Estratégias empresariais e o teletrabalho um enfoque na realidade brasileira



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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

Ficha Catalográfica

@ by PONTAL EDITORA E DISTRIBUIDORA LTDA

Capa: Ângelo Nogueira Pessanha

Composição: Gráfica e Editora Regional Ltda

Catalogação na Fonte do Departamento Nacional do Livro


Tachizawa, Takeshy
Estratégias empresariais e o teletrabalho / Takeshy Tachizawa – Álvaro Mello. – Rio de Janeiro: Pontal. 2003. 200p.; 21 cm
ISBN: 85-224-1604-4
Administração de empresas 2. Planejamento gerencial. 3. Tomada de decisões 4. Expansão empresarial 5. Capacitação de executivos

97-0549 CDD-658.402



Takeshy Tachizawa

Alvaro Mello


ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

Este livro apresenta situações práticas e instrumentos gerenciais relacionados à educação corporativa no contexto das organizações, com uma abordagem focada na realidade brasileira. Trata, ainda, da implementação de tecnologias da informação no âmbito das instituições de ensino superior - IES, com especial ênfase aos estabelecimentos não-universitários de ensino privado. Estas inovadoras tecnologias de gestão, na forma como são mostradas nesta obra, ganham importância em função da expansão do número de organizações e de instituições educacionais que adotam inovadoras práticas de ensino e de educação corporativa para alavancar suas estratégia corporativas.



NOTA SOBRE OS AUTORES

Takeshy Tachizawa é Doutor em Administração pela FGV - Fundação Getúlio Vargas, Mestre em Administração pela FEA – USP, Especialização em Gestão de Negócios Internacionais pela University of Califórnia (Irvine), Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA – USP e Administrador pela mesma Instituição. Empresário e autor de livros em Administração: Gestão Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa; Gestão de Negócios: visões e dimensões empresariais da organização; Organização Flexível: qualidade na gestão por processos; Estratégia Empresarial: tendências e desafios; Gestão Ambiental: enfoque estratégico aplicado ao desenvolvimento sustentável; Como Fazer Monografia na Prática; Gestão de Instituições de Ensino; Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios; Criação de Novos Negócios: gestão de micro e pequenas empresas;Metodologia da Pesquisa aplicada à Administração: a Internet como instrumento de pesquisa; e Organizações Não Governamentais e Terceiro Setor: criação de ONGs e estratégias de atuação.

E-mail: usptakes@uol.com.br



Alvaro Mello é Mestre em Administração pela FGV - Fundação Getúlio Vargas, diretor da Brasil Entrepreneur - Clínica de Negócios, especialista na implantação de Programas de Teletrabalho, Homebased Business e na Formação de Empreendedores. Professor pioneiro no ensino do Empreendedorismo, na EAESP-FGV. É autor do livro A Volta para Casa - Desmistificando o Teletrabalho e co-autor dos livros O Empreendedor, Diagnóstico Organizacional e Negócios que deram certo. Colaborador das editoras Makron Books e Qualitymark na revisão técnica de livros de autores estrangeiros editados no país, particularmente nas áreas do Empreendedorismo, Teletrabalho e Homebased Business. Tem o título de “Certified Trainer” em Empreendedorismo concedido pelo MSI – Management Systems International e pela ONU, assim como é instrutor credenciado em Programas de Gestão Estratégica, pelo ESADE - Escuela Superior de Administracion y Direccion de Empresas (Barcelona - Espanha). É instrutor credenciado da ABF – Associação Brasileira de Franchising. É autor de vários artigos publicados nos principais jornais e revistas de negócios, tais como O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo, Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame, Gazeta Mercantil etc., sobre temas de sua especialidade. Participou e apresentou trabalhos científicos em fóruns, conferências e seminários no Brasil e exterior (Estados Unidos e Europa) sobre Empreendedorismo, Alternativas para o Trabalho e Teletrabalho, tais como Telecommute 97 (USA), Telework 98 (Portugal). É Conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo. É membro fundador do CEPE–Centro de Estudos de Saúde Pública da Faculdade de Saúde Pública da USP. É membro da Câmara Júnior Brasil Japão e Consultor Associado do CEBELA–Centro Brasileiro de Estudos Latino Americanos. É membro fundador da SOBRATT–Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. E-mail: álvaro@teletrabalho.info
APLICAÇÃO

Livro-texto para as disciplinas Teletrabalho, Planejamento Estratégico, Estratégias Empresariais, Teoria Geral da Administração, Mudanças Organizacionais, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Informática Aplicada, Administração de Sistemas, Empreendedorismo e Gestão de Micro e Pequenas Empresas, dos cursos de Administração, Engenharia, Economia, Direito, Ciências Contábeis e afins.

Leitura relevante para empresários, executivos e profissionais no exercício de funções gerenciais.


A todas as pessoas que conosco convivem, e que por isso estão inseparavelmente presentes neste livro.

Sumário

Prefácio, 09

Apresentação, 11


Parte ITeletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora, 14


Visão Geral, 15

  1. 1. Características do teletrabalho, 22

  2. 2. O teletrabalho veio para ficar, 37

  3. 3. O teletrabalho sob a perspectiva do executivo, 44

  4. 4. O passo a passo do teletrabalho, 51

  5. 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnóstico organizacional, 59

Parte II –Implementação de Projetos de Teletrabalho, 64



Visão geral, 65

6. Diagnóstico organizacional para implementação do teletrabalho, 67

7. Ambiente tecnológico nas organizações, 72

8. Tecnologias da informação e o teletrabalho, 76

8.1. O uso da Internet nas organizações, 76

8.2. Correio eletrônico e comunicação, 78

8.3. Análise dos sistemas em uma organização, 82

9. Implementação de Indicadores, 84

9.1. Tipos de indicadores, 87

9.2. Referenciais do mercado, 94

9.3. Exemplos de indicadores, 98
Parte III Estratégias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizações, 101

Visão geral, 102


10. Empresas do ramo industrial, 104

10.1. Indústria altamente concentrada, 104

10.2. Indústria semi-concentrada, 112

10.3. Bens de consumo não-duráveis, 117

10.4. Bens de consumo duráveis, 123

11. Empresas comerciais, 130

11.1. Empresas comerciais varejistas, 130

11.2. Outras empresas do setor comercial, 135

12. Organizações prestadoras de serviços, 136

12.1. Instituições de serviços financeiros, 136

12.2. Empresas de serviços especializados, 142

12.3. Instituições do setor educacional, 153

12.4. Setor de serviços públicos, 159

13. Organizações de outros ramos de negócios, 164

13.1. Organizações Não Governamentais, 164

13.2. Cooperativas, 166

13.2. Hospitais, 168

13.3. Outros tipos de organizações, 172


Posfácio, 174

APENDICE: Termos básicos relativos ao teletrabalho, 179


Bibliografia GeraL, 187
Sites úteis para pesquisas, 187

Prefácio
As alterações ambientais são uma realidade e as organizações para sobreviverem neste ambiente turbulento, estão buscando alternativas viáveis para os seus negócios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se numa época da globalização e de significativa liberalização dos mercados. Dentro deste ambiente de mutações, existem pessoas que perceberam a relevância das inovações nas organizações, como é o caso do teletrabalho.

A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gestão empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexível para tornar as empresas mais competitivas e dinâmicas, diferentes daquelas outras que ainda estão acostumadas à estabilidade e à rotina do trabalho tradicional.

Neste sentido, ao considerar que as principais questões relativas ao teletrabalho ainda não foram devidamente esclarecidas no contexto brasileiro, apresenta-se uma obra pioneira, através de matérias que abordam os aspectos técnicos e as soluções para problemas concretos com respeito ao teletrabalho, proporcionando assim aos leitores melhores condições para avaliar e responder questões do tipo:

- como definir o teletrabalho ?

- como avaliar o impacto do teletrabalho na organização ? E na vida das pessoas ?

- quais os critérios estratégicos a serem adotados no processo de teletrabalho ?

- como gerenciar o clima organizacional da organização face ao processo do teletrabalho ?

- quais colaboradores que poderão se tornar teletrabalhadores ?

- quais cautelas a organização deve ter com o teletrabalho ?

- qual o futuro desta tendência ? Deve-se incrementar as teleativididades ?

- quais os motivos que justificam o seu êxito no mundo corporativo ?

Longe de ser considerado como um modismo o teletrabalho é uma realidade no Brasil onde, segundo a Gazeta Mercantil (2003), organizações de diferentes setores de atividades, o praticam, de maneira formalizada ou não, onde destacam-se empresas como: Siemens; W/Brasil (SP); ACSB (SP); AT & T (SP); Dupont (SP); Fundação Inepar (PR); Price Waterhouse(SP); Laboratório Buckmann (RJ); Kodak (SP); Proudfoot Brasil (SP); Trevisan Consultores (SP); Andersen Consulting (S.P); Philip Crosby (SP); Icone Propaganda (RJ); Cisco System (SP); Bianchessi & Cia. Auditores (SP); ALMAP/BBDO(SP); Anixter(SP); IBM (SP); Natura (SP); Richardson Electronics (SP); Cebela (RJ); Shell (RJ); SSA (SP); Movicarga (SP); Grupo (RJ) dentre outras.

Com o interesse que começa a ser despertado pelo assunto teletrabalho, é premente a necessidade de mais literatura sobre a matéria. Este livro é uma ação concreta para colaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissionais e empreendedores brasileiros.


Os autores

Apresentação

Dedicamos esta obra aos empresários e executivos no exercício de funções gerenciais de organizações privadas e governamentais e, especificamente, àqueles envolvidos com as teleatividades. Aos gestores, técnicos e administradores em geral que necessitam orientação prática no desenvolvimento das atividades de teletrabalho.

Este livro pode ser lido em qualquer ordem, dada a sua estruturação em módulos, e face ao eventual interesse, diferenciado para cada leitor, bem como dada a existência de estágios diferenciados de conhecimento dos assuntos abordados na obra. Sugere-se, entretanto, que em condições normais, se observe a ordem original do livro, que segue uma seqüência lógica de encadeamento das idéias abordadas.

A Parte I, composta pelos capítulos 1, 2, 3, 4 e 5 estabelece reflexões sobre o Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora.

No Capítulo 1, “Características do teletrabalho”, procurou-se desenvolver uma análise do atual estágio de aplicação das teleatividades no âmbito das organizações. Apresenta, ainda, as vantagens e desvantagens do exercício das teleatividades no contexto doméstico.

No Capítulo 2 “O teletrabalho veio para ficar” descreve-se o uso das teleatividades no dia-a-dia das pessoas.

O Capítulo 3, “O teletrabalho sob a perspectiva do executivo” estabelece as linhas de ação e diretrizes, o papel do executivo e demais elementos do processo decisório no novo ambiente empresarial.

No Capítulo 4, “O passo a passo do teletrabalho”, as estratégias para a implementação das teleatividades no mundo corporativo.

O Capítulo 5, “Embasamento conceitual para um modelo de diagnóstico organizacional” discorre sobre a fundamentação teórica da proposta de modelo de diagnóstico das possibilidades de implementação de teleatividades no contexto organizacional.

Na Parte II, composta pelos capítulos 6, 7, 8 e 9, é enfocada a implementação de projetos de teletrabalho no âmbito das organizações.

O Capítulo 6, “Diagnóstico de uma organização para fins de implementação do teletrabalho”, define os fundamentos básicos para o desenvolvimento de um diagnóstico como fase preparatória à implementação das teleatividades no contexto organizacional.

No Capítulo 7, “Ambiente tecnológico nas organizações”, desenvolvem-se os elementos relacionados ao ambiente tecnológico atualmente presente nas organizações. O Capítulo 8, “Tecnologias da informação e o teletrabalho”, desenvolvem-se as possibilidades de uso das tecnologias da informação para fins de implementação das teleatividades no âmbito das organizações brasileiras.

No Capítulo 9, “Indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho”, descreve os diferentes tipos de indicadores, os principais elementos para sua implementação e alternativas de comparação com o mercado na forma de referenciais de excelência (benchmarking).

A Parte III, composta pelos capítulo 10, 11 e 12, estabelece um “Enfoque do teletrabalho em diferentes tipos de organizações”

No Capítulo 10, “Uma forma de classificação das organizações”, procura-se definir uma tipologia de organizações para fins de implementação do teletrabalho.

O Capítulo 11, “Estratégias de teletrabalho nas organizações”, apresenta estratégias diferenciadas em função do tipo de organização .

No Capítulo 12, “Aplicação do teletrabalho em outras organizações”, estabelece-se uma proposta de implementação das teleatividades em outros tipos de organizações.

O Posfácio, procura sintetizar os principais aspectos que foram desenvolvidos ao longo da obra.

Os exemplos e estudos de casos apresentados neste livro, na forma de organizações reais ou fictícias, meramente para efeito didático e ilustrativo, foram inspirados em trabalhos de consultoria realizados em diferentes organizações. Foram elaborados considerando, portanto, dados obtidos de várias fontes e, principalmente, acesso via Internet a sites especializados e específicos de organizações que implementaram projetos de educação corporativa e ensino a distância.

Consultou-se para esse efeito, ainda, relatórios de administração de companhias abertas, assim como reportagens publicadas em jornais e revistas especializadas, com destaque para Gazeta Mercantil, revista Exame.




Parte I

__________________________________________________________

A.TELETRABALHO: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora



VISÃO GERAL.

1. Características do teletrabalho.

2. O teletrabalho veio para ficar

3. O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo

4. O passo a passo do teletrabalho

5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnóstico organizacional


Teletrabalho é o exercício de atividade periódica pelo colaborador fora da organização, em casa ou em outra área intermediária de trabalho.
Visão Geral

O que é que Siemens, Natura, Kodak, Semco, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga têm em comum? Serviços de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de serviços competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avançada? Não necessariamente nenhuma dessas razões, mas sim o fato de serem ambas empresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnológicos nas áreas das telecomunicações e informática.

Vale salientar que o uso das telecomunicações no teletrabalho não é considerado algo totalmente inovador, pois há indícios do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta época, a empresa usava o seu sistema privado de telégrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritório central, ao ser delegado aos funcionários o controle no uso de equipamento e na mão de obra. Em outras palavras, a organização seguia o fio do telégrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operações descentralizadas.

Logo, o que realmente é novidade nesta área da organização do trabalho, tanto no setor público quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, são as redes de telecomunicações, de custo razoável e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gestão das organizações bem sucedidas.

A partir do sistema de informação e de comunicação ocupando a distância física entre os colaboradores de uma mesma organização e entre funcionários e clientes, verifica-se a necessidade de se identificar novas fronteiras do que se entende por local de trabalho. De fato, a área física onde tradicionalmente se trabalha não é mais uma entidade tangível com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observação visual do processo de trabalho.

Nesta linha de raciocínio tem-se, dentro desta visão ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado.

Conseqüentemente, a organização não deve ter mais expectativas neste processo de mudanças gerenciais, ao dispor de colaboradores que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupando suas funções pré-estabelecidas em suas mesas cativas ou salas próprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, é necessário entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratégia, a cultura, os papéis e os processos estão interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilíbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questões centrais das organizações estão mudando e têm como fatores críticos para a implementação do teletrabalho, o relacionamento entre a chefia e o colaborador bem como a infra-estrutura tecnológica em termos de comunicações e tecnologias da informação, dentre outros aspectos que serão abordados ao longo desta obra.

Logo, saber quando e em que função adotar o teletrabalho é tão importante quanto saber onde não adotá-lo, pois já existe uma tecnologia de informação consistente e versátil para apoiar o trabalho fora do escritório, mas ainda não existe a visão administrativa necessária para gerenciá-lo.

Portanto, não devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domicílio ou local intermediário, visando a competitividade e flexibilidade nos negócios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favoráveis desse processo, além de concentração de esforços (focalização): maior capacidade de adaptação às mudanças ambientais; estímulo para as organizações analisarem a sua implantação com vistas a melhorar a produtividade e reduzir os custos com espaço e o absenteísmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma força de trabalho mais eficiente e confiável. Dentre os setores que nos Estados Unidos estão adotando este sistema, destacam-se as seguintes áreas: telecomunicações, informática, seguros, consultorias de empresas, auditorias, serviços públicos, propaganda, publicidade, universidades, gás natural etc.

Vale salientar que a utilização do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicação em organizações com 20 ou com 20.000 empregados. Tendo em vista que o propósito do teletrabalho é, em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta às empresas para enfrentar as pressões do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratégico das organizações, sua implantação deve levar em conta a seguinte precaução: evitar apenas visar redução de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padrões aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

Vale salientar que particularmente na área de recursos humanos, como em outras áreas do conhecimento administrativo, o teletrabalho é ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, já tendo causado confusão terminológica e alguns mal entendidos e, conseqüentemente, má implantação nas organizações. Para obter a compreensão correta do termo telecommuting e para evitar estes ruídos na comunicação no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em inglês, utilizadas no contexto do ensino e na prática do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho.

É fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemão, espanhol, italiano, francês), incluindo o português, não há nenhum termo equivalente para a palavra inglesa “commuting” (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra “telecommuting”. Daí a razão de utilizarmos também a expressão “telecommuting”, no original em inglês, cujo termo correspondente português mais próximo é o teletrabalho.

As alterações ambientais são uma realidade e, para sobreviverem neste ambiente turbulento, as organizações estão buscando alternativas viáveis para os seus negócios, estruturas organizacionais e formas de trabalho.

Vive-se num século onde impera a globalização, a liberalização dos mercados e outras alterações ambientais que, para sobreviverem neste ambiente turbulento, exigem das organizações alternativas viáveis para os seus negócios, estruturas organizacionais e formas de trabalho.

Dentro deste ambiente de mutações, existem profissionais que perceberam a relevância das inovações nas organizações, como é o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gestão empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexível para tornar as empresas mais competitivas e dinâmicas, diferentes daquelas outras que ainda estão perigosamente acostumadas à estabilidade e à rotina do trabalho tradicional.

Contudo, há alguns princípios essenciais para que o teletrabalho funcione. Nenhum deles é particularmente difícil ou revolucionário; são simplesmente boas práticas gerenciais tais como: seleção cuidadosa do pessoal que trabalha à distância, estruturação de ambientes e tecnologia de trabalho apropriados, além de suporte adequado de telecomunicações, estabelecimento de um conjunto de procedimentos de avaliação que privilegiem o desempenho, treinamento do pessoal que trabalha à distância assim como seus colegas de trabalho e, verificação freqüente do andamento do trabalho.

Vale salientar que esta modalidade de trabalho, para muitos funcionários, pode ser um conceito novo, mas não é um estilo de trabalho sem precedentes. Vários funcionários de grandes organizações públicas e privadas já trabalham remotamente em instalações da empresa ou em regionais: gerentes de obras, vendedores, engenheiros de campo que trabalham fora do escritório, com graus variados de contatos com seus supervisores.

O propósito desta Parte I, enfim, é de orientar os profissionais, particularmente, os que tem potencial empreendedor, para o teletrabalho como uma alternativa de carreira e de trabalho, abrangendo desde pequenos grupos em projetos experimentais até empresas com a maioria dos seus colaboradores em casa.


Para fins de adoção dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produtividade da organização, deve-se levar em conta a natureza da mão-de-obra para, posteriormente, analisar as questões específicas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados após diagnóstico técnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no âmbito da organização.


Organização




Teleatividades em potencial


Fig. I – 01: Análise de Viabilidade das teleatividades em potencial

Conforme ilustra a Figura I – 01 inicialmente é feito um diagnóstico da organização como um todo para analisar suas particularidades em termos de crenças e valores, porte, estratégias de gestão com pessoas, estágio de maturidade organizacional, grau de informatização e, principalmente, de suas características e estratégias genéricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setor econômico no qual está inserido a organização). Ou seja, a implementação de teleatividades, como descrito nos capítulos anteriores deve ser diferenciada em função do tipo de organização.

Dessa maneira, dada as características de uma empresa industrial que compra matérias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de chão-de-fábrica. Ou seja, o trabalho a distância tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que exercem tarefas de suportes às atividades-fim inerentes à cadeia produtiva da organização.

Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo é intermediar a produção das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. É uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organização o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line através de notebook/palmtop´s evitando deslocamentos físicos até a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais.

Em contra partida, as empresas prestadoras de serviços, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organização diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propícia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organização (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agências de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distância inteiramente livres de supervisão direta de seus superiores hierárquicos.
Este enfoque de diagnóstico da organização em função do setor econômico será retomado e detalhado nas Parte I e II.
Uma vez definido o tipo de organização e suas características básicas e estratégias genéricas, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletrabalho. Esta análise deve levar em conta, portanto:

- a natureza da mão-de-obra em função do tipo de organização que estivermos tratando;

- e, independentemente do tipo de organização, deve ser levado em conta se a tarefa pertence às atividades-fim diretamente relacionadas à missão da organização (cadeia produtiva) ou se é inerente às atividades-meio (tarefas de suporte às atividades-fim).
Quanto à natureza da mão-de-obra, que depende do tipo de organização, deve ser considerado de forma diferenciada quando é pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal não-especializado (chão-de-fábrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecânico, almoxarife).

Neste último grupo de pessoas dificilmente seria possível implementar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produtivo da organização (linha de montagem e cadeia de agregação de valores/logística). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nível estratégico, será desenvolvida em detalhes nos capítulos subseqüentes.

Nesta Parte I, portanto, são desenvolvidas as características do teletrabalho e outras questões subjetivas e pessoais presentes nas teleatividades em termos de local de trabalho doméstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangíveis e intangíveis.
Capítulo 1

Características do teletrabalho

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O que é que Natura e a Siemens têm em comum? Serviços de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de serviços competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avançada? Não necessariamente nenhuma dessas razões, mas sim o fato de serem empresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnológicos nas áreas das telecomunicações e informática.

Vale salientar que o uso das telecomunicações no teletrabalho não é considerado algo totalmente inovador, pois, segundo Joel Kugelmass, há indicadores do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta época, a empresa usava o seu sistema privado de telégrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritório central, ao ser delegado aos funcionários o controle no uso de equipamento e na mão de obra. Em outras palavras, a organização seguia o fio do telégrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operações descentralizadas.

Logo, o que realmente é novidade nesta área da organização do trabalho, tanto no setor público quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, são as redes de telecomunicações, de custo razoável e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gestão das organizações bem sucedidas.

A partir dos sistemas de informações e de comunicações ocupando a distância física entre os empregados de uma mesma organização e entre os empregados e os clientes, verifica-se a necessidade de se identificar as novas fronteiras do que se entende por local de trabalho.
De fato, a “área” física onde se tradicionalmente trabalha não é mais uma entidade tangível e com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observação visual do processo de trabalho.

Nesta linha de raciocínio temos agora, dentro desta visão ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqüentemente, a empresa não deve ter mais expectativas, neste processo de mudanças gerenciais, de dispor de funcionários que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupam suas funções pré-estabelecidas nas suas mesas cativas ou salas próprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, é necessário entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratégia, a cultura, os papéis e os processos estão interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilíbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questões centrais das organizações estão mudando e têm como fatores críticos para o sucesso do teletrabalho, o gerente, o supervisor e o empregado.

Logo, saber quando e em que função adotar o teletrabalho é tão importante quanto saber onde não adotar o teletrabalho, pois já existe uma tecnologia de informação consistente e versátil para apoiar o trabalho fora do escritório, mas ainda não existe a visão administrativa necessária para gerenciá-lo.

Portanto, não devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domicílio ou local intermediário, visando a competitividade e flexibilidade nos negócios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favoráveis desse processo, além de concentração de esforços (focalização): maior capacidade de adaptação às mudanças ambientais; estímulo para as organizações analisarem a sua implantação para melhorar a produtividade e reduzir os custos com espaço e o absenteísmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma força de trabalho mais eficiente e confiável. Dentre os setores que nos Estados Unidos estão adotando este sistema, destacam-se as seguintes áreas: telecomunicações, informática, seguros, consultorias de empresas, auditorias, serviços públicos, propaganda, publicidade, universidades, gás natural etc.

No Brasil, sobressaem-se na adoção deste recurso organizacional, empresas tais como: Kodak, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga, Proudfoot Brasil, Siemens, Semco, etc. Vale salientar que a utilização do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicação em organizações com 20 ou com 20.000 colaboradores.

Tendo em vista que o propósito do teletrabalho é, em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta às empresas para enfrentar as pressões do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratégico das organizações, sua implantação deve levar em conta a seguinte precaução: evitar apenas visar redução de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padrões aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

Destaca-se que, particularmente, na área de recursos humanos, como em outras áreas do conhecimento administrativo, o teletrabalho é ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, já tendo causado confusão terminológica e alguns mal entendidos e, conseqüentemente, má implantação nas organizações.

Para obter a compreensão correta do termo telecommuting e para evitar estes ruídos na comunicação no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em inglês, utilizadas no contexto do ensino e na prática do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho.

É fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemão, espanhol, italiano, francês), incluindo o português, não há nenhum termo equivalente para a palavra inglêsa “commuting” (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra “telecommuting”. Daí a razão de utilizarmos a expressão “telecommuting”, no original em inglês, cujo termo correspondente português mais próximo é o teletrabalho.

Numa era onde o “emprego desapareceu”, a atividade profissional domiciliar se firma como uma tendência, não somente nos países do primeiro mundo, mas também no âmbito das nações emergentes.

Existe um ditado popular que diz “o coração está em casa”, e para milhares de americanos, é onde os negócios e trabalho estão. Desta forma, o crescimento do Escritório em Casa (Home Office) demonstra que, longe de ser um modismo como alternativa de trabalho flexível, tornou-se um modo de vida, que no Brasil, já envolve organizações públicas e privadas de destaque no âmbito empresarial.

Neste século XXI, assiste-se a um momento propício para a legitimação do “home office”, onde as tecnologias de comunicações existentes já permitem explorar quase todo o tipo de trabalho, a partir de casa, fazendo surgir nas empresas transformações que trazem novas oportunidades de negócios e de trabalho.

Nestes termos, as novas possibilidades do “home office” é um conceito considerado novo e se apresenta como uma alternativa criativa para transformar e incentivar o mercado de trabalho, ao se buscar uma combinação confortável de estilo de vida e realidade econômica no país.

Assim, trabalhar também em casa como colaborador, na realidade não significa uma atividade caseira amadora, pois é necessário disciplina, metas claras e realizáveis e um bom planejamento de ações, e principalmente de vida.

Nos estudos já realizados nessa área, detectou-se que as condições mais favoráveis que mais se sobressaem com respeito ao teletrabalho, são as seguintes:



  • - pode-se recrutar colaboradores a partir de uma área geográfica maior;

  • - ocorre menos “turn over” de funcionários talentosos que por alguma razão necessitam mudar de local físico ou geográfico;

  • - o absenteísmo em virtude de doenças, tráfego ou tempo ruim é reduzido;

  • - os custos do escritório central podem diminuir, e, concomitantemente poderá haver aumento de produtividade e de eficácia;

  • - o ambiente de trabalho torna-se mais flexível;

  • - os funcionários não precisam ir ao escritório todos os dias, e assim ganham tempo produtivo e têm menos stress provocados pelos congestionamentos no trânsito, pelas relações conflitantes no trabalho etc.;

  • - há mais tempo com a família e dedicação ao lazer e aos hobbies.

No tocante às ameaças e partindo do pressuposto que o exercício do trabalho em casa não se compatibiliza, necessariamente, a todos os empregados, destacam-se as seguintes:



  • - visão preconceituosa dos parentes e amigos;

  • - tédio em virtude do isolamento social;

  • - distração com os membros familiares e invasão do espaço profissional;

  • - gerenciamento falho do tempo em virtude da desatenção e desorganização de horários de trabalho;

  • - férias, feriados e fins de semana podem se tornar dias de trabalho, pois muitos empregados não sabem quando parar de trabalhar.

Vale ressaltar, no entanto, que quando se opta pelo escritório em casa (home office), algumas cautelas devem ser levadas em conta, tais como:



  • - evitar o isolamento/solidão no exercício das atividades profissionais;

  • - não procrastinar as decisões e ações;

  • participar em uma rede de trabalhos e de contatos (groupware);

  • - participar em encontros informais com os outros profissionais da área e da profissão;

  • - ter uma agenda de atividades sociais( lazer ou trabalho);

  • ser voluntário em algum projeto na comunidade, no bairro ou no prédio residencial, ao intensificar seus contatos com amigos e parentes.

A seguir, a título de exemplo, apresenta-se o caso da Kodak no Brasil, que há algum tempo já tem empregados trabalhando em casa, com o programa de implantação de teletrabalho, e resultados obtidos conforme descrito a seguir.


  • Quanto a infraestrutura de equipamentos instalados na casa do empregado cuidou-se da instalação de:


  • - linha telefônica exclusiva na casa do representante de vendas.

  • computador PC, com os programas DOS, Lotus 123 e Word Perfect.

  • - PC’s foram substituídos aos poucos por notebooks com placa modem, que podem ser levados nas visitas ou viagens; (novos programas: Windows, Excel e Word);

  • - e-mail;

  • - sistema de gerenciamento, via computador, para pesquisa de situação de crédito posição de estoque etc.;

  • - Secretária Eletrônica,Bip/Pager ou dispositivo equivalente.



  • Quanto as vantagens dos colaboradores:


  • - o colaborador planeja as visitas a partir de sua casa, não precisando perder tempo indo até o escritório;

  • - serviços burocráticos podem ser feitos via computador;

  • - adiantamento em dinheiro também podem ser solicitados via computador e depois o valor é creditado na conta do funcionário;

  • - a agenda do dia, incluindo a lista de clientes a serem contatados pode ser verificada pelo terminal do computador;

  • - na visita ao cliente, o representante de vendas pode faturar o pedido naquele mesmo instante, verificando a situação de crédito e a posição do estoque para os produtos requisitados;

  • - o colaborador continua em permanente contato com a chefia e os colegas via e-mail, bip/pager ou telefone;

  • - o funcionário vai à empresa quando necessário, para participar de reuniões, receber orientação sobre estratégia de trabalho, assistir a cursos e palestras, receber bilhetes aéreos, acompanhar clientes.



  • Quanto aos controles realizados pela empresa:


  • - cada representante deve atingir uma determinada cota de venda no mês/trimestre;

  • - todo funcionário nesse esquema faz, no início de ano, um plano de ação, revisado trimestralmente junto a chefia.;

  • - o plano especifica ação, métodos, envolvimento com outras áreas etc.;

  • - empregado recebe prêmios se ultrapassar a cota.


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