Estratégias empresariais e o teletrabalho um enfoque na realidade brasileira



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Tipos de benchmarking


Benchmarking competitivo

B.Como o próprio nome induz, pode ser utilizado como uma informação estratégica para a empresa agir contra seus principais concorrentes (rivais). Exemplo: Impressoras de baixo volume da Xerox contra seus principais concorrente: Canon, Minolta e Sharp.

C.

D.Benchmarking funcional


Este tipo de benchmarking compara uma função especifica da empresa ( p. ex.: distribuição, logística, serviços, suprimentos, produção, etc.) com a equivalente de uma empresa considerada best-in-class nesta função.
Benchmarking interno

Útil para a comparação entre vários processos similares realizados em diferentes unidades de negócios ( UNEGS, Plantas, etc..) de uma mesma companhia. Por exemplo a Rank Xerox pode comparar o desempenho de suas diferentes plantas em Mitcheldean (UK), Vnray (Holanda), e Lille ( Franca).


Benchmarking genérico

Este tipo de indicador é semelhante ao benchmarking interno. São, entretanto, indicadores relativos a processos-chave (the heart of business) de grandes empresas multinacionais. Consiste, fundamentalmente, no estabelecimento do best practice existente em um dado mercado e que passa a ser perseguido pelos demais concorrentes. Traduz, indubitavelmente, o estagio mais evoluído da arte do benchmarking e pode ser utilizado em toda e qualquer área de atividade da empresa.

O benchmarking , quando de sua realização, pode adotar um dos sete enfoques descritos a seguir: foco estratégico; foco operacional; foco no cliente; foco no processo; relação com TQM ( Total Quality Management); melhoria continuas ( ciclo PDCA da gestão da qualidade); e aprendizado continuo.

Por outro lado, algumas questões devem preocupar todos aqueles envolvidos com a problemática de indicadores e benchmarking. Além da definição do “o que medir”, também e necessária uma clara definição de “como”, “onde”, “quem” e “por que” medir tais processos.

O benchmarking possibilita a obtenção de feedback regular do cliente, para análise do desempenho real ao longo das dimensões das métricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informações do desempenho. Permite, com isso, a adoção de ações corretivas caso o desempenho não esteja atingindo a meta e re-estabelecendo objetivos para que a organização continuamente se adapte à realidade externa e interna.

É a fase de gestão do processo através de seus indicadores que medem, principalmente, a qualidade, custo e entrega dos produtos/serviços comercializados pela organização. Se todos os padrões estabelecidos nos passos anteriores forem cumpridos obter-se-á uma qualidade padrão, um custo padrão ou uma entrega padrão.

Nesta fase podem ser constatados desvios em relação ao planejado quando então se deve: atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento; ou atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio.

Nesse monitoramento, inclusive, em relação ao meio externo a organização, pode-se utilizar as possibilidades legalmente instituídas por lei.
Por exemplo, no caso das instituições de ensino superior, existe legislação que estabelece procedimentos para o processo de avaliação dos cursos e instituições de ensino superior, através de indicadores de desempenho global do sistema nacional de ensino superior, por região e unidade da federação, segundo as áreas de conhecimento e o tipo ou a natureza das instituições de ensino, quais sejam: a) taxas de disponibilidade e de utilização de vagas para ingresso; b) taxas de evasão e de produtividade; c) tempo médio para conclusão dos cursos; d) índices de qualificação do corpo docente;

relação média alunos por docente; e) tamanho médio das turmas.


Ao realizar um processo de benchmarking uma organização volta sua atenção à forma de atuação de outras organizações visando identificar práticas e formas de atuação que possam ser úteis para o aperfeiçoamento de suas próprias atividades.

As informações geradas nos processos de benchmarking favorecem a transferência de conhecimento previamente acumulado por outras organizações, e se constituem em insumos importantes para as organizações melhorarem sua gestão.


O objetivo final de um processo de benchmarking é a promoção de mudanças que levem ao aperfeiçoamento organizacional, o que pode ocorrer através da introdução de melhorias pontuais ou da adoção de novas práticas, com base nas descobertas ocorridas durante a etapa de coleta de dados.

Exemplos de Indicadores aplicados ao teletrabalho
Além de indicadores relacionados aos resultados econômicos, responsabilidade social, valores da organização quanto à qualidade e grau de liderança da alta direção, pode-se apurar indicadores de qualidade e de desempenho específicos das teleatividades implementadas na organização.
a) Indicador de produtividade : relação entre o resultado obtido pela organização e a força de trabalho alocada
(Este indicador pode ser comparado entre dois períodos de tempo para fins de mensuração dos resultados obtidos).
b) Indicador faturamento / quadro de pessoal
c) Número de horas produtivas / número total de horas
d) Número de horas aula de teletrabalho / número total de horas de trabalho

e) Número de horas de teletrabalho / número de horas de trabalho presenciais na organização


f) Número de horas de teletrabalho / número de clientes
g) Número de horas de trabalho presenciais / número de clientes
h) Número de horas de teletrabalho / número de colaboradores alocados nas atividades-fim
i) Número de horas de teletrabalho / número de colaboradores alocados nas atividades-meio

j) Número de horas de teletrabalho em relação ao número total de horas terceirizadas junto aos fornecedores

Posteriormente à implementação das teleatividades podem ser aferidos indicadores para avaliar os resultados obtidos (comparação antes e depois), em termos de:
satisfação do cliente:

- requisitos e expectativas do cliente;

- gestão do relacionamento com os clientes;

- padrões de serviços aos clientes;

- compromisso com os clientes;

- resultados inerentes ao grau de satisfação dos clientes;


qualidade dos produtos:

- lançamento de produtos/serviços no mercado;

- controle da qualidade no processo;

- qualidade dos fornecedores;

- qualidade do processo do negócio e dos serviços de apoio;

- melhoria contínua;


melhoria do clima organizacional interno:

- índice de produtividade da mão-de-obra direta;

- nível de satisfação dos clientes internos;

- índice de treinamento e de educação permanente

- índice de turnover;

- índice de absenteísmo.


Outros indicadores, conforme descritos a seguir, podem ser utilizados para mensuração das teleatividades integradas à educação corporativa, treinamento e ensino à distância que envolvem também teletrabalhadores na forma conceituada nesta obra.
 Número de horas de treinamento convencional relacionadas ao número total de colaboradores
 Número de horas de treinamento a distância relacionadas ao número total de colaboradores
 Número de horas de treinamento a distância relacionadas ao número de horas de treinamento convencional
 Número de horas terceirizadas relacionadas ao número total de horas de treinamento
 Consultas ao Quadro Virtual de Avisos
 Envio de Mensagens para o Quadro Virtual de Avisos
 Consultas no Fórum
 Envio de perguntas/Respostas para o Fórum
 Entradas no Chat
 Envio de Mensagens no Chat
 Solicitação de Suporte Técnico
 Entrega das Atividades do Curso
 Envio de e-mail para a Lista de Discussão
 Envio de Arquivo para área de Upload / Download

Parte I I I

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