Curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria



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INTRODUÇÃO


A consultoria financeira na gestão de negócios pode demonstrar sua capacidade de crescimento e evidenciar índices com maior precisão para melhor gerenciamento dos negócios e ainda auxiliar na tomada de decisão por parte dos gestores. Muitas são as mudanças que ocorrem nas organizações na última década que quebram diversos paradigmas como forma de gerenciamento no ponto de vista produtivo, comercial, mercadológico, de gestão e de modelos operacionais. Essas mudanças geram impactos no mundo, alterando estruturas organizacionais, introduzindo sistemas automatizados, reconfigurando algumas funções, extinguindo outras e, principalmente, introduzindo novas formas de organização industrial.

Todos os setores produtivos têm, no momento atual, seu desafio crucial para a manutenção de sua existência no mercado, que exige maior otimização de custos de produção ou operações que resultam necessariamente em ganho de produtividade e lucratividade. [...]. Esses indispensáveis procedimentos estão consubstanciados diretamente em uma única palavra: competitividade. (CREPALDI, 1998, p. 13).

É perfeitamente natural que, em períodos de incertezas econômicas e sociais, o pensamento do gestor dirija-se ao conjunto infinito de oportunidades e ameaças advindas do meio externo à organização que, em muitos casos, está exposta no mercado ou até mesmo prevista pela própria conjuntura. Por estas mudanças de paradigmas, a organização deve estar sempre atenta para localizar e focalizar a sua melhoria, na medida em que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado.
A consultoria financeira na gestão de negócios, mais do que um ato, é um processo que lida com objetivos de médio e longo prazo, contribuindo, de maneira diferenciada e significativa, para que a organização tenha sucesso em seu segmento. Construindo junto à organização um crescimento através de sistemas de idenficação da gestão financeira melhor e sustentável, proporcionando informações e possíveis soluções na administração financeira tendo assim melhores diretrizes para as decisões diárias.

Consultoria financeira na gestão de negócios prioriza aos gestores a segurança e a garantia que todo processo será de forma profissional e confidencial, além de ser necessária em diversas situações como: negociação de uma participação societária, aquisição de financiamento bancário, conhecer a valorização futura de um projeto, necessidade de percepção da gestão financeira do negócio a longo do tempo. Segundo Iudícibus (1987, p.15):

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.

Os gestores de negócios necessitam suprir suas necessidades de decisões futuras. As informações que se obtêm do passado e do presente agregam valores para solucionar ou simplesmente auxiliar em tomadas de decisões e os mais diversos tipos de análises por meio de técnicas financeiras e contábeis geram essas informações.

Normalmente no processo de gestão de um negócio, os seus gestores muitas das vezes ficam sem ter uma percepção clara da evolução financeira da organização, sendo assim, a consultoria financeira por meio de índices avaliações econômica, patrimonial e financeira, demonstram com clareza todo processo por meio dos resultados obtidos. Sobre esses índices de avaliação, Falcini (1995, p.15) afirma que,

Uma avaliação, ao contrário do que possa parecer, não é uma fixação concreta de um preço ou valor específico de um bem, mas é uma estimativa de base, uma tentativa de estabelecer, dentro de uma faixa, um valor referencial de tendência, em torno do qual atuarão as forças de mercado.

Segundo Martins (2001, p. 269) O modelo de avaliação patrimonial contábil pode ser utilizado por empresas cujos ativos mensurados pelos princípios contábeis não divergem muito de seus valores de mercado e que não possuem um Goodwil – Ágio é expectativa de rentabilidade futura, que seja valor significativo.

E de acordo com Crepaldi (1998, p.22) A contabilidade financeira registra a história financeira da empresa e lida com a criação de relatórios para usuários externos tais como acionistas e credores. A consultoria financeira caminha junto à contabilidade financeira, patrimonial e econômica, pois transformando os resultados financeiros obtidos em informação é possível desenvolver análises de planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão.

No processo de consultoria o conhecimento do consultor deve ser ampliado as, mas diversas áreas do conhecimento para reforçar um resultado positivo, sendo elas: a economia, finanças, estatísticas, pesquisa operacional e comportamento organizacional, administração como explica Padoveze (1997, p.27) “[...] a maior parte dos temas da disciplina Contabilidade Gerencial são tomados de outras disciplinas das áreas de Ciências Contábeis ou Administração Financeira” inclusive Kounrouzan (2008, p.4) em seu artigo diz:

[...] para desempenho da profissão de acordo com as condições atuais de mercado, devem ser: competências gerais, comerciais, organizacionais e técnicas: [...] envolvem conhecer e entender as correntes econômicas, políticas, sociais e culturais de uma forma global; [...] comerciais - referem-se ao conhecimento do segmento de mercado [...] conhecimento do processo operacional da organização em sua área de atuação, através do conhecimento e interação entre o mercado e o grupo organizacional; [...] conhecimento das normas e princípios contábeis, além de ter capacidade de desenvolver, analisar e implantar sistemas de informações contábeis e de controle gerencial.


A consultoria financeira entra neste contexto, através da contabilidade gerencial aliada a outras áreas do conhecimento, auxiliando a empresa a conhecer suas limitações e dificuldades, na busca por maior eficiência, rentabilidade e lucratividade. Portanto, o profissional de consultoria contribuirá gestor de negócio às ferramentas de avaliação financeira efetiva.

A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde o empresário e o consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e, na sequência, deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de suas implementações. (JACINTHO, 2004, p. 30).


O consultor financeiro se torna um agente de mudança nos negócios. Sua função básica é auxiliar a empresa na redução da diferença entre o estado atual e estado que se deseja alcançar.

O consultor precisa ter um pensamento sistêmico e visão ampla de todo o processo que ira iniciar como forma de entender a realidade à sua volta num cenário mercado cada vez mais pela incerteza, complexidade e mudanças. Precisa também ter uma percepção ampliada do contexto, de forma a entender as causas dos problemas e não ficar tateando apenas em suas manifestações. (JACINTHO, 2004, p. 50)

Por fim, caberá ao consultor demonstrar que seu trabalho os mecanismos de auxílios ao gestor, devendo compilar um modelo estratégico e operacional que busque melhorar a gestão e conquista de resultados eficientes para o negócio. Neste cenário, o consultor buscará, em todo o processo, direcionar a organização a fim de sanar seus pontos fracos e potencializar os fortes, auxiliando o gestor com ações de correção e controle, visando o sucesso do negócio.
Surgem neste ponto os seguintes objetivos gerais e específicos para nortear a pesquisa.

O objetivo geral será a apresentar a avaliação da situação financeira, econômica e patrimonial de forma a oferecer as ferramentas de evidenciação dos investimentos da gestão de negócios e apresentando aos gestores os índices e análises do crescimento e visando a melhor administração financeira.

Os objetivos específicos serão baseados em analisar a situação financeira, através dos índices financeiros, econômicos e patrimoniais e demonstrar por meio dessas avaliações as possíveis correções através de análise direcionada a fim de sugestionar a regularização dos problemas identificados.

Para a comprovação são usados os seguintes métodos:

A metodologia será por meio de referencial bibliográfico, e estudo de caso de empresa fictícia que será realizado para avaliar toda sua estrutura patrimonial, financeira e econômica, por meio da análise do balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício disponibilizado pela empresa referente ao controle contábil patrimonial, financeiro e econômico da organização empresarial.

Para assim melhor demonstrar a pesquisa que será realizada esta divida em três capítulos da seguinte forma:

Capítulo I – Será apresentado referencial bibliográfico de toda a estrutura de processo de consultoria, mostrando todos os passos desde primeiros contatos, analises e diagnostico da empresa.

Capítulo II – Neste será feito referencial bibliográfico das ferramentas financeiras para gestão de negócios, evidenciando todos possíveis índices financeiros e analises para analises das situações financeiras, econômicas e patrimoniais da empresa.

Capítulo III – Estudo de caso de empresa fictícia de um Laboratório de Analises Clínicas, com análise dos dados construídos para apresentar os resultados possíveis na Consultoria da Gestão de Negócios.

Ao final a conclusão e referências bibliográficas.



CAPÍTULO I

CONSULTORIA

As organizações têm passado, nos últimos tempos, por transformações. A adoção de novas ideias e conceitos torna-se essencial para a continuidade da existência das empresas. É redundante falar sobre globalização e avanço da tecnologia, mesmo assim são estes os pontos cruciais da evolução das organizações tradicionais para a realidade atual.

Praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas têm sentido o reflexo dessas transformações, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002, p. 01).
Nesse ambiente novo, a diferença entre o sucesso e o fracasso estabelecerá, sobre o ponto de melhor desenvolvimento, evolução dos modelos estruturais. Neste ponto, os gestores ou administradores buscam um profissional de consultoria, que desenvolva, com pleno direito de conhecimento, alterações nas organizacionais para superar falhas e se estabelecer no mercado.

Segundo Mancia (1997, p.23) “[...] atualmente, o analista de recursos humanos começa a dar lugar ao consultor [...]”. A consultoria indica métodos e soluções a serem adotados pela organização contratante, além de orientar a criação de condições para sua aplicação. Para bom desenvolvimento do trabalho dos consultores não é necessário analisar o tamanho da empresa, seu faturamento, ramo de atividade, localização, número de funcionários; deve-se visar simplesmente, a busca do gestor em se estabelecer no mercado.

O profissional de consultoria tem como principal atividade a prática da consultoria, treinamento das pessoas envolvidas no processo, verificação, controle, realização e ações corretivas. Para melhor desenvolvimento do trabalho de consultoria, o consultor se definirá através de um modelo de consultaria, o qual sempre levará em conta as condições reais da empresa, do mercado e da conjuntura geral para melhor atuação de forma efetiva no intuito de atingir os resultados esperados.

Normalmente, no trabalho de consultoria existem etapas claras de ação: a investigação e levantamento de informações, a constatação das falhas, a avaliação de alternativas mais viáveis, a elaboração de projeto para as soluções dos mesmos, a intervenção e o acompanhamento do plano de ação e das medidas que serão recomendadas para solucionar as falhas existentes na organização.

Em todas as etapas do processo de consultoria, faz-se necessário ao consultor utilizar, não só o conhecimento técnico de especialista e a capacidade de exploração e compreensão contextual de um generalista, como também manter um clima de cooperação e interação entre os diversos atores envolvidos no processo. (JACINTHO, 2004, p. 27).

A consultoria poderá ser realizada nas mais diversas áreas como: marketing - comercialização, finanças, recursos humanos, tecnologia, entre outros, de maneira abrangente, englobando a empresa como um todo, ou parcial, trabalhando em setores ou problemas específicos, sempre analisando o enfoque da consultoria. Segundo Jacintho (2004, p. 35) "Os diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a serem executados, as etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado.”.

Portanto, antes mesmo da consultoria ser utilizada na empresa, o consultor, baseado em sua experiência, técnica e habilidades deverão ter amplo conhecimento de um fator essencial que é historia da organização com um todo, ou melhor, de sua forma de gestão organizacional para possíveis intervenções.

“[...] deve ressaltar a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais.” (CÉSAR, 2002, p. 19).



1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA
A palavra consultoria vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Nesse contexto, podemos considerar a consultoria como uma das profissões mais antigas do mundo. Segundo Quintella, (1994, apud JACINTHO, 2004, 25 p.) aponta registro da história da consultoria como sendo o primeiro consultor executivo Arão, irmão de Moisés, citando que, para alguns, antes dele, Noé recebeu consultoria de Jetro para a construção da arca. A consultoria, no sentido mais amplo da palavra, embora praticada haja muito tempo, apenas no início deste século, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser sistematizada.

Na área organizacional, a atividade de consultoria, como é conhecida hoje, teve seu início nos países com economia de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países industrializados. Já nos países em desenvolvimento, a atividade de consultoria é mais recente, há uma tendência a incrementar cada vez mais a utilização de consultores. Os processos de consultoria têm pelo menos dois agentes, o consultor que irá ajudar e a empresa cliente que receberá ajudam. Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e habilidades úteis à empresa cliente, ao passo que a empresa deverá estar aberta à colaboração para que as contribuições possam gerar as mudanças necessárias.

O termo consultoria tem sido definido por diferentes óticas para explicar, em essência, uma relação de interação que envolve uma atividade de ajuda para a solução de um ou mais problemas.

Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento. (CAPLAN, 1970, apud MANCIA, 1997, p. 40).


A consultoria é um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento na execução. Segundo Block (1991, apud. JACINTHO, 2004, p.47) O consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, têm poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de ação. A partir do momento em que o consultor passa a ter controle direto da situação, ele deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa cliente.

A habilidade fundamental do consultor consiste no fato deste em dar o conselho certo no momento certo. Neste sentido, ressalta-se a advertência de Greembaum (1991, apud, JACINTHO, 2004, p. 28) quanto à determinação de que a consultoria não se baseia no princípio de que o cliente está sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o que é bom para a o negócio, mesmo que esta posição possa prejudicar a relação cliente-consultor.

Pode-se concluir que a atividade de consultoria baseia-se em parceria entre consultor e empresa cliente, envolvendo-as na resolução de problemas, cujo resultado está diretamente relacionado ao nível de comprometimento de ambas as partes para com a relação em si, com o problema focalizado e com o resultado esperado, sendo de extrema importância, para ambos, o sucesso da parceria.

1.1 Necessidades da consultoria.
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária, pois para se adaptar ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade de informações e habilidades.

Toda organização que enfrenta dificuldades para lidar com situações internas e externas que ofereçam risco ou mostrem-se atrativas à empresa e impliquem em algum tipo de mudança, necessita de uma consultoria. Segundo Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 33) a maior parte dos clientes procura o consultor nas seguintes situações:



  1. Quando percebe que tem um problema e não sabe como solucioná-lo;

  2. Quando tem necessidade de uma contribuição específica, de natureza temporária;

  3. Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitação ou desenvolvimento;

  4. Quando deseja rever a estratégia da empresa, suas políticas, planos ou introduzir modelos de gestão apropriados ao contexto, entre outras.

Salienta-se a importância de um processo de consultoria para vencer as resistências naturais em um processo de mudança, vale ressaltar a referência às melhores perspectivas no processo de consultoria indicada por Hoffman (2003, apud JACINTHO, 2004, p. 35), segundo o qual, o consultor é a pessoa a quem você recorre, não durante tempos de crise – isso seria tarde demais – mas sim para uma perspectiva de visão futura, construindo sua empresa.
1.2 Objetivo da consultoria
Quando analisados, os objetivos, da consultoria devem-se considerar duas óticas diferentes: a do consultor e a da empresa cliente. Em linhas gerais, pode-se afirmar que o objetivo do consultor é efetuar um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente na solução dos problemas enfrentados, pois esta é sua missão de vida profissional e sua forma de sustento e manutenção no mercado.

Os objetivos, sob a ótica da empresa-cliente: são divididos em tradicionais e adicionais:



  1. Objetivos tradicionais que é dar a solução a um problema; fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática e acompanhar a realizar as ações;

  1. Objetivos adicionais que é de criar acordo, suporte, consenso, compromisso; facilitar a aprendizagem e melhorar a eficácia.

Importante salientar a abordagem qualitativa que faz Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 41) ao indicar que a consultoria tem por objetivo ser não apenas eficiente como também eficaz. Para atender estes objetivos, o profissional deve da consultoria estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos.
1.3 O Consultor
Oliveira (2001, apud JACINTHO, 2004, p. 46) define o consultor empresarial como o agente de mudanças externa à empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Ao avaliar a questão da vocação do consultor, considerando a vocação como escolha, tendência, inclinação e predileção, mas também talento propõe que a sustentação da vocação de consultor deve ser efetuada por um tripé:

  1. A integridade do profissional para atuar como consultor;

  2. O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente;

  3. A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.

O consultor é o profissional que reúne conhecimentos diversos, desde técnicos até psicológicos, que o permitem atuar, geralmente de maneira externa, na organização, sendo um importante instrumento de mobilização e mudança nas empresas.

[...] o consultor sempre ocupa papel de agente de mudanças. Ninguém chama um consultor para participar da rotina, mas sim para fazer alguma coisa diferente acontecer, como introduzir uma tecnologia nova, alterar processos de trabalho ou adequar a estrutura organizacional de uma empresa, como exemplos mais comuns. (MOCSÁNYI, 2003, p. 18).


1.3.1 Características e habilidades
Além do conhecimento técnico necessário para sua atividade, o consultor precisa desenvolver um conjunto de habilidades para ter êxito em sua carreira. As habilidades descritas abaixo são baseadas nas considerações de Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 50).

  1. Equilíbrio emocional;

  2. Segurança pessoal;

  3. Coerência entre discurso e ação;

  4. Postura de aprendizagem.

Deve ainda segundo o autor possuir algumas habilidades que trata de instrumentais, relacionam-se com a capacidade de condução das diversas etapas do processo de consultoria. Como exemplo destas habilidades, cita-se:

  1. Habilidade de fazer diagnóstico;

  2. Habilidade de solução de problemas;

1.3.2 A ética do profissional
O lastro moral começa a ser percebido como um dos fatores mais fortes de sucesso, pois apenas ele pode garantir a confiança de clientes e fornecedores. Neste contexto, uma atitude ética passa a ser exigência do mercado. Antes de ser uma distinção do profissional, é uma condição básica para a contratação do serviço. Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir, a atitude ética é o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado.

Especificamente para o consultor empresarial, não existe um código de ética universalmente aceita; existem sim, algumas propostas e recomendações. Segundo Mocsányi (2003, p. 32), a questão da ética no Brasil é bastante delicada, pois se refere aos diferentes relacionamentos, tais como:



  1. Entre o consultor e seu cliente direto;

  2. Entre o consultor e as demais pessoas com as quais ele se relaciona;

  3. Entre consultor e a mídia;

  4. Entre o consultor e os outros clientes.

No atual estágio das relações empresariais que envolvem os serviços profissionais de consultoria, o consultor que não pautar suas ações dentro de uma postura ética adequada está fadado ao insucesso e a tornar-se um profissional com pouco crédito e, consequentemente, encontrará muitas dificuldades em manter seus serviços no mercado.
2 PROCESSO INICIAL DA CONSULTORIA
Assim como acontece com um empresário que, para abrir seu negócio, precisa conhecer o mercado em que irá se inserir a economia da região, seus possíveis clientes e mercado alvo, também acontece com o profissional da consultoria. Para vender seus serviços, ele precisa primeiro identificar seus clientes em potencial e conhecer a economia da região, além do conhecimento especificado também é necessário, “[...] estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos. Esta preparação será objeto de considerações no decorrer do presente trabalho.”, segundo Jacintho (2004, p. 41).

Quando o consultor identifica possíveis clientes, pode procurar, na própria página na internet – rede de comunicação por computadores da empresa, se ela possuir, matérias publicadas em revistas ou jornais, informações sobre seu ramo de atividade, representatividade no mercado entre outros. Esse levantamento pode ser feito tanto quando ao consultor procura a empresa como quando a empresa procura o consultor.

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