Estrutura



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ESTRUTURA



ORGANIZACIONAL

1.INTRODUÇÃO

A organização da empresa é uma ordenação, um agrupamento de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a própria empresa.


Planejar, dirigir e controlar, não só uma empresa, mas qualquer outro tipo de estabelecimento, e/ou instituição, não se torna uma tarefa fácil quando não existe certa estrutura organizacional.
O trabalho vem mostrar o que é essa estrutura organizacional dentro de um contexto geral, mostrando formalidades e informalidades e até mesmo a interação entre ambas.
A estrutura organizacional é de grande importância para empresas de pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuição de cargos para uma quantidade excessiva de funcionários é necessário ter critérios de avaliação para comandar um certo departamento e uma certa função.
Será enfocado, como uma grande empresa de operação rodoviária, através do transporte de passageiro, organiza a distribuição das suas funcionalidades, buscando sempre maiores lucros, mas buscando também tanto a aprovação dos usuários quanto o bem estar dos seus funcionários.

Estruturas Organizacionais

No processo de administração, a função de organizar assume uma importância fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupações gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e, depois, buscando integrar a rede de relações básicas entre essas unidades (Daft, 1997). Quase sempre, constitui um processo complexo, no qual o arranjo ótimo dos recursos empresariais disponíveis exige o máximo das habilidades administrativas.

Entre os resultados desse exercício figura o desenho organizacional, uma representação gráfica que serve para mostrar ass dimensões da empresa, a distribuição do poder, as funções, os fluxos básicos de operações etc. dependendo dos aspectos mais relevantes que se pretenda demonstrar ou realçar nesse gráfico, tradicionalmente conhecido como organograma.

Vale destacar, ainda, o papel do organograma na orientação da dinâmica da empresa em todos os níveis. Essa orientação assume dimensões variadas no conteúdo dos manuais das organizações. As formas de representar o desenho organizacional têm sofrido modificações ao longo do tempo, acompanhando as mudanças no comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigências da tecnologia, com a presença impetuosa e transformadora da informática.

Não estamos nos referindo à criatividade que se pode lançar mão para compor esses gráficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos gráficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de forma agradável. Estamos nos referindo ao papel fundamental da estrutura, de indicar uma estratégia, de representar uma ferramenta adequada para atender aos objetivos da organização, refletindo as demandas do ambiente e para este se voltando. Importante destacar que o desenho organizacional não costuma mostrar toda a estrutura da empresa, nem todas suas características.

Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional, estão se tornando mais rara como forma únicas de representação.

Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional ressaltando-se a necessidade criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa. Autores, como Tom Peters, têm falado de organizações inteligentes, empresa auto-desenhada e organizações em rede e virtuais. São modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e influenciando os conceitos de Management. Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais. A estrutura em rede, entretanto, que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na representação sintetizada de algumas empresas, é muito bem traduzida graficamente, assim como os modelos federalistas ou planos e os modelos horizontais, que guardam ligações com princípios das estruturas tradicionais.

Importante ressaltar que as representações atuais buscam demonstrar processos em lugar de departamentos, assim como as relações sistêmicas da empresa com o ambiente.

Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus pontos essenciais leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com as mais recentes opções de composição do desenho organizacional.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.


Estrutura:

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.



Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se,

desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa

relações que usualmente não aparecem no organograma.

São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das

necessidades pessoais e grupais dos empregados.



  • Está nas pessoas.

  • Sempre existirão.

  • A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

  • É instável.

  • Não está sujeita o controle.

  • Está sujeita aos sentimentos.

  • Líder informal.

  • Desenvolve sistemas e canais de comunicação.


Vantagens da estrutura informal.


  • Proporciona maior rapidez no processo.

  • Complementa e estrutura formal.

  • Reduz a carga de comunicação dos chefes.

  • Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:

  • Desconhecimento das chefias.

  • Dificuldade de controle.

  • Possibilidade de atritos entre pessoas.



Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.

  • Interesses comuns

  • Interação provocada pela própria estrutura formal.

  • Defeitos na estrutura formal.

  • Flutuação do pessoal dentro da empresa.

  • Períodos de lazer.

  • Disputa do poder.

A estrutura informal será bem utilizada quando:

  • Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.

  • Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.”


FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos de seu organograma:

  • É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

  • Reconhecida juridicamente de fato e de direito.

  • É estruturada e organizada.


Elaboração da estrutura organizacional

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e.

decisões das unidades organizacionais de uma empresa.


  • Não é estática.

  • É representada graficamente pelo organograma.

  • É dinâmica.

  • Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.

(Delinear = Criar, aprimorar).

  • Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:

  • Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

  • Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e

atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.

  • Proporcionar aos empregados de todos os níveis:

    1. Informação.

    2. Recursos para o trabalho.

    3. Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.

    4. Motivação.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

  • Estrutura Linear

  • Estrutura Funcional.

  • Estrutura Mista

  • Estrutura Matricial

  • Estruturas Modernas

Estrutura Linear
Modelo tradicional simples


Fonte: João Antonio da Silva/2001 - Fig.1

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ciência administrativa.

Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os subordinados em baixo.

Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um organograma.



Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples

Fonte: João Antonio da Silva/2001 - Fig. 2

A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.

Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Estrutura Mista

A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composição divisional.


Fonte: João Antonio da Silva/2001 - Fig.3

Estrutura Matricial

 A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos.

Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley, 1986).

No texto a seguir, após a figura, são explicitados alguns pontos importantes do funcionamento desta estrutura.



Fonte: João Antonio da Silva/2001 - Fig.4

Aspectos gerais da estrutura matricial:

As Gerências Funcionais e Gerências de Projetos classificam-se sempre no mesmo nível na estrutura, mantendo o mesmo status, porém, com atribuições diferentes.



Gerentes funcionais

Os gerentes funcionais têm a missão de alocar recursos de forma adequada para os projetos, compreendendo-se aí recursos humanos, materiais e tecnologia.

Cabe-lhe ainda zelar pela qualidade do desempenho no que toca à sua participação técnica, aprovando os resultados na sua área.

Contratação de especialistas, treinamento, alocação de pessoal, manutenção e assistência técnica são suas atribuições mais comuns.



Gerentes de Projetos

A missão dos gerentes de projetos é executar os projetos e entregá-los nos prazos certos dentro dos padrões de qualidade desejados. Tem ainda o compromisso de fazerem contatos com os clientes, atendê-los sintonizando suas exigências.

No que respeita ao processo de execução, os gerentes de projetos têm a responsabilidade mais forte e mais presente.

A estrutura matricial é uma forma de organização técnica por excelência, adequada às áreas de intensa especialização e exigindo uma mentalidade arejada dos administradores e técnicos para lidar com os conflitos possíveis resultantes do seu funcionamento, sob duplo comando.



Estruturas Modernas
“em rede" e horizontais (sistêmicas)

A reengenharia (reengineering), um conceito de racionalização introduzido a partir de 1993, por Michael Hammer, representa atualmente à ferramenta de racionalização mais moderna envolvendo, basicamente, a tecnologia da informática.

A aplicação da reengenharia tem como propostas a substituição radical das formas tradicionais e hierárquicas de organização e o downsizing organizacional.

Assim sendo, em vez de demonstrar funções e linhas de distribuição de poder interno, as representações organizacionais devem mostrar os processos internos da empresa e sua integração com os diversos componentes do ambiente de tarefa e de outras dimensões ambientais (ver modelo 1).

O desenho organizacional "em rede", quando representa grandes empresas, nem sempre demonstra os componentes dos processos internos, limitando-se a fornecer uma visão genérica das relações entre a empresa central intermediadora (core business) e suas coligadas ou terceirizações (ver modelo dois).

Importante observar que na concepção das modernas estruturas organizacionais, de vez em quando, as empresas enfatizam em seus desenhos a concepção sistêmica e a concentração no usuário, como no caso do modelo três, no qual vemos uma forma de estrutura horizontalizada.

A seguir temos os modelos de estrutura referidos.

Exemplo de uma pequena empresa comercial

MODELO 1 – Em rede - Fig.5


Elaboração: João Antonio da Silva, baseado no modelo construído por Carvalho e Silva, Roberto F. de / Reengenharia na Prática/Estrutura em rede, a ferramenta/Editora Quartet/Rio, 1994.

Estrutura "em rede"

Modelo 2 - Fig.6


(Fonte: Chiavenato, Idalberto/Os novos Paradigmas/Editora Atlas, 2ª Edição, 1998 – pg.81.).

Estrutura Horizontal (Sistêmica)


Modelo 3 - Fig.7
Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS) 1991 - International Institute for Management Development-IMD/Genebra, in Os novos paradigmas/ Chiavenato, Idalberto – 2ªEdição, pág.88/Editora Atlas – 1998.

Estruturas Organizacionais

Bibliografia e Leituras Sugeridas


  1. Chiavenato, Idalberto -Os novos Paradigmas – Como as mudanças.

estão mexendo com as empresas – Editora Atlas – 1998.

  1. Daft, Richard - Teoria e Projeto das Organizações – Editora LTC.

6ª Edição – São Paulo, 1999.

  1. Rocha, Luís Oswaldo Leal da – Organização e Métodos/ Uma.

abordagem prática – Editora Atlas – 6ª Edição – 1991.

  1. Carvalho e Silva, Roberto Flávio de – Reengenharia na Prática -.

Estrutura em rede, a ferramenta – Quartet Editora & Comunicação Rio de Janeiro, 1994.

  1. Vasconcelos, Eduardo/ Hemsley, James R. – Estrutura das organizações Editora Pioneira e USP - São Paulo, 1986.

  2. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Outros Textos



  • Preparação e condicionamentos para a Qualidade Total

  • Síntese dos conceitos em Administração

  • Terminologia Internacional da Administração





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