Gestão do conhecimento como aliada ao mapeamento de processos: o caso no setor produtivo de uma fábrica de roupas



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Gestão do conhecimento como aliada ao mapeamento de processos: o caso no setor produtivo de uma fábrica de roupas.

Louisi Francis Moura (UTFPR-PR) louisimail@yahoo.com.br

Cezar Augusto Romano (UTFPR-PR) caromano@utfpr.edu.br

Helio Gomes de Carvalho (UTFPR-PR) helio@utfpr.edu.br




Resumo

Este artigo apresenta o caso da empresa Unipont especificamente no seu setor produtivo. A necessidade da padronização e nivelamento da qualidade nos processos foi o que gerou a necessidade do estudo. Além da falta de mapeamento dos processos a empresa apresentou, através de pesquisa realizada, dificuldades no setor produtivo devido a outro fator: falta da integração entre as pessoas. O artigo então apresenta alguns princípios da Gestão do Conhecimento enfatizando como ela pode ser aliada da empresa no gerenciamento dos seus processos produtivos. Assim, o objetivo é analisar como os princípios da gestão do conhecimento podem intervir no mapeamento dos processos de uma pequena empresa com dificuldades no seu sistema produtivo.



Palavras chave: Processos produtivos, qualidade, Gestão do Conhecimento, capacidade organizacional.

Knowledge management allied to mapping process: the case of production sector of a vesture factory.


Abstract

This article presents the case of Unipont Company specifically in it’s production sector. The need of standardization and race of quality in process was generated the need of study. Besides the lack of mapping of processes the company presents, through of research conducted, difficulties in production sector due to another factor: lack of integration between people. The article presents some principles of Knowledge Management emphasizing how it can be allied to company in management of it’s production process. Thus, the object is analyze how the principles of knowledge management can intervene in mapping of process of an small business with difficulties in its production system.



Key words: Production process, quality, Knowledge Management, organizational capacity.


1 Introdução

As empresas estão inseridas na sociedade hoje dita do conhecimento. As organizações buscam gerar ambiente apropriado para que as pessoas compartilhem conhecimento e assim buscam a melhoria contínua nos seus processos organizacionais.

Passou a era industrial onde as empresas trabalhavam de maneira centralizada e com foco na economia local. Hoje o paradigma é trabalhar com o conhecimento. A riqueza das organizações deixou de ser a terra e assim, seu capital passa ser o conhecimento, o capital intelectual.

Práticas de Gestão do Conhecimento (GC) têm se mostrado altamente eficientes para as organizações e, por isso pode-se aprender com seus princípios e incorporar às práticas de melhoria contínua.

O objetivo deste artigo não é propor e implantar a gestão do conhecimento em sua totalidade, mas usar princípios do seu sistema a fim de melhoria tanto nos processos produtivos como na interação das pessoas da empresa Unipont.

Sabe-se que a Gestão do Conhecimento é cara, altamente política, requer gestores do conhecimento e nunca termina.

Assim, o objetivo passa a ser a análise de como os princípios da gestão do conhecimento podem intervir no mapeamento dos processos de uma pequena empresa com dificuldades no seu sistema produtivo.

2 Metodologia

Este artigo foi desenvolvido a partir de pesquisa aplicada, com o método da observação, a fim de identificar a necessidade do mapeamento dos processos produtivos na empresa Unipont e os fatores que interferem nas ações do processo produtivo.

Trata-se de uma pesquisa qualitativa, por tratar-se da interpretação por parte dos pesquisadores ao analisar o ambiente e os fatores que o interferem bem como o cotidiano das pessoas envolvidas.

A pesquisa foi realizada com o fim de analisar possíveis falhas no processo produtivos e seus fatores de influência. Portanto, a pesquisa também é considerada explicativa, porque procura identificar os fatores que geram a ocorrência dos fenômenos em estudo.

A partir das observações um dado chamou a atenção: apesar da necessidade evidente de sistematizar o controle produtivo o principal fator que leva a falhas em todo processo vai além de tecnologia de sistemas de gerenciamento. Trata-se da necessidade de interação entre os setores da empresa: especificamente entre as pessoas.

A necessidade da padronização e nivelamento da qualidade nos processos foi o que gerou a necessidade do estudo. Além da falta de mapeamento dos processos verificou-se a falta de interação entre os setores/pessoas do processo. Se as informações não são disseminadas entre todos os envolvidos no processo como um todo, não há compartilhamento das informações. Prova disso é a ocorrência de falhas no processo.

Dessa observação foi levantada a premissa: como a gestão do conhecimento e seus princípios de atuação podem intervir no mapeamento dos processos de uma pequena empresa com dificuldades no seu sistema produtivo?

3 Resultados

Através do método de observação, foi verificado que a falta de padronização e, portanto, o nivelamento da qualidade nos processos produtivos da empresa Unipont está estritamente interligado com o conhecimento das pessoas.

Além da necessidade de se mapear os processos e manter isso registrado, falta interação das pessoas em conhecer o processo em sua totalidade.

Verificou-se que cada pessoa é responsável por si só em uma etapa do processo. Não há interatividade.



3.1 Fatores identificados

Se as informações não são disseminadas entre todos os envolvidos no processo como um todo, não há compartilhamento das informações. Fato que comprova isso é a ocorrência de falhas no processo.

Durante a análise, foi diagnosticado que há certa dependência das pessoas em fazer somente aquilo que o superior lhe disser: como e quando. O processo pode ser feito periodicamente, mas a dependência é real.

Não há registro das informações referentes aos processos produtivos e isso se torna um fator relevante para ser tratado porque para haver gestão do conhecimento é preciso, além de ambiente e cultura, pessoas habilitadas a converter informações em conhecimento e, para tal é preciso processos organizacionais estruturados.

Se não há processos organizacionais (manuais, relatórios) as pessoas não podem converter as informações decorrentes desses processos em conhecimento.


  1. Análise e Discussão

4.1 Qualidade nos processos

“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo’’. (MELLO et. al., 2002, p. 27).

A necessidade de gerenciar a qualidade nos processos produtivos da empresa Unipont está evidente. Primeiro passo para eliminar as falhas no produto é o gerenciamento do seu processo produtivo.

A gestão da qualidade, segundo Paladini (2007, p. 174) “pode ser conceituada, de forma sintética, como o processo de definição, implantação e avaliação de políticas de qualidade”.

Para que isso ocorra, é preciso que todo e qualquer processo produtivo seja estruturado e registrado.

A qualidade do produto final precisa ser avaliada com base em uma padronização descrita e registrada para conhecimento de todos. Ela não pode ser mensurada com base na concepção individual do funcionário.

Vieira (1999) explica que sempre haverá variáveis para determinar se o produto final é adequado ou não. Isso é medido através da padronização das características do produto e as variáveis ou tolerâncias. Melhor avaliada será a qualidade do produto se houver a especificação, que é detalhada no projeto de cada produto.

4.2 Mapeamento dos processos

O mapeamento dos processos deve ser registrado e de acesso facilitado a todos os envolvidos da empresa.

A empresa que possui todos os seus processos mapeados pode exigir dos seus funcionários a adequação dos produtos às especificações. O controle dos processos e produtos é então realizado de forma sistemática e não gera dúvidas.

Sendo assim, cabe aos gestores desenvolver, implantar e avaliar os devidos programas de qualidade à empresa. (PALADINI, 2007).

Como a empresa Unipont já possui um software de apoio a decisão conforme compra dos clientes, material de estoque e prazo prometido, o que lhe falta é especificar qual o grau de qualidade ela deseja e repassar isso a todos os funcionários.


    1. Estruturação dos processos e a sociedade do conhecimento

Os recursos humanos são o que Paladini (2007, p.152) considera como “agentes de transformação”. O autor ainda descreve que esse recurso possui variadas e um tanto curiosas características:

- É de difícil compreensão ao tratar-se de aspectos subjetivos;

- é de difícil avaliação pelo fato do aprendizado depender da motivação e esta é individual;

- requer formas de envolvimentos, pois cada indivíduo tem vontade própria;

- requer estratégias de envolvimento com alto valor de investimento;

- trata-se do mais complexo recurso empresarial.

Apesar dessas características, o autor defende os recursos humanos ao enfatizar que “é o recurso capaz de oferecer as mais altas taxas de retorno”. (PALADINI, 2007, p. 153).

Krogh et. al. (2001, p. 11) questiona “Quer construir uma empresa que sobreviverá à boa ideia pioneira? Crie uma cultura que valorize o aprendizado.”.

Os recursos humanos têm recebido grande importância nos últimos anos, inclusive conceitos como “sociedade do conhecimento” têm aparecido frequentemente nas publicações.

“O conhecimento passa a ser o novo motor da economia e se transformou no principal fator de produção”. (CAVALCANTI et. al., 2001, p. 25).

Na sociedade do conhecimento o capital humano é altamente valorizado pela equipe. Tratando-se de sistemas produtivos, a flexibilidade permite ao consumidor ter influência no produto que irá adquirir, ou seja, ele tem autonomia na escolha de suas aquisições.

Além disso, essa flexibilidade permite à empresa mudar seu processo produtivo sem alterar sua estrutura organizacional. Como cita Cavalcanti et. al. (2001, p. 31) “flexibilidade é, portanto, palavra-chave na sociedade do conhecimento”.



    1. Princípios da Gestão do Conhecimento

Os princípios da Gestão do Conhecimento são vistos como uma boa estratégia para mapear os processos produtivos e envolver a empresa nessa ação.

Um dos princípios é o compartilhamento de informações e, a partir delas, a criação do conhecimento. Organizações que aprendem agem através do estímulo no aprendizado em detectar e corrigir erros. Além disso, utilizam da capacidade de cada funcionário.

Como já mencionado, a flexibilidade é um fator de relevância na sociedade do conhecimento. Cavalcanti et. al. (2001, p. 32) explica que “ela está na base do novo modo de produção e expressa também uma qualidade indispensável às pessoas que atuam nesta nova sociedade”.

Para a empresa Unipont, o objetivo é o compartilhamento das informações a fim de extrair conhecimento tácito dos funcionários e eles, desenvolverem a interação nos processos e gerar conhecimento.

O mapear processos e gerenciá-los deixará de ser tarefa da alta administração e passará a fazer parte das ações individuais. Sendo assim, a empresa poderá valorizar o conhecimento individual e interá-lo ao conhecimento organizacional.

Katzenbach ilustra a importância do trabalho em equipe como sugere a Figura 1. O autor descreve que desempenhos individuais somados de forma combinada exigem a disciplina do líder. Contudo, o uso das contribuições coletivas nas empresas gera os produtos do trabalho coletivo, onde há participação ativa de mais de duas pessoas de forma integrada, não individualizada.





Fonte: Katzenbach (2001) adaptada pelo autor

Figura 1: Potencial de trabalho coletivo
A proposta de compartilhar conhecimento, como sugere a GC, deve-se ao fato de que havendo compartilhamento de experiências, atingir-se-á um nível de acordo e padronização da melhor forma de processamento dos materiais e avaliar o produto final: compartilhamento das melhores práticas.

A ideia central é desenvolver de tal forma a empresa para que o setor operacional juntamente com os gestores assuma a responsabilidade pelos processos produtivos e, estes, atinjam níveis de excelência na qualidade dos produtos.

Segundo Katzenbach (2001, p. 113) “compreensão compartilhada gera respeito mútuo”, ou seja, divergências podem e sempre irão ocorrer. Entretanto, elas não devem impedir o compartilhamento entre as pessoas na empresa no que tange a ideias e a compreensão comum.

O autor ainda destaca que “é importante observar que um maior entendimento de ambas as partes de uma discussão muitas vezes leva a uma solução melhor do que se chegaria sem discussão alguma”. (KATZENBACH, 2001, p. 114).

Sendo assim, é muito importante que hajam registros das decisões tomadas: aquelas que geraram conhecimento organizacional.

Registrar todo conhecimento compartilhado e gerado e utilizar desses registros como recursos nas ações é uma ação que trará inúmeros benefícios à empresa e, inclusive, às pessoas. Benefícios tais como:



  • Padronização dos processos produtos registrados e documentados e de acesso a todos;

  • aceitação das novas práticas de produtividade;

  • confiabilidade em cada tarefa realizada uma vez que haverá parâmetros a serem considerados e que servirão de guia, como um plano-mestre.

Essa ação pode alavancar consideravelmente a interação e valorização das pessoas ao passo que a padronização dos processos não chegará pronta e sim, se fará de forma a integrar conhecimento de todos. Ou seja, pode-se dizer que dessa maneira a padronização se adaptará às pessoas.

Tratando-se de uma empresa, como a Unipont, onde as pessoas que trabalham no setor operacional ainda são dependentes das decisões do seu superior, essa forma de interagir e valorizar o capital humano não irá trazer desconforto às mudanças e diminuirá os níveis de resistência a novos procedimentos e métodos.

Ao momento que toda empresa tomar consciência da necessidade da melhoria dos processos organizacionais e a importância dessa melhoria ser contínua, todos assumem o perfil de compartilhamento do conhecimento. Paladini (2007, p. 170) descreve que a qualidade depende exclusivamente “do quanto a organização e seus integrantes consideram a qualidade como algo relevante”.

Katzenbach (2001, p. 130) coloca que “ter uma pessoa encarregada pela realização do trabalho é muito mais simples do que depender de um grupo”. Entretanto o autor continua sua colocação levando em consideração o desafio do trabalho em equipe em relação às responsabilidades individuais e às mútuas.

Quando o envolvimento e o comprometimento acontecem de forma abrangente na empresa, ocorre o ciclo de transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, porque o aprender é incorporado dia a dia e as informações, uma vez registradas, farão parte do capital da empresa.

A partir das práticas acima citadas, os erros deixarão de ser vistos como motivos de punição ou medo do funcionário em reconhecer o seu erro. E esse é um ponto que a empresa Unipont precisa tratar.

Paladini (2007) levanta três tipos clássicos de erros:


  • Erro que deriva da falta no indivíduo de habilidade;

  • erro intencional;

  • erro por desatenção, seja por motivos físicos ou emocionais.

Independente da “classificação” do erro, o importante é que cada pessoa, autor do erro ou não, leve em consideração o processo produtivo e procure corrigir de maneira a não afetar a continuidade do processo e, ainda, deixe de lado a acusação, receio, ou vontade de encobrir a falha no errôneo pensamento que ela não será identificada.

Além disso, Katzenbach (2001) destaca outro fator relevante no que diz respeito aos fracassos e erros individuais: é preciso cuidado da equipe no que tange a fracassos e contratempos para que não seja gerada a desunião tão pouco caia o nível da responsabilidade mútua de toda organização.



    1. Aspectos relevantes a considerar nas práticas da GC aliada aos processos produtivos

É relevante mencionar que gerar motivação nas pessoas para que elas se envolvam na causa de compartilhar e aceitar conhecimento não é tarefa fácil. Krogh et. al. (2001, p. 30) alerta que:

A criação de conhecimento no nível individual envolve a capacidade de lidar com novas situações, eventos, informações e contextos. Os executivos que pretendem integrar a gestão do conhecimento em seus planos gerais para a renovação do negócio geralmente têm uma visão muito otimista de como as pessoas enfrentam novas experiências.

É evidente que a mudança de cultura organizacional aqui apresentada em gerar nas pessoas o compartilhar de conhecimento não é algo que se fará em poucos dias. Requer tempo, atenção, quebra de modelos mentais.

Analisando o contexto da empresa Unipont isso pode verificado: trata-se de uma empresa com funcionários do setor operacional com média de seis anos de empresa e mais de vinte anos no ramo. É muito tempo trabalhando sempre da mesma maneira.

Contudo, isso não deve ser fator de ameaça à gestão do conhecimento e a nenhuma outra proposta de melhoria. A estruturação de um ambiente adequado ao envolvimento das pessoas, o apoio da alta administração, o zelo pela convivência das pessoas e outros aspectos podem e irão influenciar na motivação das pessoas.


    1. Fatores de influência

Certos fatores no decorrer do processo, segundo Krogh et. al. (2001), devem ser bem compreendidos para todo início de mudança no comportamento e no ambiente organizacional.

Primeiro, as pessoas precisam compreender que a criação de conhecimento exige dos relacionamentos na organização. É preciso confiança uns nos outros em que cada um estará disposto a ouvir e a reagir a ideias.

Katzenbach (2001) ainda levanta o fator linguagem como uma preocupação no gerenciamento de equipes no trabalho: é preciso cuidado com a linguagem a ser usada porque, caso seja feito indisciplinado uso, provavelmente haverá indisciplinado desempenho.

Krogh et. al. (2001) também elenca o fato de que, na criação do conhecimento, julgamentos rigorosos podem impedi-la e ainda pior, sufocar as próximas fases do processo. É preciso deixar que uma pessoa experimente. Mesmo que o erro aconteça. Por isso a importância da quebra de modelos mentais como citado acima: deixar de lado o julgamento do erro e aprender com ele.

Por esse fato, o autor sugere que a coragem é um papel de extrema importância nas pessoas: coragem de admitir os experimentos da equipe e os individuais; coragem de manifestar suas opiniões e dar feedback.

Além da coragem somam-se aos fatores de influência os exercícios que Katzenbach (2001) sugere:

- Identificar produtos de trabalho coletivo e individual;

- reformular produtos de trabalho em equipe e individuais;

- elaboração de padrões diferenciados de mensuração para avaliar os resultados;


    1. Resultados desejados

Espera-se que através da interação das pessoas e a gestão da qualidade sendo trabalhadas de maneira integrada atinja-se algumas características elencadas por Giugliani (2007):

  • Inovação sem a dependência exclusiva de P&D (planejamento e desenvolvimento), onde as pessoas aprendem em seu contexto profissional;

  • Aprendizagem Organizacional, onde o contexto físico da organização proporciona uma aprendizagem situada;

  • Memória Organizacional: documentada, codificada e armazenada;

  • Desempenho das Organizações a partir da evolução de novas práticas de trabalho.

5 Considerações Finais

Apresentou-se neste artigo a importância da estruturação dos processos produtivos da empresa Unipont e como ela passa a ser um fator relevante ao alcance da qualidade nos processos e produtos.

A rapidez nas decisões, fator de extrema importância, depende da racionalização dos processos. Face ao exposto, apresentou-se também que as mudanças organizacionais podem ser melhor gerenciadas quando há envolvimento de toda empresa.

As estruturas organizacionais hoje são vistas com dependência aos recursos humanos. O homem passou a ser o capital mais importante das empresas.

Por isso é dada a importância de toda informação ser bem gerenciada para que ela então seja um bom instrumento de trabalho.

Através da análise e reflexão da importância da Gestão do Conhecimento, procurou-se mostrar que a empresa Unipont pode tratar suas dificuldades no processo produtivo. Contudo é preciso que haja clareza nos funcionários da importância de compartilhar conhecimento e utilizar ferramentas para otimizar o contexto organizacional e assim alcançar os objetivos propostos.

As vantagens dessa conscientização e sua prática serão então alcançadas: planejamento eficaz a curto, médio e longo prazo, decisões sendo tomada de forma segura e confiável bem como o acompanhamento das rotinas e procedimentos.

Referências

CAVALCANTI M., GOMES E., PEREIRA A. Gestão do Conhecimento na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GIUGLIANI E., VARVAKIS G. Gestão do Conhecimento através do mapeamento de processos em empresas intensivas em conhecimento. Disponível em: www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR640477_9919.pdf. Acesso em: 01 de maio 2009.

KATZENBACH, J. R., SMITH D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KROGH G. Von., ICHIJO K., NONAKA I. Facilitando a Criação de Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PALADINI E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2007.



VIEIRA S. Estatística para a qualidade: Como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1999.



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