Gestão de custos e resultados em serviçOS



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GESTÃO DE CUSTOS E RESULTADOS EM SERVIÇOS

Cláudio José Müller, M. Eng.

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - UFRGS

Praça Argentina, 9 - 3º andar - Sala 402 - 90040-020 - Porto Alegre - RS

Telefone: 55 51 3316-3491 Fax: 55 51 3316-4007

cmuller@ppgep.ufrgs.br

Número de palavras: 4047

Palavras-chave: Custos e Resultados, Custeio de clientes, Custos em Serviços

Tópico: Custos em Empresas de Serviços

Recursos necessários para apresentação: Projetor multimídia e PC com aplicativos Powerpoint e Excel instalados.



GESTÃO DE CUSTOS E RESULTADOS EM SERVIÇOS

Resumo: A importância relativa dos serviços na economia tem crescido nos últimos tempos. Mesmo para as indústrias, o serviço associado ao produto ofertado ao cliente pode se constituir num diferencial competitivo. Em termos de gestão de custos e resultados, o foco histórico recaiu sobre o custeio dos produtos. Hoje, o mesmo produto traz retornos muito diversos, dependendo de características que os clientes impõem aos processos das empresas fornecedoras. O objetivo deste artigo é apresentar algumas aplicações de melhorias nas informações de resultados das empresas, trocando o foco de produtos ou serviços para outros objetos de custeio.

1. Introdução

Para ser competitiva, uma empresa precisa saber a fonte de seus lucros e entender a sua estrutura de custos (COKINS, 1996).

Durante décadas, a preocupação com custos pairou sobre o produto, o que é bastante lógico numa economia industrial. O desenvolvimento dos sistemas de custeio teve origem na necessidade das indústrias em controlar e obter os seus custos. Atualmente, a área de serviços representa parcela cada vez mais significativa na economia, definindo a necessidade de se trabalhar não com o lucro do produto, mas com a rentabilidade dos clientes, mudando o enfoque da gestão de custos das empresas. Ou seja, o crescimento da indústria de serviços trouxe a necessidade da aplicabilidade da gestão de custos a este setor.

Parte da problemática atual do custeio diz respeito à não adequação dos conceitos clássicos de custos às empresas de serviço, ou às dificuldades de responder a simples questões como quais os custos de servir e quais são os clientes mais lucrativos.

O objetivo de um sistema de Contabilidade de Custos é gerar informações para auxílio ao controle e na ajuda ao processo de tomada de decisão (MARTINS, 2000, p. 22). As empresas de serviços muitas vezes não têm no sistema de custos um apoio à gestão e, nas indústrias, os serviços (processos) de apoio não são objeto de um custeio mais apurado, buscando-se o relacionamento entre eles e os clientes que deles fazem uso.

A discussão de sistemáticas de custeio em empresas ou processos de serviços é objeto deste artigo, baseando-se em experiências práticas de aplicação da teoria de custos, buscando-se visualizar resultados de clientes, gerentes, regiões, estabelecimentos, etc.

2. Custos

Um sistema de custo é apresentado por vários autores (KLIEMANN NETO, 1993; MÜLLER, 1996; BORNIA, 2002), como a combinação entre princípios e métodos. O relacionamento destes dois conceitos pode ser visualizado na Figura 1.



Figura 1 - Sistema de Custeio: Princípios e Métodos

Fonte: Müller (1996)

Os princípios são definidos como o tipo de informação gerada e sua relevância para os objetivos da empresa. Já os métodos referem-se a como a informação será obtida e dentro de uma sistemática conhecida e divulgada pela empresa (BORNIA, 2002).

2.1. Princípios de Custeio

Os princípios de custeio contemplam a problemática referente à alocação dos custos fixos aos processos/produtos, sendo classicamente divididos em: (i) Absorção Total (ou integral), (ii) Absorção Parcial (ou ideal), e (iii) Custeio Variável (ou Direto).

A diferença entre absorção total parcial ambos está na consideração do nível de atividade da empresa; pelo custeio total rateia-se a totalidade dos custos fixos aos produtos, enquanto que no custeio por absorção parcial distribui-se aos produtos apenas uma parcela dos custos fixos, relativa ao nível de atividade normal da empresa, o que permite a análise da eficiência do consumo dos recursos das empresas.

Já o custeio direto não inclui os custos fixos no custo dos produtos, considerando-os como despesas do período. Está na base da abordagem da margem de contribuição.

A margem de contribuição tem o seu conceito definido por Martins (2000, p. 195) como a diferença entre a Receita e o Custo Variável de cada produto. Trata-se do valor que cada unidade efetivamente traz à empresa de sobra entre a sua receita e o custo que de fato provocou e pode ser imputado sem erro.

Outra definição é a de Horngren et al. (2000, p. 51): “margem de contribuição é igual às receitas deduzidas de todos os custos que variam em relação ao nível de atividade”.

O setor de operações identifica custos variáveis em cada atividade da cadeia de valor e o setor comercial agrega o custo da mercadoria vendida com outras despesas, como por exemplo, comissão do pessoal de vendas, (HORNGREN et al., 2000).

A dificuldade na alocação dos custos fixos faz com que se adote o custeio direto, isto é, ao invés de se questionar a origem do problema, está-se simplesmente ignorando-o, em função da dificuldade de sua consideração, tendo como efeito perverso a distribuição desses custos de uma forma homogênea entre todos os produtos. Isto acarreta supor a existência de homogeneidades que são cada vez mais raras de serem encontradas nos processos empresariais.

Isto não inviabiliza o uso do custeio variável (ou direto). Pode-se utilizar o custeio direto para decisões de curto prazo, ao mesmo tempo em que se faz a formação de preços, como parâmetro interno, em médio e longo prazo de acordo com os princípios do custeio por absorção parcial, complementando a informação de margem de contribuição, não se esquecendo que o emprego de custeio total é obrigatório para fins fiscais, segundo a legislação brasileira.

Ou seja, os sistemas de custeio deveriam contemplar a associação complementar dos princípios de custeio, fornecendo as três informações para que o gestor, dependendo das condições conjunturais, se posicione e tome uma decisão fundamentada.

2.2. Métodos de Custeio

Dentre os métodos existentes, destacam-se e serão abordados quatro principais, a saber:



  • Tradicionais - Custo-padrão e Centro de custos

  • Modernos - Unidades de esforço de produção (UEP) e Custeio baseado em atividades (ABC).

De origem americana (EUA), o método do Custo-padrão tem como objetivo geral estabelecer medidas de comparação (padrões) concernentes à eficiência da utilização dos meios de produção e seus custos associados (MÜLLER, 1996). Estabelecem-se padrões físicos e monetários para uma produção e consumo eficientes. Basicamente é usado para determinação dos custos variáveis que vão compor o cálculo de margem de contribuição. Nas variações em relação ao padrão estabelecido está o foco do controle e a melhoria dos custos recai sobre o questionamento dos padrões.

O método dos centros de custos, ou método das seções homogêneas, teve origem na Alemanha, no início do século XX e foi desenvolvido para tentar resolver a questão da heterogeneidade da empresa. É provavelmente a técnica de alocação de custos aos produtos mais utilizada no Brasil e no mundo (KLIEMANN NETO, 1993).

O método de centros de custo compreende duas fases: na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se os itens de custos nestes centros, conseguindo-se, desta forma, os custos totais do período para cada centro de custos (Isto permite um bom controle de acumulação de custos, podendo o método ser usado para orçamento); na segunda fase, os custos são alocados dos Centros Produtivos aos produtos. Para isto, os custos dos Centros Comuns deverão ser distribuídos pelos diversos centros em que incidem e os custos dos Centros Auxiliares deverão ser distribuídos pelos Centros Produtivos que utilizaram os seus serviços. Sendo assim, grande parte dos custos dos centros produtivos é indireto, oriundos dos centros comuns e auxiliares (estrutura de apoio). Portanto, uma redistribuição, a mais precisa possível, desses custos indiretos entre os centros produtivos é necessária, sendo este ponto fonte de distorções, ao se usar poucos critérios de rateio e sem uma relação lógica entre os serviços prestados e os centros usuários dos serviços.

O método da UEP teve origem na II Guerra Mundial, período no qual um engenheiro francês, de nome Georges Perrin, dedicou-se ao estudo de uma unidade única para medir produções diversificadas (ALLORA, 1992). Uma das formas de solucionar este problema seria utilizar sistemas de controle mais complexos; a outra, proposta pelo método, é partir da noção abstrata de esforço de produção e verificar a possibilidade de se obter, para produções diversificadas, uma única unidade de medida. Isto implica transformar uma indústria genérica, que produza um número qualquer de produtos diferentes, numa fábrica ideal equivalente à fábrica genérica real, e que produza um só artigo, também equivalente, o qual consumirá a totalidade dos esforços de produção despendidos na fábrica real.

Portanto, produtos diferentes e que não são aparentemente comparáveis e adicionáveis entre si, poderão sê-lo através da noção de esforço de produção, cujo total pode, então, ser concebido como a soma dos esforços de produção absorvidos por cada um dos produtos. O custo dos produtos se dará pelo simples conhecimento das despesas totais incorridas para a fabricação de todos os produtos e pela determinação da produção total da empresa nesta unidade de produção única.

Este método tem origem industrial, podendo ser adaptado para o segmento de serviços. Como exemplos, Muller (1996) faz uma aplicação do método numa empresa de transporte de carga e o segmento de saúde trabalha com uma unidade padrão de serviços que pode ser encarada como a UEP para serviços de saúde, permitindo comparação relativa entre diversos exames e procedimentos.

O foco da UEP recai exclusivamente sobre o produto ou o serviço. Nenhuma informação referente aos processos e custos de apoio é proporcionada pela UEP. O método permite uma complementação da informação da margem de contribuição, agregando os custos de transformação, gerando uma segunda margem de contribuição ou margem líquida (Receita líquida - Custos Variáveis - Custos Diretos de Produção). Este número pode ser obtido também via Centros de Custo, sendo um diferencial da UEP a possibilidade de detalhamento dos dados num nível proibitivo para o método de Centros de Custos.

O custeio por atividade (Activity-Based Costing - ABC) surgiu nos Estados Unidos, com o objetivo principal de aprimorar a alocação dos custos e despesas indiretos fixos (overhead) aos produtos e/ou clientes.

Um dos principais determinantes do montante dos custos indiretos fixos é o grau de complexidade da estrutura de produção da empresa (linhas de produtos mais amplas e sistemas de produção mais flexíveis) - custos da complexidade. Segundo Bornia (1995), a não consideração desta complexidade pelos sistemas convencionais é responsável pela distorção provocada nos custos.

O método ABC tenta reconhecer, então, as exigências diferenciadas que os objetos fazem da estrutura da empresa - custos da complexidade - e, a partir de bases de alocação ou de relação (cost drivers - direcionadores de custos), relacionar os recursos engajados às atividades e estas aos objetos.

Um dos primeiros benefícios do ABC é a reestruturação e mapeamento dos gastos das empresas de categorias funcionais (departamentais) para mostrar como se relacionam com processos e atividades. Neste sentido, Kaplan (1992) afirma que só o entendimento dos custos das atividades e processos é em si um grande avanço em relação aos sistemas de custeio tradicionais e enfatiza o papel do ABC como um mapa econômico da organização.

2.3. Custos em serviços

Em serviços, encontra-se espaço para a aplicação de conceitos básicos de margem de contribuição, até estruturas complexas de ABC - Custeio baseado em atividades.

A margem de contribuição conceituada como diferença entre a receita e a soma do custo e despesa variável (MARTINS, 2000, p. 203) pode ser individualizada para cada cliente atendido durante o mês.

A identificação de problemas de rentabilidade variável por meio da Margem de Contribuição não é suficiente, porém, para identificar o uso diferenciado que o cliente faz da estrutura da empresa e consequentemente seu custo. O método dos centros de custo não identifica o que é feito com os recursos, localizando apenas os gastos incorridos. A UEP é uma solução parcial, não fornecendo informações para os processos de apoio das empresas. Uma boa reposta a isto é dada pelo método ABC.

Ou seja, pode-se lançar mão de uma combinação de sistemas para a obtenção de melhores informações de custos e de resultados. A escolha depende da necessidade da empresa, como se vê nos casos apresentados a seguir.

3. Casos

Neste trabalho são apresentados quatro casos de aplicação de custeio de objetos diferentes dos produtos, utilizando-se de diversos sistemas de custeio para tal. A escolha dos casos se deu pela análise de quais necessidades empresariais apresentavam foco não exclusivo sobre os produtos e sim em outros objetos de custo para análise.

3.1. Fabricante e Varejista de Moda em Couro

A lógica de margem de contribuição foi aplicada numa empresa do ramo de confecções em couro, que possui uma fábrica e três lojas. Sem informação, uma suspeita era de que uma das lojas estava apresentando prejuízo e deveria ser fechada. Após um levantamento das margens de contribuição dos produtos e posterior definição de ponto de equilíbrio, verificou-se que as todas as lojas apresentavam lucro (margem de contribuição suficiente para a cobertura de seus custos fixos específicos), porém não num nível tal que proporcionasse cobertura dos custos da matriz (fábrica). Caso a loja fosse efetivamente fechada, talvez a empresa estivesse dando o primeiro passo para a falência. Como desdobramento dessa análise (de custo-volume-lucro), foi aberto mais uma loja, num regime de franquia (minimizando o investimento da empresa), cujos royalties gerados aumentaram a margem de contribuição total da empresa.

Ainda assim, o grupo (fábrica mais lojas) poderia apresentar prejuízo. Construiu-se, então, um sistema de centros de custos na matriz, localizando-se melhor os gastos e permitindo um melhor controle de resultados.

Este caso mostra a possibilidade de uso da margem de contribuição para decisões estratégicas (abertura de filiais), bem como a combinação desta lógica com o controle de gastos proporcionado pelo método dos centros de custos.

3.2. Empresa de Distribuição

Kriger (2002) faz uma aplicação numa empresa de distribuição, identificando as margens de contribuição de cada cliente, classificando-os segundo um ranking, o qual pode ser visualizado dinamicamente por gerente e por região.

Antes disso, a empresa, por desconhecer as margens dos pedidos colocados por seus clientes, adotava uma política de preços que resultou em margem de contribuição negativa em aproximadamente 20% desses pedidos. Convém salientar que todos os produtos eram vendidos com margens positivas, em princípio. Condições envolvendo descontos comerciais, comissões e fretes, entre outras, determinavam a lucratividade variável negativa, o que exigiu uma revisão na política comercial da empresa.

Informações complementares de um sistema ABC mostraram outro comportamento diferenciado dos clientes, separando aqueles com os quais o relacionamento da empresa era lucrativo daqueles com os quais isso não acontecia. Este sistema também permitiu uma visualização dos fornecedores mais lucrativos para a empresa, direcionando os esforços na construção de parcerias no outro extremo da cadeia.

Como ação decorrente das novas informações, a forma de comissionamento dos representantes comerciais foi alterada, premiando-se aqueles que atingiam objetivos baseados em um conjunto mais abrangente de critérios de desempenho econômico.

Este caso evidencia a complementaridade entre o custeio direto (variável) e o ABC, com os quais se tem informação com níveis de detalhe diferenciados, focados no relacionamento de curto e longo prazo com a carteira de clientes da empresa.

3.3. Indústria Química

Um terceiro caso pode ser citado, onde a margem de contribuição já era adotada na empresa como base para análise de resultados por cliente. Uma demanda da empresa era por informação adicional no tocante aos resultados globais por cliente. Atendendo-se grandes contas e pequenos pontos de venda espalhados por todo o território nacional, a empresa tinha a convicção de que a dificuldade de atendimento não era refletida pela margem de contribuição e percebia que não sabia efetivamente de que perfil de cliente auferia os maiores lucros.

O grande cliente era mais fácil de atender, pelo pedido ser maior, o relacionamento de longa data, pagamentos antecipados, a possibilidade de entrega parcelada, etc., porém com um preço bem abaixo da tabela. Já para o pequeno cliente, o serviço de atendimento não se dilui na pouca quantidade do pedido, sendo em contra partida, o preço de tabela, muitas vezes sem desconto algum. A dúvida não estava na dificuldade maior em atender as pequenas contas, mas em saber se o preço cobria os custos impostos por esta dificuldade relativa, e, por outro lado, se o desconto ao grande cliente permitia um atendimento ainda lucrativo.

Conforme a proposta de discussão deste artigo, o custeio do produto foi assumido como resolvido neste caso, focando-se exclusivamente no custeio dos segmentos de clientes da empresa. Adicionalmente à informação de margem por cliente, chegou-se à informação de um resultado parcial por cliente, incorporando-se o custo de produção do produto que o determinado cliente adquiriu da empresa, somado ao custo dos processos associados ao cliente, quais sejam, neste caso em particular, marketing, serviços ao cliente, vendas, distribuição e financeiro.

Para tanto, partiu-se da estrutura de centros de custos que a empresa já usava, definindo-se os processos e migrando-se de uma informação setorial/funcional para outra baseada nas atividades dos processos. Por se tratar de uma empresa de porte médio/grande, a base de dados necessária para funcionamento do sistema foi facilmente obtida, principalmente devido à competência da área de informática da empresa, questão chave para o sucesso de qualquer projeto de ABC.

Com o ABC, tomando-se um horizonte de tempo mais longo, tem-se uma nova lucratividade variável do cliente, deduzindo-se de sua margem de contribuição, outros custos considerados fixos no curto prazo. Preservando-se uma lógica de margem de contribuição, só foram alocados aos clientes os custos das atividades para as quais se identificou um direcionador de custos logicamente relacionado ao cliente (serviços diretos, pedidos, itens, volume comprado, notas fiscais, títulos, títulos em atraso). Para não distorcer as informações, optou-se por isolar um conjunto de gastos incorporando-os a uma conta de resultado, cujo montante deve ser coberto pelas margens geradas.

Hoje esta empresa detém um histórico do relacionamento com seus clientes, devidamente quantificado economicamente. Pode-se dizer que as empresas de médio e grande porte possuem um histórico com dados quantitativos de seu relacionamento com os clientes. A diferença proporcionada pelo ABC é a monetarização destas informações.

Muitos serviços aos clientes eram decididos meramente com base no volume de faturamento e/ou de margem de contribuição. Hoje, as políticas comerciais desta empresa são elaboradas contemplando-se o perfil econômico do relacionamento com os diversos segmentos de clientes, sendo as concessões comerciais e outros serviços previamente submetidos ao sistema ABC.

Este caso evidencia a combinação de métodos, hoje possível graças aos avanços em termos de tecnologia de informação. Esta empresa adota o custo-padrão para o custeio das matérias-primas e componentes da estrutura de seus produtos; usa o método dos centros de custos para alocação e localização dos gastos em toda a empresa e, para fins de custeio de produtos, usa o método da UEP (Unidade de Esforço de Produção), considerando os custos de transformação e o método ABC (Custeio baseado em Atividades) para a apropriação dos gastos de apoio aos clientes.

3.4. Empresa de Serviços de Engenharia

Um último caso diz respeito a uma empresa de serviços, cuja cultura sempre foi uma cultura de competência, com o nível de controle sempre mantido no mínimo. Esta empresa apresentava apenas um plano de contas contábil, normalmente com informações defasadas em dois ou três meses, estando sob responsabilidade de uma empresa terceira prestadora de serviços contábeis.

Foi montado um sistema de centros de custo integrado com o caixa da empresa, o qual permite a classificação do lançamento, separando-o em "Caixa", "Custo" e "Caixa e Custo". Isto permite a geração de relatórios de saldo de caixa dia-a-dia, bem como de custos por conta, por centro de custo e/ou por período. A partir desse sistema, a empresa já conta hoje com um sistema de orçamento de receitas, despesas e investimentos, revisto semestralmente e atualizado até o quinto dia útil do mês subseqüente ao período encerrado. Em termos absolutos, isso não representa grandes resultados, mas em relação ao que a empresa detinha de informações, a evolução é considerável.

Foi construído um sistema de informações operacionais nesta empresa, por meio do qual se gerenciam todas as informações referentes às prospecções e aos atendimentos realizados e aos serviços prestados aos clientes.

Além de lançar os custos nos devidos centros de custos, também são identificadas outras unidades de acumulação, quais sejam:



  • OS (Ordem de Serviço);

  • NA (Atendimento);

  • Cliente.

O lançamento na OS vincula automaticamente aos seus respectivos NA e Cliente. O lançamento no NA se dá quando ainda não foi aberta a OS, mas já há atividades sendo desenvolvidas e recursos consumidos para aquele atendimento. A apropriação no Cliente é se dá em visitas comerciais, caso em que não existe um atendimento formal aberto.

Com este sistema, a informação de margem de contribuição que a empresa não detinha torna-se direta, retirando-se do faturamento custos e despesas variáveis diretos da unidade de análise (OS, NA, Cliente).

Como evolução do sistema, a apropriação de custos fixos de pessoal também se dará de forma quase direta, sendo apropriados os tempos dedicados em atividades pré-definidas diretamente relacionadas, por sua vez, a determinada unidade de acumulação de custos (OS, NA, Cliente). Para uma empresa de pequeno porte, pode parecer um excesso de controles, mas isso se justifica, pois o tempo demandado para a execução do serviço é bastante inferior ao tempo para comercialização, administração do cliente, geração de relatórios técnicos, cobrança e pós-venda. Novamente neste caso, alguns clientes exigem normas rígidas, alguns não demandam relatórios, há diversas maneiras de cobrança, etc., configurando um relacionamento diverso com a empresa, o qual não é espelhado pela margem de contribuição, já que se dá eminentemente com a estrutura fixa, responsável por estes processos de apoio.

Este caso evidencia a possibilidade de aplicação de soluções em princípio complexas demais para uma pequena empresa, mas que, de forma simplificada, apresenta uma boa relação benefício/custo.

4. Considerações finais

Os casos apresentados confirmam o que a teoria evidencia no sentido de existir uma forte complementaridade entre os métodos Custo-padrão, UEP e ABC, sendo o primeiro indicado para os custos variáveis diretos de materiais e eventualmente mão-de-obra direta (MOD), o segundo para as áreas produtivas (onde o nível de detalhamento deve ser maior) e o segundo para áreas de apoio (despesas de estrutura).

Isto não implica num abandono do método dos centros de custo. Pelo contrário, além de proporcionar a localização dos gastos nos diversos centros, o método pode servir de base para a construção da UEP e do ABC.

A tecnologia de informação permite que as empresas tenham sistemas muito melhores do que no passado recente. Os casos apresentados mostram que isto é válido também para as pequenas empresas. A partir da compreensão das vantagens e desvantagens de cada método, as empresas podem construir um sistema adaptado a sua necessidade.

O aumento de escopo do sistema de custeio, atentando também para outros objetos, que não os produtos e serviços, mostra-se viável em termos de relação benefício/custo e necessário, dependendo do nível de concorrência estabelecido e da importância relativa da componente serviço para o mercado cliente da empresa. Uma boa informação pode contribuir sobremaneira na construção de relacionamentos lucrativos entre fornecedores e clientes.

5. Bibliografia

ALLORA, Valério. Sistemas das unidades de produção - UP (UEP): cálculo e algumas aplicações específicas. Blumenau: PPGEP/FURB, 1992. Monografia.

BORNIA, Antônio C. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica de controle interno. Florianópolis: PPGEP/UFSC, 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção).

BORNIA, Antônio C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Artmed, 2002.

COKINS, Gary. Activity-based cost management: making it work: a manager's guide to implementing and sustaining na effective ABC system. New York: McGraw-Hill, 1996.

KAPLAN, Robert S. In defense of activity-based cost management: ABC models can play many different roles to support a company's operational improvement and customer satisfaction programs. Management Accounting, Nov. 1992.

KLIEMANN NETO, Francisco J. Custos Industriais. Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 1993. Apostila.

HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.

KRIGER, Joel S. Implementação e gestão estratégica de custos em distribuição. Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)



MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2000.

MÜLLER, Cláudio J. A Evolução dos Sistemas de Manufatura e as Mudanças nos Sistemas de Controle e Custeio. Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).


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