independente, e com freqüência os gerentes são também os proprietários; b) a empresa pertence a um indivíduo ou a um pequeno grupo; c) a área de operações é geralmente local, embora o mercado não o seja; d) o pequeno tamanho da companhia é relativo à indústria como um todo. (Merril, 1964 p.4)

O estudo dos aspectos culturais de gestão na pequena empresa justifica-se pela importância vital que ela representa para a economia do setor. Cabe aqui considerar a porcentagem do resultado total de bens e serviços da economia originada pelas pequenas empresas. Uma das formas de se atingir essa porcentagem é mediante a comparação do número de empregados que trabalham em grandes e pequenas empresas. (Longenecker et al, 1997). O setor de calçados é, na sua essência, artesanal, de capital intensivo, fato que demonstra a importância da pequena empresa, pelo volume de mão-de-obra absorvida no mercado de trabalho.

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