Estratégias empresariais e o teletrabalho um enfoque na realidade brasileira



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Implementação de Projetos de Teletrabalho


Visão Geral.

6. Diagnóstico organizacional para implementação do teletrabalho

7. Ambiente tecnológico nas organizações

  1. Tecnologias da informação e o teletrabalho

  2. Implementação de indicadores

Exemplos de indicadores

O teletrabalho precisa gerar resultados para a organização
e para seus clientes.

Visão Geral

Nos capítulos anteriores desta obra analisaram-se os diferentes conceitos aplicados as teleatividades. Partindo-se do atual estado-a-arte no campo do teletrabalho, para daí extrair aqueles conceitos aplicáveis à proposta de metodologia de diagnóstico pode-se caracterizar e melhor preparar as organizações para a implementação deste processo de trabalho inovador.


Teoria e conceitos aplicados aos teletrabalho





Estratégias de Implementação


do teletrabalho


Fig. II-01: Visão geral das estratégias de implementação das teleatividades
As teorias descritas ao longo da Parte I possibilitam analisar as organizações sob diferentes perspectivas. Como as teorias em administração nascem exatamente da observação de fenômenos e eventos empresariais-organizacionais, sua aplicação no campo prático da gestão de negócios torna-se extremamente útil e amplia a visão e possibilidades da tomada de decisões. É a constatação de que uma organização pode ser melhor compreendida a partir de sua análise em diferentes dimensões. Possibilita, ainda, estabelecer um referencial metodológico para a caracterização delineamento estratégico de uma organização, seu monitoramento através de indicadores, e que no seu conjunto constitui o modelo de implementação do processo de teletrabalho na forma proposta nesta obra.
Nesta Parte II, consolidam-se tais elementos, dentro dos contornos do foco estratégico definido, em um modelo de gestão de negócios, dentre outros, possíveis de serem concebidos no contexto das organizações. Dessa forma, abordam-se aspectos relacionados ao:

- diagnóstico organizacional para implementação do teletrabalho;

- ambiente tecnológico nas organizações;

- tecnologias da informação e o teletrabalho; e

- indicadores aplicados ao teletrabalho
Posteriormente, nos capítulos da Parte III, são detalhados os diferentes tipos de organizações no contexto da economia nacional, suas estratégias genéricas, a forma de conduzir uma análise organizacional ao invés de uma mera interpretação intuitiva do mundo dos negócios.

Capítulo 6

Diagnóstico organizacional para implementação do teletrabalho

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O diagnóstico de uma organização visando a adoção do teletrabalho deve levar em conta o porte da organização e suas características em função do setor econômico no qual estão inseridas.

De uma maneira geral, para as organizações em geral (públicas ou privadas), o setor econômico (ramo de negócios) em que estão inseridas delineará as suas características e estratégias genéricas. Um setor econômico como o de organizações altamente concentradas como de cimento, papel/celulose, siderúrgicas, não comportam pequenas e médias empresas. Já ramos de negócios como os de serviços especializados e artesanais, prevalecem as pequenas e médias empresas. Tal influência se dará em um sentido genérico, ao lado dos aspectos mais específico, onde prevalecerá o estilo de gestão do principal gestor, estratégias empresariais adotadas, histórico passado, estágio em que se encontra a organização, e demais aspectos subjetivos presentes em qualquer organização.

O esquema para diagnosticar, e mesmo gerenciar uma organização pode, portanto, considerar a existência de estratégias genéricas e de estratégias específicas, cujo agregado dessas. Conforma as estratégias próprias de cada organização.Nesta obra procurou-se abordar apenas as estratégias genéricas, aplicáveis às organizações que se preparam para a implementação de teleatividades.


Caracterização da Organização

Indicadores desempenho


Indicadores qualidade






Estratégico
- Estratégias genéricas
- Atividades estratégias a serem implementadas no teletrabalho






Operacional
- Decisões operacionais
- Atividades em nível operacional passíveis de serem implementadas no teletrabalho



Cadeia produtiva

FORNECEDOR  Insumos  Produção Produtos CLIENTES

Figura II-02: Um modelo de diagnóstico de implementação do teletrabalho

O esquema para diagnosticar e gerenciar uma organização é a sua maneira particular de como são operacionalizadas suas teleatividades. Retrata o conjunto de elementos, do nível estratégico ao operacional, que a organização faz uso para desenvolver, expandir, sobreviver, enfim, no seu meio ambiente de atuação. Para uma pré-análise da organização visando a implementação do teletrabalho pode-se, simplificadamente, e sem perder de vista o foco estratégico pré-definido, ilustrar um modelo de diagnóstico conforme ilustrado na Figura II-02, dentre outros possíveis.

O esquema para diagnosticar e gerenciar as teleatividades de uma organização na forma concebida pelos autores, parte de fora-para dentro da organização e do geral-para-o-particular de acordo com o enfoque sistêmico adotado. Nesse sentido é convergente com os conceitos da teoria contingencial e da metáfora da organização como organismo que permite visualizar diferentes tipos de empresas, pertencentes a diferentes segmentos econômicos.

Como todo modelo, que é uma tentativa de representação abstrata de uma realidade do mundo empresarial, ele não é completo. Também não substitui ou invalida o processo de gestão estratégica que varia de organização para organização. Muito pelo contrário, ambos são complementares, e o modelo proposto se apóia diretamente sobre as definições dadas no processo de gestão estratégica pelo executivo.

Conforme modelo idealizado na Figura II-03, o ponto de partida para analisar as atividades recomendáveis de serem transformadas em teletrabalho é a caracterização da organização. Metodologicamente recomenda-se identificar as características básicas da organização para fins de determinação do setor econômico no qual a mesma está inserida. Desta macro-análise pode-se chegar a uma classificação de organizações de acordo com o ramo de atividades na forma em que foi estabelecida na Parte III – Estratégias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizações.

Posteriormente à identificação das características básicas da organização pode-se projetar a sua cadeia produtiva que é o ciclo físico dos processos produtivos existente em qualquer organização. Ou seja, é a cadeia de agregação de valores existente em qualquer organização que é o fluxo de transformação dos insumos produtivos nos seus produtos finais (bens ou serviços).

Uma vez determinada sua cadeia produtiva pode-se identificar as decisões operacionais que são aquelas relacionadas ao dia-a-dia das operações rotineiras e sistemáticas da organização. Neste ciclo de decisões operacionais tem-se outras decisões de nível rotineiro que são aquelas atividades passíveis de serem implementadas em termos de teletrabalho e, normalmente, relacionadas às atividades–meio da organização. Ou seja, as atividades-fim inerentes à cadeia produtiva correspondem aquelas atividades de suporte a tais atividades ditas “principais”.

Interagindo com o ciclo de decisões operacionais tem-se as decisões estratégicas que são aquelas relacionadas às questões corporativas e que influenciam diretamente os resultados da organização.

No ciclo de decisões estratégicas, de forma análoga ao ciclo operacional, tem-se atividades estratégicas, que contribuem diretamente nos resultados corporativos e, que recomenda-se que seja priorizados em qualquer projeto de implementação do teletrabalho.

O esquema para diagnosticar e viabilizar as teleatividades de uma organização, portanto, está fundamentado nos seguintes pressupostos:

- a caracterização básica da organização em função do setor econômico a que pertença, acaba por distinguir diferentes tipos de organizações (tipologia face sua natureza do negócio);

- existem estratégias genéricas para cada tipo de organização;

- as estratégias genéricas, comuns a todas as organizações que fazem parte do mesmo setor econômico podem subsidiar a definição das estratégias específicas(decisões de nível estratégico) e, que no seu conjunto, torna cada empresa singular;

- que o processo decisório, função direta da cadeia produtiva da organização pode ser hierarquizado em camadas/níveis decisoriais, dentro dos contornos delineados pelo foco estratégico definido para o negócio da empresa;

- o processo decisório se compõe das decisões necessárias à operacionalização das atividades empresariais(cadeia de agregação de valores/cadeia produtiva da organização);

- como resultado da hierarquização em diversas camadas, no modelo proposto sugere-se trabalhar com apenas duas(decisões de nível estratégico e decisões de nível operacional), onde as decisões de nível operacional interagem com as ações da cadeia produtiva da organização;

- as decisões estratégicas estabelecem as regras de decisão para a camada de decisões operacionais, que por sua vez retroalimentam a camada decisória de nível superior(estratégica) com dados dos eventos ocorridos no seu nível operacional;

- que a cadeia produtiva (ciclo operacional ou cadeia de agregação de valores) composta dos processos sistêmicos produtivos(atividades-fim da organização) é suportada pelos processos de apoio;

- os processos sistêmicos, tanto os produtivos como os de apoio, geram eventos econômicos, que são processados e mensurados pelo processo decisório(decisões operacionais) que por sua vez geram as ações no âmbito daqueles processos;

- os indicadores de negócios, de qualidade e de desempenho, constituem métricas para o monitoramento do processo decisório da organização.


Com base neste delineamento de modelo de diagnóstico são detalhados nos capítulos seguintes os elementos conceituais necessários à criação da infra-estrutura de implementação do teletrabalho na forma de:

- ambiente tecnológico nas organizações;

- tecnologias da informação e o teletrabalho; e

- indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho.


Na Parte III – Estratégias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizações são enfocadas para as empresas do ramo industrial, empresas comerciais, organizações prestadoras de serviços e organizações de outros ramos de atividades, suas:

- características básicas;

- estratégias corporativas genéricas;

- estratégias de teletrabalho, gestão de pessoas e tecnologias da informação.



Capítulo 7

Ambiente tecnológico nas organizações

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O ambiente em que as organização estão inseridas é continuamente dinâmico, e sofre influência de variáveis não-controláveis

Ou seja, na medida em que as variáveis ambientais se alteram , o ambiente imediato da organização pode estar se alterando o que inevitavelmente provocará necessidades de alterações internas.

Tais mudanças na organização tendem a exigir um realinhamento de estratégias e, conseqüentemente, das regras de condução de seus negócios, o que sem dúvida pode induzir a mudanças nos processos e, principalmente, em seus sistemas e tecnologias da informação.

Investimentos atuais em tecnologias da informação - TI

Tecnologias da Informação %

Internet / Intranet / Extranet 82

Dispositivos de segurança 52

Comércio eletrônico 50

Software de gestão empresarial (ERP) 43

Gerenciador de banco de dados – data warehouse 39

Business intelligence 33

Terceirização (outsoucing) 31

Software de gestão de relacionamento com clientes-CRM 25

Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain 22

Automação industrial 22
Pesquisa do IT Mídia publicado no Caderno de Empresas (Gazeta Mercantil, mar/2001) revela que, atualmente, projeta-se tendências em termos de prioridade das grandes empresas, em torno de 82 % das empresas pesquisadas, para investimento em redes de internet, intranet e extranet e, a médio prazo, com seus gastos futuros direcionados para CRM e data warehouse (tecnologia para captar e armazenar dados empresariais), conforme evidenciam dados explicitados a seguir.

Perspectivas de Investimentos em TI a médio prazo

Tecnologia / Sistema %

Software de gestão de relacionamento com clientes-CRM 60

Gerenciador de banco de dados – data warehouse 57

Business intelligence 53

Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain 41

Comércio eletrônico 39

Internet / Intranet / Extranet 38

Dispositivos de segurança 34

Software de gestão empresarial (ERP) 30

Automação industrial 19

Terceirização (outsoucing) 18

A busca da abordagem correta no planejamento da infra-estrutura tecnológica para daar suporte à implementação do teletrabalho é uma questão de alta complexidade. Qualquer que seja a alternativa de solução adotada, a mesma passa a ser mais eficaz na medida em que se apóie em um Ambiente de Negócios Projetado. Este ambiente em um contexto futuro, a partir da análise estratégica da organização, pode dar suporte à definição do planejamento da infra-estrutura tecnológica

Uma organização na era da informação e da economia digital deve encarar como absolutamente normal uma organização com suas fronteiras ampliadas. De fato, um novo tipo de relacionamento está surgindo entre uma organização e seus fornecedores, clientes, e demais instituições do seu meio ambiente de atuação. Tais relacionamentos, poderão capacitar a organização a desenvolver enfoques abrangentes para os seus mercados, responder rapidamente às novas oportunidades, Ter acesso interorganizacionalmente a clientes comuns, criar novos mercados, compartilhar informações, atuar de forma conjunta e, ainda, expandir geograficamente em empreendimentos comuns, são outras possibilidades.

A computação interorganizações no âmbito da organização, permitiria que fornecedores visualizem a demanda por seus produtos, ao mesmo tempo em que auxiliam os órgãos clientes a fortalecer sua rede de suprimento, a reduzir seus custos e melhorar a disponibilidade de seus produtos.

As barreiras físicas entre as organizações estão caindo dando lugar a organizações virtualmente interligadas. Redes informatizadas aproximam as organizações criando condições para parcerias e alianças estratégicas, mudanças estas que evitam contratações de pessoal próprio. Ou seja, profundas transformações ocorrem na natureza das interações comerciais, fazendo aflorar questões de extrema relevância sobre estratégias de negócios, permitindo, por exemplo, que órgãos clientes concentrem esforços em sua cadeia de agregação de valores.

A ampliação virtual das fronteiras da organização pode estabelecer um cenário em que: a) o acesso às informações da organização fica disponibilizado aos seus parceiros e agentes externos; b) a interligação com os clientes da organização se tornará benéfico para ambas as partes, fortalecendo a fidelidade e relacionamento de longo prazo; c) a cooperação entre organizações fornecedoras de insumos pode ocorrer face às possibilidades de ganhos e benefícios comuns entre as mesmas; d) a criação de parcerias e alianças entre organizações, propiciadas pela interligação virtual, permite a geração de novos produtos e serviços, sem a criação física de novas unidades ou mesmo de novos setores intra-organizacionalmente.

A aproximação virtual com os fornecedores da organização poderia se dar através dos recursos do E-procurement (compras e concorrência on-line) ou mesmo EDI – Intercâmbio Eletrônico de Documentos e através dos recursos da Internet. Informações relativas a editais, convites, resultados de licitações poderiam ser disponibilizadas na Internet, evitando com isso o fluxo físico de fornecedores na organização e vice-versa.

Da mesma forma, documentos entre a organização e Agentes Externos poderiam fluir eletronicamente, via Internet ou EDI, racionalizando a formação e liberação de processos de compras, de pagamentos e afins.

No outro extremo da cadeia de agregação de valores, na interligação com empresas clientes, pode-se implementar soluções tecnológicas do tipo CRM-Customer Relationship Management (gerenciamento de relações com o cliente), que permitiriam automatizar o atendimento e competente avaliação dos serviços prestados.

Recomenda-se integrar processos sistêmicos e sistemas de informação, de forma a gerenciar suas interfaces, principalmente, voltadas ao atendimento a clientes. Diante dessas possibilidades, sugere-se implementar sistema de atendimento a clientes em um novo ambiente tecnológico.

As ferramentas de apoio à gestão(ERP, B2B, e afins), por exemplo, fornecidas por software house especializadas, surgem como opção oportuna para essa questão, se considerado o tempo de desenvolvimento dos sistemas, o volume de alterações decorrentes dos desenvolvimentos tradicionais e a qualidade em termos de integração, flexibilidade e visão orientada a processos. No âmbito interno à organização, surge como possibilidade a utilização de tecnologias da informação como o workflow, para padronizar e digitalizar o fluxo de documentos inerentes aos processos sistêmicos.As organizações, atualmente, apenas para subsidiar a análise a ser efetuada posteriormente, vem se conscientizando fortemente das vantagens que as ferramentas de apoio à gestão trazem, tais como:

- flexibilidade operacional e estratégica;

- redução de áreas e funções desnecessárias;

- possibilidade de aderência a processos de mudança, na questão da redução de custos, na rapidez de implementações, etc.


Capítulo 8

Tecnologias da informação e o teletrabalho
A visão do ambiente tecnológico nas organizações abordada no capítulo anterior é fundamental para que se possa avaliar e propor ferramentas e filosofias de tecnologias da informação que sintonizem, efetivamente, a infra-estrutura tecnológica da organização com as melhores práticas do mercado, atuais e futuras.

Conforme proposto ao longo desta obra, em função do tipo de organização(varia em função de seu ramo de negócios) deve ser definida a estratégia de informatização a ser adotada.



8.1. O uso da Internet nas Organizações



A Internet representa uma das mais promissoras tecnologias de suporte aos programas de ensino à distância e de universidade corporativa, disponíveis no atual estado-da-arte da informática. Esta tecnologia facilita a comunicação, disponibiliza várias opções de interatividade e, é virtualmente presente em todos os computadores conectado à rede mundial.

Os serviços básicos, bastante conhecidos da Internet e implementados por meio de protocolos de comunicação e integrados em um documento hipertexto ou página Web, são o correio eletrônico (e-mail), o serviço de hipertextos conhecidos como www (World Wide Web) e o serviço de transferência de arquivos.

O uso de tais serviços em programas de ensino à distância ou em educação corporativa, permite que a instituição de ensino, ou organização, através da criação de salas de aulas virtuais (videoconferências ou soluções equivalentes), amplie o número de pessoas envolvidas neste processo ensino-aprendizagem. Obtém, com isso, uma maior produtividade e economia de escala.
As aplicações ou soluções de tecnologias da informação voltadas à educação são desenvolvidas em torno dos serviços básicos da Internet. Obtém-se dessa forma, apenas para citar dois exemplos, soluções como o serviço de bate papo que utiliza como base uma página web criada de forma dinâmica bem como o serviço de lista de discussão que integra o serviço de correio eletrônico com o serviço de hipertexto.
A tendência de convergência de mídias para a Internet, com a possibilidade de conversão digital de vídeo, musica, vídeo conferência, além da criação de ambientes de realidade virtual, permitem o surgimento de novas formas de interação virtual e criando, dessa forma, novas aplicações para educação corporativa e programas de ensino à distância.
As organizações, na busca de uma maior produtividade em suas operações tem à sua disposição os recursos da rede mundial Internet.
Com pesquisas na Internet (Gazeta Mercantil, ago/2000), empresas conseguem substituir fornecedores e comprar matérias-primas com até 20 % de redução de custos. Às vezes a troca é feita por novos parceiros localizado no exterior e, mesmo com o custo da importação, a mudança torna-se viável.

Encontra-se disponíveis no mercado software especializado de business-to-business (B2B)para fazer pedidos on-line, analisar o giro dos estoques, fazer simulações de preços e margens, e projetando lucratividade e demais indicadores de desempenho. J

Mesmo com o uso da Internet meramente como ferramenta de busca e pesquisa e, sem realizar operações on line (ou business-to-business “B2B”) pela rede mundial, consegue-se reduçôes dos custos de produção e, portanto, repassar melhores preços aos clientes.

Tais ganhos de produtividade variam de um ramo de negócios para outro, o que é coerente com a proposta desta obra em enfocar diferentes tipos de empresas com estratégias também diferenciadas em função do segmento de atuação.

Embora, especificamente, não se tenha estatísticas inerentes exclusivamente para as organização, pode-se ter uma idéia do potencial de redução dos custos com o uso da Internet nos dados descritos a seguir.

Setor Econômico Estimativa %

Química 10

Telecomunicações 5 a 15

Informática 11 a 20

Componentes eletrônicos 29 a 39

Madeira/móveis 15 a 25

Transportes 15 a 20

Biotecnologia 12 a 19

Metalurgia 22

Combustível 5 a 15

Papel 10

Aço 11


Fonte: Gazeta Mercantil de 08/2000
8.2. Correio Eletrônico e Comunicação nas Organizações

O simples uso dos recursos do correio eletrônico em micro/pequena empresa, com poucas pessoas e, portanto, com poucos microcomputadores já é um grande avanço tecnológico. As redes de computação (com evolução e barateamento do hardware e software), possibilitou a tecnologia do correio eletrônico acessível até mesmo para as micros e pequenas empresas. De fato, basta ter um software do tipo Outlook Express (Microsoft) ou do tipo Netscape para a organização poder iniciar a implementação de processos de teletrabalho:

– fazer com que a comunicação flua pela organização através de e-mail, de forma que decisões ocorram com a agilidade requerida pelos novos tempos;

– usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais que possam compartilhar tarefas, e aproveitar conhecimentos e idéias, em tempo real, a nível mundial. Usar sistemas informatizados para criação de acervo histórico da empresa para uso compartilhado de todos;

– converter os tradicionais processos convencionais em papel para processos digitais, eliminando entraves administrativos e liberando as pessoas para tarefas mais importantes;

- entender de tecnologias da informação tanto quanto entende de outras funções da organização e, para tanto, considerá-la como um recurso estratégico para alavancar melhores resultados econômico-financeiros;

– utilizar ferramentas digitais para eliminar funções isoladas, ou transformá-las em atividades de valor agregado;

– estabelecer circuitos ágeis de controle digital para melhorar a eficácia dos processos físicos bem como da qualidade dos produtos e serviços onde cada pessoa torna-se capaz de monitorar facilmente todos os principais parâmetros da empresa;

– interagir com sistemas de informação para encaminhar reclamações dos clientes, bem como de dados estratégicos do mercado, às pessoas responsáveis pelo aprimoramento dos produtos e serviços;

– criar comunicações digitais para redefinir a natureza e as fronteiras de seu negócio, interna e externamente à empresa, avaliando se seus clientes querem uma organização maior, ou uma organização menor e mais personalizada;

– trocar informações por tempo, diminuindo os ciclos operacionais, através da utilização de transações digitais com todos os fornecedores e parceiros comerciais e transformando cada processo de negócio numa interação just-in-time;

– usar a transação digital de produtos e serviços para eliminar intermediários nas interações com clientes e, se a organização for um intermediário, usar ferramentas digitais para agregar valor às suas transações comerciais;

– usar ferramentas digitais para auxiliar os próprios clientes a resolver problemas, reservando o contato pessoal para responder às necessidades complexas e de alto valor desses clientes.

O correio eletrônico (e-mail) permite que usuários enviem mensagens eletronicamente de um computador para outro e, que as mensagens sejam enviadas para pessoas específicas, ou então para grupos de pessoas predeterminados. Documentos e arquivos eletrônicos podem ser anexados à mensagem enviada, reduzindo significativamente o fluxo físico de papéis e deslocamento de pessoas. Desta maneira, fornecedores e clientes, ambos os extremos da cadeia produtiva da organização passam a interagir à distância, sem necessidade de deslocamento físico até as dependências das micros e pequenas empresas. A distância e o tempo ficam menores e, virtualmente, as fronteiras da organização ficam ampliadas, ou seja, as atividades internas da mesma “ penetram” até o recinto das empresas fornecedoras e escritórios dos clientes.

Recente inovação criada por provedoras de soluções em software, implementa serviço de transmissão de mensagens certificadas, que permite às empresas promover suas comunicações de negócios de maneira mais segura, e tende a incrementar o uso de e-mail no âmbito empresarial. O serviço transforma os e-mails em documentos certificados e pode ser acionado de qualquer ponto conectado à Internet. Funciona como a assinatura de uma linha telefônica e, para garantir o acesso, a empresa utiliza a estrutura normal de seus recursos tecnológicos de hardware e software.

É uma solução de tecnologia da informação operacionalizada na modalidade Application Service Provider - ASP (aplicação desenvolvida e residente em provedor Internet e que dispensa o ônus de ter uma aplicação exclusiva da empresa usuária utilizando, portanto, a infra-estrutura tecnológica daquele provedor), que possibilita à organização acessar sua caixa postal de qualquer ponto, desde o tradicional micro de mesa até os equipamentos móveis como notebook, handheld e equipamentos equivalentes.

Programas de colaboração como o Lótus Notes, Exchange da Microsoft e o Groupwise da Novell, que permitem ao usuário o acesso rápido a vários tipos de informação, são cada vez mais comuns nos postos de trabalho das empresas. Inicialmente usadas como correio eletrônico, agendas de reuniões, atualmente estas ferramentas de trabalho em grupo, ou software de groupware, se interligam ao call center e ao help desk da empresa, além de integrar ações de business intelligence (acesso a banco de dados corporativos).

Esses programas possibilitam buscar qualquer tipo de informação dentro ou fora da Instituição, via Web, e mandar mensagens para colaboradores ou clientes, qualquer que seja a base eletrônica, telefones celulares, pagers ou notebook. Reduz o tempo de busca e envio de informações, liberando o colaborador para atividades mais específicas, possibilitando ao usuário gerenciar o acesso a dados pessoais, empresariais ou servidor site da Internet.

O correio eletrônico no âmbito das organização pode ser aplicado, ainda, como apoio ao teletrabalho, que é uma alternativa de trabalho flexível para tornar as micros e pequenas empresas mais competitivas e dinâmicas, diferentes daquelas que ainda estão acomodadas na rotina do trabalho tradicional. O teletrabalho como um processo de levar as atividades, normalmente executadas fisicamente nas instalações das organização, até o colaborador que as executa em casa ou em qualquer outro local pode possibilitar maior produtividade e melhor qualidade de vida aos seus colaboradores. É a substituição parcial ou total dos deslocamentos diários do trabalhador até os escritórios das organizações, pelo trabalho a distância, tornada possível graças às tecnologias da informação e às facilidades de comunicação do correio eletrônico.

Várias razões podem ser assinaladas para a implementação dos programas de teletrabalho no âmbito das organizações: aumento de produtividade; redução de custos; diminuição do índice de absenteísmo/faltas ao trabalho; e aumento da qualidade de vida dos colaboradores da organização .

Adicionalmente, pode-se apontar a retenção dos colaboradores principais da empresa como o fator principal da adoção do teletrabalho, na medida em que tal possibilidade permite o gerenciamento do tempo da forma mais conveniente a cada trabalhador. Tal possibilidade passa a constituir um benefício fundamental que, (além dos triviais convênio de assistência médica, seguro de vida e outros benefícios) que deve ser levado em conta.

A implementação de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de informação, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), é uma solução altamente recomendada não só para agilizar as comunicações na organização como também para redução do volume de documentos e papéis no âmbito das teleatividades. Com o uso de assinaturas eletrônicas, torna-se um instrumento fundamental para a consolidação dos processos sistêmicos, unindo e fortalecendo a organização orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura, reduzindo a burocracia e se aproximando mais dos clientes externos.

Os processos de comunicação e troca de informação vêm adquirindo importância crescente na chamada sociedade do conhecimento. Nos últimos anos, a Internet tem se mostrado uma ferramenta valiosa para organizações, que passaram a dispor de novos recursos para acessar e disseminar informações e de meios eficientes para se comunicar com pessoas, comunidades e organizações em qualquer parte do mundo.
As organizações podem se valer da Internet para a implementação do teletrabalho, diretamente em cinco tipos de atividades:
Informação

A Internet possibilita o acesso a baixo custo a uma imensa quantidade de informações, como bases de dados, estudos, relatórios e documentos que até então eram indisponíveis para a maior partes das entidades.

Comunicação

A comunicação de baixo custo e alta velocidade, propiciada pela troca de e-mails, as listas de discussão e os chats, facilita a interação e a colaboração entre pessoas e organizações. Possibilita também a realização de consultas e a participação em processos decisórios.

Visibilidade

A Internet propicia diferentes formas para a organização divulgar informações e aumentar a visibilidade junto a organizações parceiras, a financiadores e à população. Para alcançar esta visibilidade as organizações podem criar um website, produzir e distribuir boletins eletrônicos e participar de discussões utilizando a Internet.

Colaboração

As listas de discussão e as comunidades virtuais são recursos que propiciam a colaboração entre organizações e pessoas, possibilitando a comunicação entre um grande número de pessoas e eliminando barreiras geográficas. Através desses recursos, "comunidades virtuais" e redes de organizações dispõem de meios para compartilhar informação e realizar trabalhos coletivos, como elaboração de propostas e relatórios, organização de eventos e busca de soluções para problemas comuns.

Gestão

O emprego da Internet contribui para a gestão das organizações do terceiro setor na medida em que possibilita aperfeiçoar as atividades e programas já desenvolvidos, mediante a incorporação de novas formas de comunicação, interação e disseminação das informações. Utilizando a Internet as organizações podem diminuir os custos de comunicação, aumentar a agilidade dos processos decisórios e melhorar a gestão dos projetos em curso. Os membros da organização podem compartilhar informações e bancos de dados e trabalhar em equipe na elaboração de propostas e redação de relatórios, sem necessitar de reuniões presenciais. O acesso a bases de dados e estudos possibilita a obtenção de informações que podem contribuir para a elaboração e execução dos projetos da entidade, além de informações específicas sobre organizações que apóiam e financiam programas e projetos sociais, como governos, fundações e agências de desenvolvimento. E-mails e websites podem ser utilizados para a obtenção de informações sobre a comunidade, para a alimentação de bancos de dados e a realização de pesquisas. A Internet pode contribuir para a gestão dos recursos humanos propiciando o acesso a programas de treinamento e capacitação à distância, suporte e assessoria técnica e mesmo recrutamento de voluntários.


Mudança organizacional e novas tecnologias

Não há dúvidas de que a Internet pode trazer muitos benefícios para as organizações, porém é importante lembrar que, como qualquer outra tecnologia, a Internet não deve ser vista como um fim em si mesmo, mas como um meio para facilitar que a organização alcance sua missão e objetivos. Mesmo assim, as organizações do terceiro setor ainda utilizam muito pouco a Internet, principalmente quando comparadas ao setor privado. Além disso, a maior parte das organizações que dispõem de acesso à rede tendem a empregar a Internet quase que exclusivamente para comunicação (envio e recebimento de e-mails) e busca de informações na WWW, deixando de utilizá-la como um meio para colaboração e a produção de conhecimento. O pouco uso desta tecnologia não está associado apenas às dificuldades de acesso e às carência de recursos financeiros, humanos e equipamentos. Além destes fatores, que deverão ser enfrentados para que as organizações da sociedade civil possam participar da sociedade da informação, há um problema de outra ordem, relacionado à visão que parte dessas organizações têm das tecnologias de informação, pois as mesmas ainda não se deram conta de como a Internet poderia ser útil em suas atividades. Diante da carência de recursos humanos e financeiros, muitas organizações acabam deixando de lado as questões tecnológicas, como a Internet, correndo o risco de desperdiçar uma excelente oportunidade. Já outras, acabam adotando uma nova tecnologia por acreditar que a mesma contribuirá para as atividades da organização, mas sem efetuar uma reflexão sobre os demais aspectos da organização. Um caso típico que ilustra esta situação é o das organizações que adquirem microcomputadores mas deixam de pensar nas necessidades de treinamento ou nas resistências da equipe em utilizá-los. A conseqüência mais provável neste caso é o abandono dos computadores ou o uso limitado dos mesmos.


Plaanejamento do uso das tecnologias da informção no teletrabalho

Uma forma interessante de analisar o uso estratégico da Internet nas teleatividades é a condução de um processo de planejamento que considere como central a missão e as atividades já desenvolvidas pela organização.O planejamento deve se constituir em um processo dinâmico que possibilite às organizações definir estratégias para utilizar as novas tecnologias de informação e comunicação visando a melhorar o desempenho da organização. Durante o processo de planejamento devem ser definidos os objetivos e estabelecidas as prioridades de ação. O envolvimento dos membros da organização durante este processo assegura a coerência entre o uso da nova tecnologia e a missão da organização, minimiza os riscos de crises durante a fase de implementação e evita o desperdício de recursos. O processo de planejamento tecnológico estratégico pode envolver oito etapas interligadas.



Etapas do Processo de Planejamento

1 - Sensibilização

Para sensibilizar os membros da organização é importante esclarecer o que é a Internet e explicar como ela poderia ser utilizada nas atividades que já são realizadas na organização. De que modo a Internet poderia ser incorporada a estas atividades e como poderia melhorar os serviços prestados à comunidade? O uso de exemplos práticos em reuniões de sensibilização é bastante útil, principalmente quando mostram como organizações similares têm utilizado a Internet. Nestas reuniões pode ser possível identificar as pessoas mais favoráveis à introdução da Internet, que podem se transformar em apoiadores, e aquelas que demonstram resistências. É importante tentar compreender porque estas pessoas estão relutantes para lidar adequadamente com a situação.Quais são as barreiras organizacionais à inovação e como foram as experiências passadas de inovação ?



2 - Análise dos Fluxos de Informação

Tendo em vista a missão e os programas desenvolvidos pela organização, é necessário examinar que tipo de informação a organização utiliza e os procedimentos utilizados para seu envio e recebimento. As principais questões que devem ser respondidas nesta etapa são: de que modo as informações são utilizadas para alcançar os propósitos da organização? Com quem e de que forma as informações são trocadas? Quais informações são enviadas e recebidas ?



3 - Avaliação dos Equipamentos

Para conectar-se à Internet uma organização precisa dispor, no mínimo, de um computador com modem, softwares, linha telefônica e ser cliente de um provedor de acesso. A organização pode realizar uma avaliação dos computadores e das linhas telefônicas existentes na organização. Os equipamentos são adequados ou precisam de upgrade ? Qual os custos para a aquisição de novos equipamentos ? Para avaliar as opções de provedores de Internet disponíveis é importante considerar o custo mensal, a velocidade de conexão e a existência de apoio/suporte técnico. A partir destas informações a organização pode estimar os custos envolvidos no uso da Internet (computador, telefone, provedor, manutenção) e compará-los com os custos atuais de comunicação (telefone local e interurbano, fax, correios e impressão).



4 - Elaboração do Plano

O ponto inicial para a elaboração de um plano de ação é definir quais necessidades de comunicação e informação poderiam ser satisfeitas com o uso da Internet. Apenas então a organização pode vislumbrar como poderia utilizar a Internet. Muito mais importante do que pensar que uma organização deve ter cinco computadores do tipo X ou, mas afirmar, por exemplo, que todos os técnicos deveriam ter condições de acessar a Internet para poder usar e-mail e realizar pesquisas na Internet de forma eficiente. A realização de uma reunião de trabalho em que os participantes possam gerar idéias (brainstorming) sobre como seria possível utilizar a Internet na organização é importante para delinear as possibilidades de uso da nova tecnologia. Em seguida é necessário priorizar as propostas considerando as limitações financeiras, de recursos humanos, culturais e técnicas. A partir das propostas priorizadas é possível definir os objetivos a serem alcançados levando-se em conta os benefícios para a organização. Para cada um dos objetivos pode-se elaborar um plano de ação que detalhe atividades, recursos necessários, responsáveis pela implementação das ações e procedimentos de avaliação. É importante que durante o processo de planejamento os participantes abordem questões importantes como as limitações de recursos e as possíveis resistências por parte dos funcionários ou gestores. Ao final do processo os participantes devem contar com um documento que sintetize as principais reflexões do grupo, apresente os caminhos para a implementação das mudanças e defina os responsáveis pelas diferentes atividades. O grupo deverá acompanhar a execução do plano de ação para realizar atualizações regulares.



5 - Estabelecimento de Compromissos e Parcerias

Um dos principais resultados que deve ser obtido durante o processo de elaboração do plano é o comprometimento dos participantes com as mudanças propostas. Sem a adesão dos principais gestores da organização dificilmente as mudanças serão bem sucedidas. Os processos de transformação organizacional exigem empenho, ainda mais quando associados a mudanças culturais. A tecnologia deve ser vista como um investimento de médio prazo, principalmente se no início aparecerem alguns problemas. Geralmente a implementação do plano de ação exige o estabelecimento de relações com um conjunto novo de organizações, como fornecedores de equipamento, provedores de Internet, consultores e organizações que oferecem treinamento e capacitação. A organização pode ter o interesse em participar de redes de organizações que já estejam conectadas à Internet para se comunicar com seus pares e compartilhar informações. Dispor de um plano de ação é um bom começo para as organizações que pretendem captar recursos para a aquisição de equipamentos ou obtenção de acesso à Internet.



6 - Capacitação

Propiciar programas de treinamento e capacitação para os membros da organização é indispensável para que a Internet possa ser utilizada de forma adequada na organização. Os gestores podem oferecer um treinamento básico a todos os envolvidos, propiciando que os mesmos se sintam mais à vontade com a nova tecnologia e , em seguida, propiciar oportunidades para participarem de treinamentos mais avançados. Para obter melhores resultados com os cursos e programas de capacitação é importante incorporar os conteúdos e recursos da Internet no cotidiano de trabalho das pessoas, o que tende a favorecer a mudanças de padrões culturais.



7 - Implementação

Durante a fase de implementação do plano é comum que os participantes fiquem ansiosos esperando alcançar os resultados no curto prazo. É necessário ser paciente e, ao mesmo tempo, persistente, principalmente quando se trata de transformar práticas organizacionais arraigadas. Os participantes dos grupos responsáveis pela implementação dos projetos devem divulgar os resultados positivos para toda a organização e refletir sobre possíveis problemas ou fracassos, que podem ocorrer por razões tecnológicas, resistências ou mesmo inadequação dos objetivos definidos no plano de ação que, neste caso, deve ser revisado. O sucesso na adoção de novas tecnologias como a Internet só será alcançado quando ocorrerem transformações na forma como cada membro lida com a tecnologia, nos processos de trabalho e na cultura organizacional.



8 - Avaliação

Durante todo o processo de implantação do plano os gestores devem avaliar em que medida as ações tem sido bem sucedidas na consecução dos objetivos definidos no plano. As questões-chave que fornecem as informações para a avaliação são: o que foi alcançado em ralação ao que foi planejado ? O que deu ou não deu certo? Quais as razões de eventuais fracassos ? A equipe necessita de mais treinamento ? Os equipamentos e softwares disponíveis são adequados? A Internet tem sido bem utilizada na organização ? Existem formas de utilizar a Internet que contribuiriam para a missão da organização mas não foram contemplados pelo plano ?

Ao responder a estas questões os gestores terão insumos para redirecionar os esforços da organização para que a mesma possa empregar a Internet estrategicamente nas suas atividades.

8.3. Análise dos Sistemas em uma Organização

Uma vez selecionados os sistemas de informação necessários ao funcionamento da organização, em função dos processos-chave identificados na empresa, pode-se aplicar o Quadro de Análise de Sistemas para fins de identificar as prioridades de informatização. A proposta é que os sistemas sejam classificados em corporativos(de interesse de toda a empresa) e aqueles sistemas locais, ou setoriais, de uso exclusivo de um determinado segmento organizacional da organização .

Os critérios para separar o que é corporativo daquilo que é local podem ser baseados na proposta de hierarquização das decisões inerentes às atividades da organização .

Tal hierarquização observa a ordenação em escala relativa de importância em uma organização (exemplificada em uma Instituição de Ensino Superior típica), ilustrada na Fig. I-15 estabelecida a seguir.
A implementação de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de informação, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), é uma solução altamente recomendada para as instituições de ensino superior como para as organizações em geral (públicas e privadas)
Torna-se um instrumento fundamental para a consolidação dos processos, com o uso de assinaturas eletrônicas, unindo e fortalecendo a organização orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura e no caso da implementação do teletrabalho, por exemplo, pode-se incrementar um relacionamento mais estreito com fornecedores, clientes e demais agentes da cadeia produtiv a da organização.

A implementação de um WORKFLOW pode ser feita com os sistemas aplicativos atuais, quando de sua implantação e, migrada, posteriormente, para o sistemas de gestão integrada do tipo ERP(software de gestão com versões adaptadas para micro e pequenas empresas).


Capítulo 9

Indicadores de Desempenho aplicado ao Teletrabalho

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Propõe-se que indicadores de gestão sejam utilizados para monitoramento das atividades transformadas em teletrabalho, e que podem ser estruturados como uma relação entre duas variáveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valores são factíveis de medição.
Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gestão de uma organização depende de medição, informação e análise de suas atividades organizacionais. As medições precisam ser decorrência das estratégias da organização, com informações necessárias para a avaliação e a melhoria do seu desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, ou referenciais de excelência.
O estado-da-arte da gestão de negócios, qualquer que seja o tipo de organização, pode ser entendido como um modelo em que um dos seus elementos estruturais é a chamada inferência científica. Este elemento responde pela maneira como as decisões acontecem e impactam o meio ambiente, as quais são baseadas em fatos, dados e informações quantitativas. A premissa adotada é de que aquilo que não pode ser medido não pode ser avaliado e, conseqüentemente, não há como decidir sobre ações a tomar.
Análise significa extrair das informações, conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisões exigidas para o equacionamento das questões gerenciais das organizações. Tal análise serve para revelar tendências, projeções e relações de causa e efeito que poderiam não ficar evidentes. Esse conjunto de medições, informações e análise é a base para o planejamento, análise crítica do desempenho, melhoria das operações produtivas e comparações com a concorrência ou com referenciais de excelência.

A análise das informações permite que os próprios indicadores sejam reavaliados e modificados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos são adequados pode-se correlacioná-los com os resultados das medições e comparação com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizações do mesmo segmento econômico.


A seleção de objetivos e métricas relacionadas é o único determinante importante da eficácia de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas.

É com este propósito que serão apresentados neste capítulo indicadores de gestão para monitoramento das teleatividades das organizações, como uma relação matemática que mensura atributos de um processo ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta métrica advinda de eventos reais, com metas e padrões pré-estabelecidos.

Sugere-se, portanto, que sejam definidos indicadores de gestão para monitoramento das teleatividades e que podem ser estruturados como uma relação entre duas variáveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valores são factíveis de medição.

Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gestão de negócios depende de medição, informação e análise de suas atividades organizacionais. As medições precisam ser decorrência das estratégias da organização, com informações necessárias para a avaliação e a melhoria do seu desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, ou referenciais de excelência.

Este elemento responde pela maneira como as decisões acontecem e impactam o meio ambiente, as quais são baseadas em fatos, dados e informações quantitativas. A premissa adotada é de que aquilo que não pode ser medido não pode ser avaliado e, conseqüentemente, não há como decidir sobre ações a tomar.

Análise significa extrair das informações, conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisões exigidas para o equacionamento das questões gerenciais das teleatividades. Tal análise serve para revelar tendências, projeções e relações de causa e efeito que poderiam não ficar evidentes. Esse conjunto de medições, informações e análise é a base para o planejamento, análise crítica do desempenho, melhoria das operações produtivas e comparações com a concorrência ou com referenciais de excelência.

A análise das informações permite que os próprios indicadores sejam reavaliados e modificados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos são adequados pode-se correlacioná-los com os resultados das medições e comparação com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizações do mesmo segmento econômico.

A seleção de objetivos e métricas relacionadas é o único determinante importante da eficácia de uma instituição, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas.

É com este propósito que sugere-se a utilização dos indicadores de gestão para monitoramento das teleatividades, como uma relação matemática que mensura atributos de um processo ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta métrica advinda de eventos reais, com metas e padrões pré-estabelecidos. Na sua determinação podem ser visualizadas algumas características descritivas, tais como:

- uma relação matemática que resulta em uma medida quantitativa;

- identifica-se um estado do processo ou resultado deste;

- associa-se a metas numéricas pré-estabelecidas.

O conjunto de indicadores a ser utilizado no âmbito do processo de telettrabalho pode levar em conta 2 níveis de abrangência:

a) indicadores de gestão; e

c) indicadores de qualidade e desempenho.
9.1. Tipos de Indicadores

Os indicadores de gestão destinam-se a avaliar a instituição como uma entidade prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais (alunos e organizações empregadoras da mão-de-obra treinada), através da mensuração dos parâmetros estratégicos, principalmente, em seu processo de interação com o meio ambiente externo. Estes indicadores, que podem ser denominados também de indicadores de desempenho global visam, portanto, avaliar o desempenho da instituição como um todo, embora também possam ser utilizados para a avaliação de clientes institucionais. Destinam-se, basicamente, à permanente análise por parte do corpo gerencial da instituição.

O segundo conjunto, os indicadores de qualidade e de desempenho (ou, indicadores setoriais), se destina a avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada processo da organização e é onde se situam os indicadores de gestão ambiental e de responsabilidade social. Para tanto, recomenda-se que para processo ensino-aprendizagem que compõe a cadeia de agregação de valores da instituição sejam estabelecidos indicadores através da:

a) identificação das saídas mais significativas do processo ou da tarefa;

b) identificação das dimensões críticas do desempenho para cada uma dessas saídas. As dimensões críticas da qualidade incluem precisão, facilidade de uso, confiabilidade, facilidade de ajuste e aparência. As dimensões críticas da produtividade incluem quantidade, índice e cumprimento de prazo. As dimensões críticas do custo incluem mão-de-obra, despesas gerais, capital e demais recursos materiais. As dimensões críticas devem originar-se das necessidades dos clientes internos e externos, que recebem as saídas e das necessidades financeiras da instituição;

c) desenvolvimento das medidas para cada dimensão crítica;

d) estabelecimento de objetivos ou padrões para cada medida. .

Por indicador de qualidade de um processo entende-se aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. São indicadores que normalmente medem a qualidade, custos e entrega de serviços, portanto, voltados e relacionados a clientes. A recomendação é não estabelecer indicador de qualidade sobre algo de que não se possa exercer controle, ou seja, atuar na causa do desvio.

Um efeito de um processo (medido pelos indicadores de qualidade) é afetado por várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um indicador de qualidade (princípio de Pareto: poucas causas são vitais e muitas são triviais). Dessa forma, o gestor de um determinado processo pode verificar estas causas como meio de assegurar um adequado nível de seus resultados.



Indicadores de qualidade (ou de resultados) são, portanto, indicadores que buscam relacionar a percepção do cliente quanto a um produto ou serviço recebido ao grau de expectativa do mesmo em relação a este produto/serviço. São, em síntese, indicadores que medem o grau de satisfação do cliente com relação a um dado serviço contratado.

indicadores de desempenho de um processo, subentende-se os índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado indicador de qualidade. Portanto, os resultados de um indicador de qualidade são garantidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho podem ser chamados de itens de controle das causas, bem como são estabelecidos sobre os pontos de verificação do processo.

Um indicador de desempenho de um processo pode ser um indicador de qualidade de um processo anterior. Isto ocorre tanto na linha hierárquica da estrutura da organização, na qual o indicador de desempenho do Gestor é o item de qualidade do subordinado, como no relacionamento entre processos, em que o indicador de desempenho de um processo pode ser item de qualidade de um processo anterior.

Portanto, indicadores de desempenho (ou de produtividade), são indicadores que refletem a relação de produtos (serviços) / insumos, ou seja, buscam medir a eficiência de um dado processo ou operação em relação à utilização de um recurso ou insumo específico (mão-de-obra, equipamento, energia, instalações, etc). Tais indicadores deverão existir na medida em que forem necessários ao controle da qualidade e do desempenho no âmbito do processo/tarefa. Podem ser ampliados, reduzidos ou ajustados.

Uma regra prática para identificar necessidades de indicadores em um determinado processo/tarefa é conduzir uma discussão do assunto em grupo, percorrendo a mesma seqüência de análise da cadeia produtiva/cadeia de agregação de valores, ou seja:

a.) identificar quais são os serviços gerados para atender às necessidades dos clientes (alunos ou organizações empregadoras da mão-de-obra treinada);

b.) correlacionar os clientes, identificando aqueles internos e os externos, para cada serviço gerado;

c.) definir a forma de mensuração dos principais atributos de cada produto: qualidade - de cada um dos serviços em termos de atendimento das necessidades dos clientes (grau de satisfação dos clientes , reclamações e afins); entrega de produto - procurando identificar o cumprimento de entrega para cada produto (porcentagem de entrega fora do prazo, porcentagem de entrega com dados incorretos e afins);

d.) definir, para cada indicador, a fórmula de cálculo, freqüência de apuração, origem dos dados e forma de interpretação do indicador.

A seleção de objetivos e métricas relacionadas é um determinante importante da eficácia de uma instituição, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas. É com este propósito que surgem os indicadores de desempenho.

Na determinação de métricas consistentes para as teleatividades deve-se:
a ) identificar as saídas mais importantes da organização e de cada processo-chave;
b ) identificar as dimensões críticas de desempenho para cada uma dessas saídas;
c ) determinar as métricas para cada dimensão crítica;
d ) desenvolver metas ou padrões para cada métrica.

A definição do que medir na organização deve estar relacionado aos fatores críticos que influenciam o comportamento e a sua própria sobrevivência. Tais fatores são função direta do setor ao qual pertence a organização, que, influem estrategicamente nos resultados, na sobrevivência e, portanto, no posicionamento competitivo da organização no contexto de seu ramo de atividades.

O referencial a ser estabelecido na forma de indicador de desempenho, deve ser em primeira instância externo à organização, quando então é necessário que se considere a compatibilização, equivalência e ajuste para efeito de comparação das métricas apuradas internamente, com os indicadores-padrão divulgados pelas associações, entidades de classe, sindicatos, órgãos governamentais e publicações especializadas do setor econômico a qual pertença a organização.

Os indicadores de desempenho como instrumento de suporte ao processo decisório deve ser de fácil compreensão, como por exemplo, o indicador de produtividade e qualidade, sem definições detalhadas, pode ter significado diferente para diferentes funções da organização.



Produtividade para a área de produção pode significar produtos / horas ao passo que para a área de finanças pode significar faturamento / horas trabalhadas. Métricas demasiadamente complexas, apesar de amplas, perdem o vínculo com a realidade, como, por exemplo, o rendimento global, definido através de difícil fórmula incluindo, por exemplo em uma escola, aulas, porcentagem de reprovações, horas de docência, horas paradas e coeficientes de rendimento, que dificulta e torna inviável a efetiva análise da situação real.

A mensuração do desempenho deve contemplar a organização de fora-para-dentro orientação para o mercado e de cima-para-baixo hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo pode-se definir indicadores voltados a: satisfação do cliente, atividades de fornecedores, desempenho financeiro junto a instituições financeiras, desempenho da concorrência.

Já associadas à hierarquia, as métricas podem ser determinadas na forma de macroindicadores, que correspondem ao nível estratégico, e que efetivamente mensuram os resultados globais da organização. Com a mensuração do desempenho pode-se obter como resultados: o monitoramento da organização em todos os seus níveis; onde todos os executores ao longo da cadeia visualizam o impacto de seu trabalho sobre as saídas críticas da organização e fica evidenciada a vinculação entre as saídas da organização e as saídas dos processos e dos seus executores.

Ou seja, com as métricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode-se:

a) assegurar que o desempenho na instituição está sendo gerenciado;

b) identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades;

c) estabelecer uma compreensão clara para os colaboradores do que a organização espera dos mesmos;

d) assegurar uma base objetiva e eqüitativa para recompensas e programas de incentivos.

Conforme já salientado, os indicadores de desempenho se subordinam às peculiaridades do ramo de atividades da organização. Os indicadores para as teleatividades no âmbito das organizações privadas e governamentais, devem ser estabelecidos de uma forma macro, na linguagem do mercado, para efeito de comparação com instituições do mercado, tais como: concorrentes; organizações do exterior; entidades de classe; órgãos governamentais (dados agregados); e entidades afins.

Genericamente, e apenas para efeito de ilustração, uma vez que cada instituição deve ter seu próprio conjunto de indicadores, podem ser considerados alguns fatores básicos, ou áreas de abrangência das métricas, tais como: gestão global; satisfação do cliente; qualidade dos produtos / serviços; e recursos humanos.

Tais métricas, em um sentido restrito, poderiam ser associadas ao efetivo uso (enfoque construtivista de colaboração e trabalho em grupo) das ferramentas de comunicação interpessoal como chat, quadro virtual de avisos, fórum, lista de discussão e outras medidas inerentes ao processo virtual de ensino-aprendizagem.

Outros indicadores, derivado dessas métricas, poderiam ser estabelecidos visando monitorar os eventos, como o número de acessos ao ambiente virtual de ensino-aprendizagem, número de consultas ao fórum, número de consultas ao quadro de avisos, número de entradas no chat e entrega de atividades acadêmicas formalizadas na interação colaborador-chefia.

Como gestão global, podem ser aferidos indicadores voltados à mensuração do: grau de liderança da alta direção; valores da instituição quanto à qualidade; responsabilidade comunitária; resultados econômicos. No que tange à satisfação do cliente podem ser mensurados a: determinação dos requisitos e das expectativas do cliente; gestão do relacionamento com os clientes; padrões de serviços aos clientes; compromisso com os clientes; reclamações e resultados inerentes ao grau de satisfação dos clientes.

Quanto à qualidade dos produtos podem ser considerados: projeto e lançamento de produtos/serviços no mercado; controle da qualidade no processo; qualidade dos fornecedores; qualidade do processo do negócio e dos serviços de apoio; e melhoria contínua. Já na utilização de talentos e pessoas podem ser mensurados itens como: envolvimento dos colaboradores; educação e treinamento em qualidade; reconhecimento e desempenho dos colaboradores; e bem-estar e motivação do pessoal da organização.

Sugere-se que para cada indicador, seja preenchida : uma meta (valor a ser atingido e prazo para sua obtenção); uma visualização gráfica a partir de dados em uma série histórica; o valor do benchmark (referenciais para efeito de comparação através de benchmarking) , para fins de comparação com o mercado.

É neste contexto de indicadores de desempenho e de qualidade que se inserem os indicadores de gestão voltados ao monitoramento do uso de tecnologias da informação no processo ensino-aprendizagem.

A partir do início dos anos 80 a onda da “qualidade total” começou a penetrar no meio empresarial brasileiro. Com inspiração no sucesso da economia e, em particular, da indústria japonesa algumas empresas ( a maioria delas pertencentes a segmentos dinâmicos da indústria brasileira ) passaram a incorporar, ainda que parcialmente, alguns dos princípios do chamado “modelo japonês de gerenciamento”. Tal modelo inclui, dentre outras, alguns princípios e técnicas voltados para a racionalização do processo produtivo, tais como o just-in-time , que envolve a estratégia de produção “sem estoques” e, principalmente, os princípios e técnicas de “qualidade total”.

Os conceitos referentes à qualidade industrial evoluíram sobremaneira ao longo das últimas décadas, até atingir, mais recentemente, as formas sintetizadas nas Normas para Certificação da Qualidade-série ISO 9000 que, em poucas palavras, procuram sistematizar os requisitos e os pressupostos originais da estratégia de “qualidade total por toda a empresa”, segundo os princípios dos seus próprios idealizadores, destacando-se, principalmente, Deming (1986) e Juran (1988).

Mais recentemente, com a expansão e o peso significativo do setor de serviços, os conceitos de “qualidade total”, originalmente desenvolvidos e aplicados ao setor industrial, passaram a ser incorporados/adaptados ao setor terciário da economia, sendo que o seu maior desenvolvimento se deu nos países altamente industrializados e; logicamente, com um setor de serviços em rápido crescimento.

No Brasil, tais conceitos começam a ser difundidos de maneira mais intensa a cada dia que passa. As organizações devem buscar a incorporação dessa dimensão da qualidade em seu novo modelo gerencial assumindo, assim, uma posição muito bem alinhada com as novas demandas ambientais.

Além desses aspectos, a organização pode acrescentar outros mais específicos e que atendam a particularidades de sua organização e necessidades sócio-culturais de sua clientela, fornecedores e comunidade em geral de sua cidade e região.

9.2. Comparação com o mercado

Conceitualmente pode-se dividir o benchmark (referencial de excelência para fins comparativos), em termos de abrangência, em três tipos:

a) interno: quando se compara atividades semelhantes dentro de uma mesma organização;

b) quando se compara com atividades semelhantes às dos concorrentes;

c) quando se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de organizações de setores econômicos diferentes.
Para efeito desta obra, utiliza-se a conceituação que se segue.

Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processos, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da organização; informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização


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