Curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria



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2.1 Primeiros contatos
Identificado o cliente alvo, o consultor deve tentar um primeiro contato com os diretores das organizações ou qualquer outro membro do alto escalão da empresa, dando sequência as suas intenções de trabalho.

O primeiro contato é de suma importância para o sucesso do negócio; a impressão que o consultor deixa em seu primeiro contato com o cliente em potencial deve ser a melhor possível. Segundo Mocsányi (2003, p. 45) A impressão que você deixa na primeira reunião com um cliente pode melhorar ou piorar um pouco depois, mas nunca sofrerá mudança radical. Acreditamos que a primeira impressão é tão forte que dificilmente existe uma segunda impressão. Segundo o mesmo autor, na primeira reunião, o consultor não deve restringir o assunto e sim deixar que se abram, entrando em áreas correlatas de forma a facilitar o entendimento a cerca da empresa, do setor onde atua e do momento em que vive.

O consultor deverá formular uma visão bastante ampla da empresa a fim de ponderar o que realmente o cliente quer e de que ele precisa. Essas afirmativas serão visualizadas durante a primeira reunião com o cliente. Na conversa devem ser discutidos todos os assuntos sobre a real situação da empresa.

Deve também certificar-se da própria competência para realização do trabalho, definir o apoio interno que irá receber combinar quem irá conduzir o projeto, a duração e escopo do trabalho.


2.2 Pré-diagnóstico
Logo após o primeiro contato, o consultor terá condições de fazer um pré-diagnóstico da empresa a fim de avaliar suas reais necessidades para poder formular uma boa proposta de trabalho.

Através do uso de métodos e técnicas, volta-se para refinar, com precisão, dados e fatos levantados e colher outros importantes que tragam impacto para a intervenção em si. Seu uso depende muito do problema apresentado, como também da competência técnica do consultor na utilização destes instrumentos. Porém, esse pré-diagnóstico não deve tomar muito tempo do consultor, visto que o mesmo não será cobrado. Deve ser feita apenas uma pesquisa com o objetivo de compreender melhor os problemas da empresa ou as situações com as quais irá se deparar.

Os consultores devem ser capazes de entender situação atual do negócio e analisar se o problema apontado pelo cliente é realmente o, mas grave a ser resolvido. Nesse sentido, não cabe ao consultor aceitar rapidamente a descrição do problema dado pelo cliente, mas sim entrar no detalhe da situação atual para não apontar a solução certa para o problema errado, pois isto nada melhoraria a situação do cliente. (OLIVEIRA, 2005, p. 26).
O consultor deve aprofundar-se um pouco sobre os aspectos que lhe foram passados no primeiro contato com o cliente, deve considerar a organização em seus aspectos históricos, culturais e funcionais, bem como sua capacidade de adaptar-se às mudanças; à expectativa de crescimento futuro; às metas; ao clima político e às características de personalidade das pessoas.
2.3 Preparação da proposta de trabalho
Na proposta de trabalho constarão os itens discutidos na reunião deve-se definir o escopo do projeto, em relação a fatores e objetivos do trabalho, tais como: objetivos da intervenção, áreas de abrangência, temporalidade, pessoas envolvidas, papéis dos envolvidos, recursos financeiros e tecnológicos necessários, formas de acompanhamento, entre outros.

A fase de contrato tem sido considerada como uma das mais importantes numa intervenção, pois se caracteriza por delinear como a mesma se processará em todos os aspectos. Daí a importância de entrar nos assuntos objetivos e subjetivos. A fase de contratação poderá ser um bom prognosticador de como o projeto andará.

Uma confirmação disso pode ser verificada na declaração de Block (1991, apud JACINTHO, 2004 p. 51): “Quando os consultores falam sobre os desastres que sofreram, chegam normalmente à conclusão de que o projeto falhou no estágio inicial de contratação”. Segundo Mocsányi (2003, p. 83) uma boa proposta de trabalho contém basicamente:


  1. Introdução – com agradecimento pela oportunidade de trabalhar com aquele cliente;

  2. Índice dos tópicos, dependendo do tamanho da proposta;

  3. Definição do escopo ou abrangência do trabalho, dividido em:

  1. Breve descrição da empresa de consultoria e do currículo do(s) consultor (es);

  2. Remuneração, como e quando os honorários deverão ser pagos e como serão os reembolsos de despesas.

A proposta deve ser enviada ao cliente ou apresentada e o consultor posteriormente, deve aguardar a resposta do cliente.
2.4 Execução da proposta de trabalho
Depois de terminados os contatos iniciais e firmada a contratação dos serviços de consultoria, inicia-se a execução do mesmo. Muitas vezes, o trabalho é executado com a finalidade de atender os interesses da empresa e a modificação de possíveis falhas, por isso, no inicio dos trabalhos de consultoria, o primeiro passo para a realização do diagnóstico, segundo Jacintho (2004, p. 27), “[...] o trabalho de consultoria é um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação de soluções”. É através da coleta de dados, que pode ser feita através de entrevistas, de análises da estrutura, do organograma, dos fluxogramas, do layout - plano, entre outros, com a função de determinar os rumos para preparação do plano de ação, solução das falhas apresentadas e possibilitar maior agilidade da empresa na conquista dos seus objetivos.
2.4.1 Planejamento de trabalho
O Planejamento de trabalho da consultoria deve analisar os exames preliminares das áreas, atividades, produtos e processos para definir a amplitude, o período de trabalho a ser realizado, de acordo com as diretrizes estabelecidas no momento da contratação feita pela administração da entidade.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. (OLIVEIRA, 1997, p. 22).


O consultor, no processo de planejamento, deve considerar os fatores relevantes à execução do trabalho, como:

  1. O conhecimento da política de gestão de riscos da organização, sempre avaliando seus progressos em cada uma delas;

  2. O conhecimento das atividades operacionais e dos sistemas de controles internos;

  3. O uso do trabalho de especialistas;

  4. O conhecimento do resultado de trabalhos anterior;

  5. As expectativas externadas pela administração;

  6. O conhecimento da missão e objetivos estratégicos da entidade.

No processo de coleta de dados, o consultor deve ficar atento a este passo, avaliando, corretamente, o escopo que será avaliado no processo.
2.4.2 Coleta de dados
A fase de coleta e análise dos dados é de grande importância para realização do diagnóstico e para elaboração do plano de ação.

A terceira etapa do processo de consultoria é a coleta de dados. Uma vez para prestar serviços, a consultoria deve começar atuar junto aos executivos da empresa-cliente e obter dados necessários para o entendimento completo do problema e delinear forma de desenvolver a solução. (OLIVEIRA, 2005, p. 44)


Portanto, é sempre necessário cuidado para garantir a fidedignidade dos resultados. O primeiro cuidado que se deve tomar ao iniciar a coleta de dados é quanto à preparação das pessoas responsáveis por ela. É importante a supervisão para que não se coletem dados errados ou desnecessários para as atividades a serem executadas.

A coleta de dados pode ser feita por meio de: observações, entrevistas e história da empresa, depoimentos, questionários, testes, análises, verificação de documentos, entre outros. Muito importante ressaltar que existem diversos procedimentos para essa prática. Caberá ao consultor decidir qual o melhor e mais adequado ao tipo de avaliação e dado coletado, segundo Kurpius et al. 1993, apud Oliveira (2005, p. 44) “[...] afirma que é essencial que dados úteis sejam coletados, sendo que um dado é útil quando válido e confiável.”.

Algumas técnicas podem ser utilizadas para coleta de dados, por exemplo:


  1. Investigação: é determinada pelo exame em profundidade da matéria. Pode ser um documento, informação ou análise;

  2. Inquérito: é basicamente a técnica de formular perguntas e obter respostas. O inquérito é aplicado através de conversas normais e sem compromissos. Quando se descobre alguma informação através desta técnica, o consultor deve, posteriormente, comprová-las;

  3. Exame de registros auxiliares: é forma de suporte à autenticidade dos registros examinados, muitas vezes, o uso desta técnica é fundamental para não haver adulteração de algum documento;

  4. Correlação das informações: sempre que se inicia alguma descoberta, esta pode estar interligada a outra atividade. Desta forma, o consultor terá que fazer as devidas correlações das informações para ter maior autenticidade das informações;

  5. Verificação: é a avaliação da verdade ou a validade das informações obtidas e deve corresponder ao objeto detectado;

Depois do uso de qualquer procedimento, o consultor deverá fundamentar seu ponto de vista em fatos, evidências, informações necessárias e materiais para uma avaliação precisa e formação das opiniões sobre os fatos apresentados. A qualificação do consultor é importante nesta fase, segundo Jacintho (2004, p. 31). “Consultoria é um serviço que requer profissional com conhecimento e habilidades relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas.”. Qualquer análise do consultor sempre deve estar baseada em fatos sólidos, evidências e informações irrefutáveis.

O processo de coleta de dados será realizado através dos processos de auditoria.


2.4.3 Dados a serem coletados
Utilizando os diversos tipos e técnicas de coleta de dados, o consultor deve levantar o máximo de informações possíveis sobre a organização. O levantamento dessas informações pode incluir a análise de documentos existentes, a observação das rotinas cumpridas pelos funcionários, às entrevistas e as conversas, com as pessoas que se relacionam com a organização. Mocsányi (2003, p. 91) elaborou uma lista de itens que julga serem de estrema importância para o levantamento de dados iniciais:

Estratégicos:



  1. Missão, princípios e valores;

  2. Planos de expansão e investimento;

  3. Mercado interno e externo atual;

  4. Modelo de gestão;

  5. Pontos fortes e fracos.

Finanças:

  1. Cash-flow- dinheiro vivo, lucro, margens, dividas, bancos;

  2. Estrutura de custos.

Administração:

  1. Principais processos administrativos;

  2. Como entra e é processado o pedido.

Além de todos os itens do check-list – conferir lista, o autor lembra também que o consultor deve atentar ao clima organizacional, organograma informal e intenções estratégicas. Para que não seja superficial demais nem perfeccionista demais, o consultor deve saber fazer as coisas do jeito certo na hora certa.
2.4.4 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo da empresa, ou seja, das condições externas que a rodeiam, impõe desafios, oportunidades e ameaças, envolvendo o mercado abrangido, as características atuais e tendências futuras. Uma delas é a concorrência das empresas que atuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Segundo Ansoff 1977 apud Oliveira (1997, p. 72) “[...] a análise externa é a análise das oportunidades de produto e mercado disponíveis à empresa fora do seu conjunto corrente produto-mercado, decorrente daí a decisão final de diversificar ou não a empresa.”.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais e legais têm afetado muito as organizacionais. A análise do ambiente externo identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.

“[...] a identificação da predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa não podem ser feitas de maneira despretensiosa, através de simples soma aritmética, mas estabelecer critérios estruturados para esta identificação.”. (OLIVEIRA, 1997, p. 107).


  1. Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente;

  2. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente;

  3. Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho;

  4. Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Na medida em que estas influências externas têm de serem medidas e avaliadas passo a passo e os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso planejamento, pode observar na figura abaixo um levantamento dos pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças.
2.4.5 Análise do ambiente interno
A análise interna da empresa permite uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização, as quais facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e os mesmos sempre devem ser reforçados; os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas, as quais dificultam ou impedem de serem alcançados objetivos que devem ser superados.

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. (OLIVEIRA, 1997, p. 76).


Essa análise interna envolve:

  1. Análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, entre outros, referentes ao que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;

  2. Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;

  3. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

O ambiente interno constitui o ambiente da própria empresa unitariamente em um planejamento, segundo Lourenço (2005, p. 25) “Deve-se combinar cada evento – ameaça ou oportunidade com cada ponto forte ou fraco de cada organização a ser avaliada e por fim comparar os resultados entre as empresas e analisar qual delas têm a possibilidades de se sair melhor.”. Esta análise será o processo de identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar.

  1. Pontos fortes: são fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, que favorecem o cumprimento da sua missão, merecendo serem levados em conta na construção das estratégias;

  2. Pontos fracos / negativos: são fatores ou características negativas de destaque, presentes na organização, que prejudicam o cumprimento da sua missão, merecendo programas específicos para minorá-los ou eliminá-los;

  3. Pontos a melhorar: são fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento da sua missão, merecendo programas específicos para melhorá-los.

Desta forma, após a análise dos ambientes externo e interno, inicia-se o processo de montagem do diagnóstico.
2.5 Diagnóstico
O diagnóstico organizacional é uma ferramenta utilizada para fazer o mapeamento da situação da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, ambiente interno e externo. “O diagnóstico pode ser interno e externo à empresa. Pode-se afirmar que projeções completam o diagnóstico, uma vez que, combinando–se os dois, obtém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base na situação atual.”, segundo Oliveira (2005, p. 64).

O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de uma ampla pesquisa em que são levantadas as impressões dos funcionários, a prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, a comunicação e informatização e a visão estratégica da organização, descrevendo seus pontos fortes e fracos e as possíveis medidas adotadas para a solução de problemas. Conforme Oliveira (2005, p. 64), “[...] a análise deve ser a mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e aplicação [...]”. “O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam no desempenho do negócio.”, conforme Jacintho, (2004, p. 35).

Não se pode dizer que existe um único diagnóstico, porque cada um é resultado do conjunto de informações que se estuda com profundidade e a análise do momento histórico em que se faz a pesquisa e investigação executada.

[...] o que se deve ressaltar é a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais. (CÉSAR, 2002, p. 19).


Podemos considerar como sendo uma das principais ações da consultoria, a formulação do diagnóstico organizacional, o qual é composto de quatro partes básicas:

  1. Formulação do problema;

  2. Levantamento de informações sobre o problema;

  3. Análise das informações;

  4. Sugestão de ações futuras.

A formulação do problema pode começar com os seguintes questionamentos: Por que as coisas não estão fluindo tão bem como costumavam acontecer. Ou Por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado.

O levantamento das informações pode incluir análise de documentos existentes, observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos, entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organização. O conhecimento das informações na área de organização e métodos é um instrumento útil para conhecer processos da empresa e os impactos sobre os resultados.

A análise das informações inclui a comparação das mesmas com algum tipo de padrão e procedimento operacional determinado pela equipe de consultoria e assessoria. Baseado nesta comparação sobre as informações colhidas, a equipe inicia o processo de sugestão de ações futuras. Essas ações são os passos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado.

As novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resolução dos problemas e o constante aperfeiçoamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vários níveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes também serão ouvidos em qualquer nível hierárquico da organização. É necessário que os gerentes adotem atitudes de liderança e transparência. Sendo assim, é necessário criar uma cultura de participação e repasse de informações, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nível de delegação, de um correto sistema de distribuição dos resultados e de um sistema ágil de comunicação. O objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das partes. (CONTE; DURSKI, 2002, p. 56).


A participação dos colaboradores no processo de diagnóstico representa um importante fator crítico de sucesso. Desta forma, quando iniciarem os processos de mudança, os colaboradores estarão mais preparados e valorizados para assumirem as responsabilidades e compromissos e agirem sobre as propostas apresentadas, buscando o sucesso pré-estabelecido.
2.6 Preparação do plano de ação
O planejamento de algumas ações, bem como os meios e caminhos para chegar até as metas, são chamados planos de ação. Cada plano deve ter um responsável - quem, um prazo - quando, um local - onde, uma justificativa - porque e um procedimento – como.

“Um plano de ação é um documento onde se define delegação e as responsabilidades de cada colaborador envolvido e seu tempo de execução.”, conforme Lourenço (2006, p. 24). O plano de ação trata das recomendações que o consultor pretende apresentar à empresa-cliente para solucionar os problemas encontrados durante o diagnóstico realizado, feito em cima dos pontos discutidos no primeiro contato entre ambos e pode ser desdobrado em:



  1. Estimativa de prazos - determinação de tempos e prazos para ações, atividades e tarefas;

  2. Estimativa de custos e recursos - determinação de custos e recursos físicos e humanos requeridos para a execução das diversas tarefas;

  3. Rede de tarefas - mapa do projeto, contendo sequência e interdependência de todas as tarefas, com identificação das tarefas críticas;

  4. Cronograma - linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, entre outros.

Para selecionar os elementos que serão utilizados para a elaboração do plano de ação, buscarão subsídios nas diversas pesquisas realizadas e nos dados levantados. O grau de detalhamento, com o qual se deve trabalhar, deve respeitar as condições estruturais da empresa, bem como a capacidade de entendimento do empresário.

O plano de ação deve ser elaborado de acordo com as reais necessidades do cliente, conforme Oliveira (2005, p. 26) “[...] um plano de ação consiste e com passos lógicos desenhados para eliminar ou minimizar o problema diagnosticado.”. O consultor deve avaliar as reais necessidades do que irá apresentar, informando-se, junto ao cliente, sobre quais os rumos que deverão tomar as mudanças propostas.

Antes de começar a modificar a situação atual e de despender tempo e esforços na articulação de novas soluções, o consultor deve certificar-se de que a mudança é realmente necessária, bem como informar-se, junto ao cliente, acerca de quais novas soluções a mudança deve estabelecer. Uma vez mais o questionamento acarretará clarificações. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 28).
Ao imaginar as recomendações que serão apresentadas, o consultor, em muitos casos, deverá recorrer à experiência adquirida ao longo do exercício da profissão. Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004 p. 28), para isso, ele pode recorrer a trabalhos anteriormente realizados, colegas que tenham trabalhado em situação semelhante, literatura profissional, entre outros.
2.6.1 Análise do diagnóstico e desenvolvimento das soluções
A análise do diagnóstico é uma fase de grande importância dentro do trabalho de consultoria. Através desta análise, o consultor irá conhecer o atual estágio da empresa, bem como os problemas e as barreiras que dificultam o desempenho empresarial, os aspectos que deverão ser reforçados e quais necessariamente terão que serem reavaliados.

Identificada a atual situação da empresa em relação às atividades e processos administrativos que necessitam ser trabalhados, procede-se uma comparação com a situação desejada e promove-se a elaboração de um plano de trabalho para viabilizar o atingimento desta nova situação.

A análise dos fatos é o segundo grande passo de um trabalho de consultoria. O consultor já reuniu um vasto cabedal de dados e não deseja acabar submerso neles. Ele está consciente de que os dados fornecerão uma visão verdadeira da realidade apenas àquelas pessoas que souberem como lidar com eles. O propósito da análise dos fatos vai além de uma simples avaliação – o propósito último de um trabalho de consultoria é introduzir mudanças, e a análise dos fatos constitui um passo a mais rumo a esse propósito. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004 p.124).
Para o desenvolvimento das soluções, o consultor deverá utilizar todo seu conhecimento técnico, experiência e habilidades, levar em consideração as influências do ambiente externo e interno da organização, propor alterações na estrutura organizacional da empresa, em seus procedimentos e controles internos, em seu arranjo físico, bem como mudanças no sistema operacional e em tudo mais que achar necessário.

Feita a avaliação e análise profunda do diagnóstico, o consultor poderá chegar a várias alternativas cabíveis. Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, P. 130), o cliente, habitualmente, espera que o consultor prepare essa avaliação e a submeta a ele; espera ainda que o consultor, ao submeter a ele as alternativas, também aponte as que julga serem mais interessantes. Após a escolha das alternativas, o consultor poderá verificar qual o nível de intervenção será necessária: primária, secundária, terciária, bem como o modelo de consultoria que irá empregar.

É importante que, nessa fase, o consultor envolva o cliente nas decisões que serão tomadas. Embora isso não seja de responsabilidade do cliente, é de seu interesse, desta forma as chances de as mudanças darem certo são maiores.

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