Gestão de pessoas por competências: o grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pelos cargos e as competências individuais de seus ocupantes



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Gestão de pessoas por competências: o grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pelos cargos e as competências individuais de seus ocupantes




Área temática: Gestão de Pessoas
Antonio Geraldo Harb

Centro Integrado de Ensino Superior do Amazonas - CIESA

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Resumo

O presente estudo listou as competências requeridas pela empresa, identificou o grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pelos cargos e as competências individuais de seus ocupantes e descreveu os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas que poderiam ser implementados para o alcance da competitividade, em uma empresa de Concentrados e Bases de Bebidas na Cidade de Manaus.



Palavras chave: Aprendizagem, Competências, Competitividade.

1. Introdução


As organizações bem sucedidas são aquelas que efetivamente desenvolvem suas competências essenciais objetivando oferecer padrão de excelência em bens e serviços. O comércio varejista tem vivenciado mudanças rápidas e importantes, caracterizadas pelas fusões, onde o resultado aponta para o mercado interno, gerando uma intensa competição. Significativas mudanças nas estratégias dessas organizações acontecem, vez que são vistas como questão crucial para a sobrevivência organizacional.

Reichheld e Sasser (2004), mostram que se as empresas calculassem o custo de perder um cliente, investiriam mais em desenvolver formas para reter um cliente. A determinação das competências para atender as necessidades e manter a lealdade dos consumidores elimina esse custo desnecessário à organização

O mercado tem exigido das corporações, uma cultura ágil, eficiente, dinâmica, criativa e com visão sistêmica e holística. Os modelos estratégicos multiplicaram-se nos últimos anos, Hamel e Prahalad (1995) argumentam que em vez de se concentrar nas condições do setor, os estrategistas deveriam concentrar-se nas competências essenciais de suas empresas e utilizar as habilidades, os processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentável em sua cadeia de valor.

Desenvolvendo e mantendo competências é a maneira pela qual os dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas de suas organizações. A estrutura estratégica possibilita aos gestores a identificação das atuais competências essenciais e daquelas que necessitam de desenvolvimento.



2. O conceito de competências


A discussão sobre competências teve como ponto de partida a proposta de Penrose (1959). A noção de organização proposta pela autora, acrescida da contribuição oferecida por Chandler (1990), permitiu chegar à idéia de que uma organização é uma coleção de capacidades dinâmicas organizacionais que são a fonte da competitividade.

Para Hamel e Prahalad (1995), competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada. A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais.

McLagan (1997) observa que, nas organizações, a palavra competência denota vários sentidos, alguns característicos do indivíduo, ou seja, conhecimento, habilidades e atitudes (variáveis de input), e outros à tarefa, resultados (variáveis de output).

Le Boterf (1994 e 1999) define competência como um saber agir responsável e reconhecido pelos outros.

Durand (2000), sugere um conceito de competência baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes – associando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho.

Contudo, Zarifian (2001), estabelece uma definição focada na transformação de atitude social do indivíduo em convivência com o trabalho e a organização à qual está inserido.

O conceito de competência passa pela visão da dimensão estratégica e da dimensão individual. De acordo com Ruano (2003), embora se faça uma distinção entre essas dimensões, no desempenho da prática organizacional elas estão intimamente relacionadas.

O estado da arte evidencia a existência de duas abordagens sobre competências. Para alguns estudiosos a identificação das competências surge da estratégia empresarial, passa pela definição das competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais (Green, 1999; Fleury e Fleury, 2000; Eboli, 2001; Dutra, 2001; Ruas, 2001). Para outros, ocorre de maneira inversa, isto é, a análise das competências de cada profissional forma o portfólio de competências organizacionais e a partir desta definição a organização estabelece a sua estratégia.




Figura 1 – Construção das competências individuais.





Figura 2 – Construção das competências organizacionais.
Observa-se que não há um consenso na definição de competência, assim como em qual abordagem iniciar, ou seja, individual ou organizacional. Constata-se que há uma relação íntima entre essas abordagens, visto que as organizações não sobrevivem sem a expertise das pessoas e as pessoas, por sua vez, sem a das organizações. A agregação de valor dos indivíduos é, portanto, a contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter o diferencial competitivo no longo prazo.

3. Gestão de pessoas para formação de competências


São três os aspectos a se considerar na gestão de pessoas para a formação de competências, segundo Fleury e Fleury (2000).

O primeiro aspecto enfatiza a importância dada às pessoas para o sucesso das estratégias empresariais. Os autores argumentam que é fundamental que a alta gerência de Pessoas tenha poder de voz nas grandes decisões. De igual importância é a empresa ter suas políticas de gestão bem definidas e continuamente atualizadas.

O segundo aspecto a ser considerado diz respeito às políticas de sistema de remuneração que devem estar atreladas às pessoas e não aos cargos como no sistema tradicional. A estratégia de participação dos funcionários, como por exemplo, caixa de sugestão aos grupos de melhoria é uma forma de proposta de desenvolvimento contínuo e aprendizagem entre os funcionários, e a capacidade da empresa de manter seus empregados é medida por meio de controle quantitativo pelos indicadores de rotatividade.

E finalmente, o terceiro aspecto a ser considerado é a formação de competências que leve em conta a formação educacional dos funcionários e os investimentos em treinamento e desenvolvimento para a formação de competências essenciais para a organização.



4. Competências pessoais, aprendizagem e gestão do conhecimento

Normalmente as competências essenciais são utilizadas quando se trata de competências organizacionais, porém o foco será ampliado, também, para as competências pessoais, aquelas mais importantes, de maior contribuição e significado para a vida sócio-cultural e profissional das pessoas. Os termos conhecimento e informação são considerados por Drucker (2003) como uma das competências mais importantes do mundo moderno, expressões como “sociedade do conhecimento”, “trabalhadores do conhecimento”, “revolução das informações”, e “capitalismo das informações” estão inseridas cada vez mais na literatura das competências.


O desafio das organizações parece estar relacionado à utilização de novos modelos de gestão, baseados em conceitos de competência e desempenho, acrescidos das práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outros que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento pessoal e profissional aos membros da organização e estimulem as pessoas não só a desenvolver coletivamente as competências, mas também, a compartilhá-las. Para configurar uma prática gerencial inovadora, é possível inferir que a gestão baseada nas competências deve possuir como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, sobretudo o desenvolvimento das pessoas na sua plenitude. Assim a competência representaria, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo (GREEN, 1999; FLEURY E FLEURY, 2000; LERNER, 2002; ZARIFIAN, 2003; LE BOTERF , 2003).

Inúmeras empresas adotam os modelos de gestão baseada em competências, considerando os diferentes níveis organizacionais (individual, grupal e corporativo), na busca pela competitividade organizacional.

Autores como (Sparrow & Bognanno, 1994; Ienaga, 1998; Brandão e Guimarães, 2001), compartilham da mesma linha de pensamento em relação ao mapeamento das competências para identificar os possíveis gaps existentes entre esses diferentes níveis organizacionais, e ainda, a identificação das competências emergentes, possibilitando uma ação proativa, no sentido de desenvolver ou captar no presente as competências que poderão ser implementadas num futuro próximo.

Fundamento nessa corrente de pensamento, elabora-se um processo de gestão baseada em competências, conforme ilustrado na figura 3.







Figura 3 – Processo de Gestão Baseada em Competência.

Com efeito, a partir da intenção estratégica e da construção dos objetivos organizacionais, estabelece-se a estratégia central. Na seqüência, será feito o mapeamento das competências a fim de identificar aquelas que serão essenciais e emergenciais no nível corporativo, e as individuais para a divisão de equipes de acordo com as competências requeridas.

Ienaga (1998), sugere um modelo de mapeamento para identificar as divergências existentes entre as competências essenciais requeridas pela organização e as competências individuais oferecidas por seus membros internos. Uma vez realizado esse mapeamento da lacuna (gap) de competências da organização, torna-se possível planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências.

A captação significa a seleção de competências externas, admissão e integração delas ao ambiente organizacional, que pode ocorrer, no nível individual, por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoal e, no nível organizacional por meio de alianças estratégicas ou joint-ventures com outras organizações.

O desenvolvimento, refere-se ao aprimoramento das competências internas da organização, podendo dar-se, no nível, individual por meio de ações de treinamento e, no nível corporativo, por ações de investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico. A última etapa constitui-se do acompanhamento e avaliação que funciona como mecanismo de feedback, dentro de um abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados aos esperados.

A ausência de ações que minimizem eventual gap de competências, ao longo do tempo, levará o crescimento da lacuna, seja em razão da obsolescência das competências e/ou aumento da complexidade do ambiente externo, que exige cada vez mais da organização o aprimoramento e o desenvolvimento de novas competências.


5. Métodos e técnicas de pesquisa

No que tange aos fins, a pesquisa foi considerada descritiva, pois alcançou a obtenção e exposição de dados representativos de determinada situação ou fenômeno. A pesquisa, neste caso, descreveu o grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pelos cargos e as competências individuais de seus ocupantes em cinco empresas que comercializam Concentrados e Bases de Bebidas na Cidade de Manaus.

Classificou-se, também, como aplicada, por seu caráter prático e pela necessidade de resolver problemas reais, podendo auxiliar as empresas em processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e desempenho das diversas áreas.

Quantos aos meios de investigação, esta pesquisa caracterizou-se como de campo, uma vez que realizou-se investigação empírica por meio de um estudo de multicasos, para obtenção de dados a fim de estabelecer as principais competências individuais requeridas pelas empresas.

Quanto à natureza das variáveis, esta pesquisa classificou-se como quali-quantitativa. Qualitativa, pois foram realizadas entrevistas para levantamentos sobre as descrições de cargos e avaliações de desempenho utilizadas pelas empresas estudadas. Quantitativa, pela coleta de dados que se realizou junto a um número significativo de pessoas, por meio de formulário de Análise Individual de Competências.

O tratamento estatístico empregado neste trabalho foi desenvolvido com o auxílio dos recursos aplicativos do Dayne-Diseño y análisis de encuestas en investigacion social y de mercados, e Microsoft Excel 2003.




.1 População e tamanho da amostra

Para a realização deste trabalho, a população investigada restringiu-se a funcionários das empresas estudadas e o levantamento de dados foi feito em descrições de cargos e avaliaçãos de desempenho utilizados pelas empresas no ano de 2003. Para cálculo da amostra, utilizou-se a fórmula proposta por Stevenson (2001), e estabeleceu-se um erro de 6%. Considerando uma população de 1.578 funcionários, o cálculo amostral resultou em 237 funcionários.

De acordo com Mattar (1999), os dados amostrais foram selecionados por disponibilidade, conveniência e acessibilidade.
6. Resultados e discussões

A seguir apresenta-se a análise dos dados da presente pesquisa. São descritos, analisados e discutidos os resultados descritivos, as análises de diferenças entre as médias, as análises de variâncias e aquelas relacionadas aos dados qualitativos coletados.


6.1 Análises descritivas

Os resultados descritivos do grau de incompatibilidade foram obtidos por meio de pesquisa em 8 (oito) departamentos e distribuídos entre os atributos de conhecimentos, habilidades e atitudes, assim descritos:



  • Vendas: a variável que atingiu o maior grau de incompatibilidade, média igual a 1,94 e desvio padrão de 0,6390 foi conhecer o cliente. Essa variável configura-se entre as competências da área de conhecimentos e é considerada de extrema importância, pois, é requerida para 81% dos funcionários lotados neste departamento.

  • Marketing: em termos de atitudes, 2 (duas) variáveis indicaram um alto grau de incompatibilidade, sendo, Flexibilidade e Foco na Melhoria, ambas com média igual a 2,62 e desvio padrão 0,6960. Na dimensão dos conhecimentos, a variável que apresentou maior grau de incompatibilidade foi Construir Relacionamento com Base em Valor. No campo das habilidades, 2 (duas) variáveis evidenciaram alto grau de incompatibilidade, Construindo Capacidades Organizacionais Sustentáveis e Liberar Estratégias para Clientes Locais Importantes, ambas com média igual a 1 (grau máximo de incompatibilidade).

  • Compras: das 12 (doze) competências requeridas para os cargos do Departamento de Compras, as de maior grau de incompatibilidade estão no campo do conhecimento sendo, Estatística avançada e Gestão de Processo, ambas com média igual a 1,6 e desvio padrão 0,4899.

  • Gerência Geral: na área de conhecimentos, Pensar de modo sistêmico e na de habilidades Comunicar com eficácia, resultaram em um grau de incompatibilidade de nível médio, sendo sua média igual a 2.

  • Sistemas de Informação: no campo dos conhecimentos, três apresentaram alto grau de incompatibilidade, Perseguir o desenvolvimento pessoal, Perseguir as inovações e Planejar e Organizar, todas com média igual a 1,5 e desvio padrão igual a 0,5.

  • Gestão de Pessoas: foi no campo dos conhecimentos que se encontrou a competência com maior grau de incompatibilidade, Conhecimento de remuneração por competências, com média igual a 1.

  • Logística: em relação às atitudes, apenas uma competência, Auto-desenvolvimento, apresentou alto grau de incompatibilidade. No campo dos conhecimentos observou-se que existe um alto grau de incompatibilidade para quatro competências requeridas, Aperfeiçoar e sustentar o desempenho dos outros com média de 1,66 e desvio padrão de 0,4714, Conhecimento de ISO 9000 com média igual a 1,75 e desvio padrão igual a 0,4330, Gerenciamento de processo com média igual a 2 e desvio padrão de 0,7071 e por último, Pensar de modo sistêmico, que apresentou média de 2,4 e desvio padrão igual a 0,6633.

  • Finanças: foi identificada uma competência com alto grau de incompatibilidade, Conhecimento de legislação fiscal, com média igual a 1,88 e desvio padrão igual a 0,5666, no campo dos conhecimentos, seguida de Adaptabilidade com média de 2,61 e desvio padrão de 0,8356 e Comunicar com eficácia com média de 2,14 e desvio padrão igual 0,638, ambas no campo das habilidades.


6.2 Análise das diferenças entre as médias.

O objetivo desta análise foi o de verificar o maior nível de significância entre as competências estudadas. Assim, realizou-se as análises de variâncias, seguida do Teste F de Snedecor, no sentido de verificar se existiam variações nos níveis de incompatibilidade, e se eram atribuídas às flutuações aleatórias ou suficientemente grandes para indicar a existência de diferenças relevantes (p<0,05) entre as médias amostrais (WONACOTT e WONACOTT, 1981). Estes dados se referem às competências que aparecem com maior freqüência para os respectivos departamentos nos atributos de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Para melhor visualização o Quadro 1 demonstra o maior grau de incompatibilidade encontrado entre as competências requeridas pela empresa e as competências individuais de seus funcionários.


Departamentos

Atributos

Competências

Vendas

Conhecimentos

Conhecer o cliente

Marketing

Conhecimentos

Construir relacionamento com base em valor.

Habilidades

Construindo capacidades organizacionais sustentáveis.

Liberar estratégias para clientes locais importantes.



Atitudes

Flexibilidade

Foco na melhoria.



Compras

Conhecimentos

Estatística avançada

Gestão de processo



Gerência Geral

Conhecimentos

Pensar de modo sistêmico

Habilidades

Comunicar com eficácia

Sistemas de Informação

Conhecimentos

Perseguir o desenvolvimento pessoal

Perseguir as inovações

Planejar e organizar.


Gestão de Pessoas

Conhecimentos

Conhecimento de remuneração por competências

Logística

Conhecimentos

Aperfeiçoar e sustentar o desempenho dos outros

Conhecimento de ISO 9000.

Gerenciamento de processo.

Pensar de modo sistêmico



Atitudes

Auto-desenvolvimento

Finanças

Conhecimentos

Conhecimento de legislação fiscal

Habilidades

Adaptabilidade

Comunicar com eficácia



Figura 4Maior grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pela empresa e as competências individuais de seus funcionários.
6.3 Análise Qualitativa

O estudo considerou as descrições de cargos e avaliações de desempenho de funcionários utilizados pelas empresas. Neste sentido, foram realizadas entrevistas com os funcionários oportunizando a espontaneidade e a liberdade de expressão para descrever outros conhecimentos, habilidades e atitudes que poderiam ser requeridos pelos cargos estudados, a fim de enriquecer a presente investigação.

Com base nos resultados auferidos, identificou-se a necessidade da implantação de um programa de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas nas organizações, visando minimizar os níveis de incompatibilidade detectados no presente estudo.

Com efeito, estabeleceu-se uma proposta de programa de treinamento e desenvolvimento com base nos atributos de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, objetivando o atingimento da competitividade empresarial, do setor estudado, por meio de clusters.


7. Proposta de programa de treinamento e desenvolvimento

Elenca-se a seguir, a proposta de vinte e dois cursos de treinamento e desenvolvimento com base nas competências individuais e nas competências requeridas para os cargos nas empresas estudadas.



  • Comunicação Efetiva;

  • Controladoria;

  • Construindo Equipes Eficazes;

  • Estatística Avançada;

  • Gestão Estratégica de Clientes;

  • Gestão Estratégica Empresarial;

  • Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações;

  • Gestão Estratégica de Vendas;

  • Gestão por Competências;

  • Gestão de Mudanças;

  • Gestão de Negócios;

  • Gestão de Processos;

  • Gestão Financeira;

  • ISO 9000 – Sistema da Qualidade;

  • Legislação Fiscal;

  • Liderança de Equipes;

  • Logística;

  • Marketing no Varejo;

  • Organização e Métodos;

  • Relações Humanas;

  • Sistema SAP – System Aplication Process;

  • Tecnologia da Informação.


8. Conclusões

O presente trabalho teve como objetivo maior a identificação do grau de incompatibilidade entre as competências requeridas para os cargos e as competências individuais de seus ocupantes, em cinco empresas varejistas de Concentrados e Bases de Bebidas na Cidade de Manaus, para busca da competitividade.


Com efeito, estabeleceu-se a partir da pesquisa descritiva, as competências requeridas pelas empresas e as competências individuais dos seus funcionários. O instrumento de pesquisa foi validado empiricamente, mostrando-se compatível para medir o grau de incompatibilidade entre as competências requeridas pelos cargos e a posição de seus ocupantes em oito departamentos das empresas pesquisadas.
Por meio das análises de variâncias, seguida do Teste F de Snedecor, constatou-se que ocorreram significativos graus de incompatibilidade em todos os departamentos da empresa.
A análise qualitativa demonstrou a necessidade da implementação de um programa de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas,que poderia ser desenvolvido utilizando-se o conceito de cluster, para o atingimento da competitividade empresarial. Assim, elencou-se uma proposta de 22 cursos que poderão minimizar o gap entre as competências requeridas para os cargos e a posição de seus ocupantes nas organizações estudadas.

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