Curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria



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2.7 Relatório final
O relatório final da consultoria e assessoria constitui a forma pela qual se leva à administração o produto do trabalho realizado. Através dele, o consultor evidencia o serviço realizado mostrando para a equipe as suas ideias, ponto de vista e sugestões sobre as matérias avaliadas, para assim iniciar a preparação do plano de ação. Neste relatório estará descrita à administração o que é preciso saber e fazer para modificações pertinentes, segundo Martinelli (2002, p. 31) “O relatório é o instrumento técnico [...] comunicam os trabalhos realizados, suas conclusões, recomendações e as providências a serem tomadas pela administração.”.

Neste instante, as observações e a opinião do consultor são de extrema relevância à equipe, pois suas conclusões objetivas e imparciais podem facilmente levar tranquilidade ao gestor sobre suas recomendações.

A redação do relatório é muito importante, pois nele consta a informação e a ideia de terceiros, “O relatório deve ser redigido com objetividade e imparcialidade, de forma a expressar claramente os resultados dos trabalhos realizados.” conforme Martinelli (2002, p. 31). Dessa forma será necessária uma redação técnica, com afirmações moderadas para ser fácil distinguir os fatos descritos, além de um bom raciocínio lógico na apresentação de aspectos importantes e relevantes, desenhando um relatório padrão que se traduz, muitas vezes, em economia de tempo.

A linguagem é um cuidado necessário no relatório; deve ser clara, objetiva e simples, para facilitar, ao máximo, o entendimento das pessoas, usando sentenças curtas e palavras comuns. Na redação do relatório, o consultor começa o processo de apresentação dos dados projetados para a realidade de forma a conduzir um resultado positivo.

Como qualquer outro produto, o relatório deve estar atrativamente embalado e ter uma boa aparência. Em geral, as consultorias procuram um padrão de apresentação, até porque a atenção deve estar mais em seu conteúdo do que em detalhes decorativos.

Sempre será necessária a revisão da escrita para assegurar sua correção e propriedade, um erro pode abrir um precedente para comparações com o trabalho realizado. Sempre que houver uma declaração contida no relatório de consultoria, deve ser factual, assim como todo o valor, título e data. (ATTIE, 1987, p. 75).


O relatório deve ter claro o sentido das palavras e fluidez do assunto, pois, muitas vezes, o que parece lógico, assume uma disposição deprimente. Então, estes cuidados deverão ser muito bem analisados para não haver falhas na entrega e distribuição que pode ser feita de forma variada, como endereçada somente para o proprietário, executivo, sócio ou administrador ou na reunião de apresentação aos seus participantes.

O relatório é o fim do trabalho da consultoria e o meio de informação aos usuários do trabalho realizado, incluindo seu escopo ou alcance, a forma como o realizou, observando os fatos relevantes que julga necessário serem divulgados e as conclusões sobre as peças examinadas a que chegou com sua opinião ou parecer.

A opinião do consultor, contida no relatório, deve estar assentada em fatos concretos comprováveis através dos papéis de trabalho, segundo Crepaldi (2004, p. 289) “Os papéis de trabalho formam o conjunto de formulários e documentos que contêm as informações e os apontamentos obtidos [...], bem como as provas e as descrições dessas realizações [...] e o fundamento de sua opinião,”, e ser o resultado de judicioso julgamento destes fatos. Entretanto, diferentemente, o seu julgamento é essencial, à vista dos resultados atingidos; é um juízo de valor, cuja formação está amparada nos papéis de trabalho e deve, com estes, guardar estreita relação de consistência.

Neste ponto do processo, o gestor aprovando o plano de ação, inicia-se uma nova etapa do trabalho do consultor na realização das atividades do plano.


3 PLANO DE AÇÃO
Podemos também dizer que a consultoria pode ser realizada de forma interna e externa. Este posicionamento deve ser avaliado pela empresa.

Mesmo que seja definido de uma forma ou de outra, a empresa precisa ter claro que este departamento deve ser independente, como um staff - pessoal que estará em contato com empresa em busca de soluções, interligado com ambiente externo, tendo autonomia no desenvolvimento das atividades e não preso a rotinas ou metas da empresa. “A estrutura linha-staff segue características básicas de estrutura linear, distinguindo-se desta existência de órgãos de staff com a exclusiva função de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados.” Segundo Oswaldo e Rocha, (1987 p. 130). Nesse ponto, podemos compreender as características básicas da estrutura linear do departamento de assessoria, que ficará discriminado como um órgão ou departamento de staff, conforme figura 1.

“[...] órgão [...] deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória da empresa, pois basicamente irá representar uma extensão da autoridade decisória, no que se relaciona a estudos e equacionamento de soluções, ligados a problemas da organização e metodização do trabalho”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).
Figura 1 – Estrutura organizacional com departamento staff

Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 131.


Uma das principais vantagens para a empresa ter um órgão ou departamento de assessoria e consultoria interna ou externa, é no caso do assessor interno, este profissional tem maior conhecimento da empresa e possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Um perigo é envolver-se em uma rotina ou metas e não satisfazer às necessidades inerentes da empresa. Quanto ao assessor externo, o profissional tem maior imparcialidade, maior independência, apresenta conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.

[...] não deverá ter alguma interferência de comando em qualquer das autoridades de linha (execução), ou mesmo em outros órgãos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo “funcional”, seu acesso e penetração a todos os níveis hierárquicos estarão garantidos e, pelo fato de estar ligado à maior autoridade decisória, suas relações com os demais órgãos são praticamente representativas dessa autoridade, fato esse que o coloca numa situação de absoluta imparcialidade”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).


Desta forma, a atuação do departamento de assessoria e consultoria tem as seguintes funções:

  1. É uma extensão do executivo ou presidência nos aspectos técnicos;

  2. Facilidade de controle e coordenação;

  3. Conselheiro e assessor nos serviços.

O departamento ou órgão de staff deve ser compreendido como um conjunto de ações de assessoramento e consultoria. A verificação de procedimentos e a validação dos controles internos, segundo Crepaldi (2004, p. 241) “[...] controle interno refere-se aos procedimentos e à organização adotados com planos permanentes da empresa.”, e utilizados pela organização permitindo, ao profissional, emitir uma opinião de aconselhamento à direção, garantindo precisão e segurança na tomada de decisão e realização dos planos de mudanças.

Para o autor citado acima, esse acompanhamento deve ser levado pelo profissional da consultoria como valor e missão para carreira, sendo importante ferramenta de marketing, pelo fato de estar sempre em contato com o cliente.


3.1 Realização do plano de ação
As definições do plano de ação são feitas para atingir metas. O importante é o planejamento de algumas ações, como os meios e caminhos para chegar até a o objetivo planejado. O conjunto de ações é determinado como o plano de ação, sendo bem elaborada, a meta será alcançada na realização deles, segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 176) “[...] a etapa na qual tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passará para a aplicação prática.”.

Neste ínterim, é necessária a participação de toda equipe da consultoria, para determinar as prioridades na implantação do estado futuro, desenhando as expectativas de prazos para realização das atividades e recursos, principalmente humanos, que devem ser alocados para a realização dos objetivos determinados.

Muitas organizações têm usado como desculpa os erros baseados no estado atual. O poder da ferramenta eficaz é o uso da simplicidade e o de provocar mudanças, servindo como mecanismo de monitoração. Não existe uma receita de ações infalível, mas sim a certeza de que a difusão das lições aprendidas, a partir de muitos casos de aplicação e observação, pode ser úteis a todos aqueles que pretendem fazer do mapeamento do fluxo, das informações e das ações operacionais que serão uma ferramenta capaz de apoiar a efetiva transformação das empresas.

A realização do plano de ação, conforme Mancia (1997, p. 57) “A realização das atividades consiste colocar em prática ou em campo as alternativas de soluções para os problemas detectados na fase do diagnóstico.”, nele existe um documento que apresenta, de forma estruturada, todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso no escopo do plano. O plano especifica as ações, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos.

Deve-se lembrar de que toda mudança organizacional exige grandes esforços para sua realização. O consultor, juntamente com o gestor pode utilizar diversos métodos para realização do plano de ação que devem ser descritos, segundo Mancia (1997, p. 42) “[...] fase da realização das atividades de mudanças, em que atenção especial será dada à questão como um método de trabalho”, podendo ser eles:


  1. Método impositivo: é o método pelo qual a empresa opta por adotar referências e não levar em consideração a análise de modelos alternativos apresentados, por exemplo, pelos trabalhadores que serão afetados pela mudança. Um grupo seleto decide e realiza o novo modelo e a nova técnica. O método impositivo é largamente utilizado quando se deseja rapidez na realização das atividades, no entanto, pode não ter pleno sucesso por não compartilhar conceitos, impactos e paradigmas;

  2. Método participativo: opera com modelos de referência existentes. No entanto, trata - os como alternativas que, além de analisados por todos os envolvidos, direta ou indiretamente afetados pela mudança, adequa suas características às da empresa.

A adoção de um ou outro método para a implantação varia de acordo com a situação competitiva da empresa e o grau de maturidade dos que nela estão presentes.

Os agentes de mudança ou os consultores podem ser membros da organização, segundo Mancia (1997, p. 66) “[...] o consultor [...] pode ser visto e chamado como o agente de mudanças.”. Para planos complexos, como a redefinição de uma estrutura organizacional, o consultor pode ter mais influência que alguém de dentro da organização. Outro motivo que incrementa a vantagem de um consultor é o fato do mesmo não ter interesses ocultos na organização, o que pode levá-lo a ser mais objetivo no processo de implantação.


3.1.1 Mudanças organizacionais
Os processos de mudança nas organizações podem ser extremamente complexos e estão ligados diretamente a soluções de problemas concretos relacionados aos fatores críticos do negócio como, por exemplo: produção, vendas, faturamento, estratégia empresarial, entre outros, além da área de processos, ou seja, aos processos humanos que ocorrem como decorrência das realizações introduzidas. As mudanças estão vinculadas à mudança das pessoas.

O maior propósito da consultoria é gerar mudanças que sejam boas para a empresa-cliente e que, ao mesmo tempo, facilitem ou melhorem o trabalho de seus colaboradores.

A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções – as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor de organizações competente precisa estar cônscio desses relacionamentos complexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudanças. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 22).
Para Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, p. 24), o processo de mudança obedece três passos sequenciais:


  1. Descongelamento – trata-se da dissolução dos padrões comportamentais existentes;

  2. Mudança – trata-se da adoção do novo padrão;

  3. Recongelamento – trata-se do desenvolvimento do novo padrão.

Para que um processo de mudança seja bem sucedido, o consultor, que é o agente de mudança, deve despertar a atenção para a necessidade de criar o interesse pela mudança, desenvolver o desejo ao comprometimento, envolvimento e participação das pessoas na ação de mudança.
3.1.2 Treinamento
Em alguns planos de ação existe a necessidade de fazer um treinamento dos colaboradores, para criar um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva, repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemática, organizada, buscando a capacitação do público definido pela empresa-cliente, conforme Jacintho (2004, p. 31). O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais do gestor, supervisores ou do consultor e sua equipe. A pretensão de um treinamento é de criar um ambiente, mais prático para uso de novas técnicas e ferramentas. Para ter qualidade em tudo o que faz, devem-se ter pessoas qualificadas produzindo e, para ter estas pessoas, a empresa deve investir na preparação das mesmas, através de treinamentos.

Quando se pensa em realizar um treinamento, o mesmo deve ser bem planejado e orientado. Este pode se tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas ocorridos nas empresas, tais como:


  1. Gastos inúteis de materiais;

  2. Perda da motivação;

  3. Diminuição da capacidade produtiva;

  4. Perda da qualidade;

  5. Lentidão na execução das tarefas, entre outros.

3.1.3 Administração de conflitos


Pode-se observar que, durante qualquer mudança organizacional apresentada pela consultoria, surgem os conflitos pela não aceitação, comodismo inadequações. Nesse cenário, o consultor ou gestor deve buscar uma visão positiva do conflito.

Indubitavelmente a administração de pessoal é fator determinante à prosperidade da organização. É certo que uma das atribuições principais de um bom administrador é administrar conflitos e saber como gerenciar seu pessoal – desde a equipe de vendas, produção, passando pela gerência – administração até o pessoal dos serviços gerais – limpeza e zeladoria. Questões sobre qual perfil adequado para determinada função ou dúvidas sobre qual modo de se motivar a equipe de vendas são, por exemplo, frequentes no meio empresarial e cabe ao administrador do negócio definir e tomar a decisão correta a cada questão. (LOURENÇO, 2006, p. 25).


O conflito é um elemento importante. Na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

  1. Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência;

  2. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja, ainda, manifestações abertas do mesmo;

  3. Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes e a emoção é forma consciente;

  4. Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização;

  5. Conflitos interpessoais nas organizações: tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos - diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

Para uma eficaz resolução dos conflitos, segundo Bergamaschi (1999, p. 53) “Os consultores podem trazer uma visão objetiva para o projeto e agir como mediadores nos conflitos que inevitavelmente surgem.”, é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos são considerados de suma importância:



  1. Criar uma atmosfera afetiva;

  2. Esclarecer as percepções;

  3. Focalizar as necessidades individuais e compartilhadas;

  4. Gerar opções de ganhos mútuos;

  5. Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

O consultor ou gestor deve estar muito atento para estes tipos de situações que podem gerar um processo de insucesso às metas e objetivos que se quer alcançar com o plano de ação, sempre acompanhando e elaborando os meios mais eficazes de solucioná-los.
3.2 Acompanhamento e verificações
Durante todo trabalho de consultoria e assessoria, a organização industrial ou o consultor deve estar acompanhando o desenvolvimento preciso de cada etapa. Na realização do plano de ação, o acompanhamento e a verificação são de extrema importância, segundo Sauaia e Sylos (1999, p. 12), “O acompanhamento poderá ser feito mediante o apoio de um especialista interno, da área de planejamento ou um especialista externo, um consultor.”. Podemos assim, conceituá-las como métodos usados para estabelecer rapidamente o entendimento. Consiste em combinar determinados aspectos do trabalho proposto quanto ao do colaborador responsável.

Infelizmente, a obediência a um plano de boa qualidade não assegura que os resultados sejam de qualidade satisfatória, tampouco assegura um desenrolar eficiente do processo. Isto decorre do fato dos executores serem pessoas, dos planos evoluírem durante a execução, da distribuição de tarefas e de uma grande gama de imponderáveis.

Como já foi descrito, as causas do mau funcionamento do plano podem residir tanto na execução - erros de pessoas ou instrumentos, como também no próprio plano ou nos processos e procedimentos de ações, “[...] o acompanhamento da consolidação do plano proposto, devendo sua periodicidade ser negociada caso a caso, conforme a necessidade do cliente e a disponibilidade do consultor.”, conforme Jacintho (2004, p. 131).

O consultor ou gestor é obrigado a conduzir frequentes avaliações quanto às correções dos fatores de execução do plano, bem como do acerto do próprio plano. O acompanhamento e a verificação são os processos que monitoram a execução de um plano. Seus objetivos são:



  1. Acompanhar os resultados e desempenhos reais, confrontando-os com o plano de ação proposto;

  2. Tomar ações corretivas e gerenciá-las até sua conclusão, sempre que resultados ou desempenhos reais desviarem significativamente do que foi estabelecido ou estimado no plano de ação;

  3. Acompanhar e verificar os processos e procedimentos, obtendo indicadores quanto à sua eficácia e eficiência.


3.3 Controle e feedback.
O controle é uma das funções do consultor ou gestor que depende do planejamento, da organização e da direção para formar o plano de ação, segundo Monteiro (2003, p. 45), “[...] o acesso às informações sobre a situação de cada etapa da execução de um processo, permite rapidez nas ações corretivas a serem tomadas para que o processo seja executado conforme o programado.”. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido ajustem-se, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.

O feedback – avaliação é o processo de retorno ao consultor ou gestor, que apresenta uma resposta sobre os planos traçados, os quais devem servir como avaliação dos resultados obtidos e para nova tomadas de decisão, segundo Monteiro (2003, p. 67), “Obter feedback é necessário para o aprimoramento da estratégia.”.



3.4 Avaliação de desempenho
O consultor deve não só após, mas principalmente durante a realização de seu trabalho, fazer medições, controles e avaliações dos resultados do trabalho, segundo Jacintho (2004, p. 130) “A avaliação da situação presente identifica problemas e barreiras que dificultam o desempenho empresarial.”, essa avaliação definirá os caminhos e objetivos foram alcançados.

Incluiu-se aqui, reuniões sistemáticas de acompanhamento, treinamento em outras áreas afins que foram diagnosticadas como necessárias ao perfil, sessões de estudos integração para conhecimento sobre o negócio, desenvolvimento do grupo de consultores como equipe, avaliação de desempenho, intercambiar know how – saiba como e tecnologia com consultorias e/ou instituições externas e clarear o grau de autonomia do consultor [...] (MANCIA, 1997, p. 157).


Para Mocsányi (2003, p. 93), o consultor deve fazer medições do trabalho e do próprio rendimento em conjunto com o cliente. Sugere também que não sejam feitas medições surpresa, mas sim que elas estejam previstas no cronograma de trabalho.
3.5 Reciclagem e atualizações
O consultor deve colocar-se à disposição da empresa para contatos após o término dos trabalhos, pois possivelmente podem surgir oportunidades ou necessidade de reciclagens ou atualizações dos projetos implantados. Isso pode ser acertado no início dos trabalhos ou acontecer naturalmente, dependendo das relações estabelecidas após o término da consultoria.
3.6 Plano de continuidade ou paralisação
O trabalho realizado pode, ao seu término, ser paralisado em definitivo ou estabelecido um plano, como mencionado no tópico anterior, de continuidade dos trabalhos para reciclagens ou aperfeiçoamentos. Essas alternativas devem ser acertadas pelas partes no início ou término dos trabalhos. Como as mudanças mercadológicas são constantes, o ideal é que a empresa-cliente sempre esteja se reciclando e, para isso, possa contar com o auxílio do consultor.
3.7 Manutenção do trabalho e aperfeiçoamento
Caso a empresa-cliente decida-se pela continuidade dos trabalhos, como forma de assessoria, o consultor pode definir, junto com o cliente, como será feita está assessoria, os métodos que serão praticados, as técnicas de aperfeiçoamento, os treinamentos, os novos objetivos e metas.

O Consultor [...] parece estar, para os processos de aperfeiçoamento e mudanças organizacionais, assim como o operário multifuncional está para as células de manufatura nas atividades de produção. No atual cenário, passa a ter um papel fundamental nas diferentes atividades de uma empresa, uma vez que ele terá como função básica a responsabilidade de ajudar os clientes internos a resolverem problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica, estrutural, cultural, operacional, comportamental e outras. (MANCIA, 1997, p. 23 e 24)


A manutenção dos serviços possibilita à empresa uma forma de entrada de novas tendências mercadológicas que podem ser trazidas pelo consultor e também facilidade de poder contar com o profissional em futuros trabalhos que julgar necessário, “A competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criação e manutenção de vantagem competitiva.” Conforme Monteiro (2003, p. 13). A manutenção das atividades traz a empresa maior competitividade.

Para essa nova fase de trabalho, o consultor pode determinar os responsáveis pelo acompanhamento, fazer constantes análises dos resultados obtidos com o trabalho de assessoria e formulação de projetos futuros para a empresa-cliente.



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