Gigante da tecnologia quer que seus 350 000 funcionários sigam princípios, não regras Por José Eduardo Costa



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A cruzada da IBM

VocêSA – Abril 2005



Gigante da tecnologia quer que seus 350 000 funcionários sigam princípios, não regras

Por José Eduardo Costa

Neste momento, a IBM está fazendo um dos movimentos mais ousados de sua história de 94 anos. Não se trata apenas de mudar para garantir o lugar que ocupa atualmente como número um no setor de tecnologia da informação. É uma questão de sobreviver, no longo prazo, num cenário que se renova a cada instante. E, para isso, a multinacional americana está reformulando seu modelo de gestão. Está ficando para trás um sistema engessado e burocrático que não se ajusta mais à agilidade necessária a uma empresa de tecnologia. Ao longo das décadas, esse jeito de trabalhar foi podando a criatividade dos funcionários e tornando os líderes distantes e intocáveis. O reflexo natural disso foi perda de competitividade e desmotivação generalizada. No novo modelo, saem as regras e entram três valores que funcionam como pilares: confiança e responsabilidade individual, inovação e dedicação ao sucesso do cliente. "A cultura corporativa é a segunda alma da pessoa. Hoje, nosso maior desafio é incutir esses valores no dia-a-dia dos funcionários", diz Paulo Portela, diretor de recursos humanos da IBM no Brasil.


O fato é que a mudança já está em andamento e os primeiros coelhos estão apenas saindo da cartola. Desde que a primeira faísca da gestão de valores foi detonada, em julho de 2003, as pesquisas periódicas de clima interno apontam um aumento no nível de satisfação dos colaboradores. De 2002 para 2004, o índice de satisfação dos funcionários, medido pela IBM, cresceu oito pontos. O resultado faz sentido, considerando que desde o início a companhia envolveu todo o time em uma operação titânica. Capitaneada pelo atual CEO mundial, Sam Palmisano, a IBM se jogou numa verdadeira cruzada: ouvir, via intranet, todos os 350 000 funcionários sobre qual o significado da IBM para eles e a que valores cada um associava o nome da empresa. Nos três dias em que a discussão se seguiu, foram postados cerca de 10 000 comentários. O resultado dessa consulta foi processado durante seis meses. A síntese dessa história são os três valores que devem nortear a vida dos profissionais da IBM nas próximas décadas.
Para acompanhar a implantação dessa nova filosofia em todos os 165 países em que a gigante azul está presente, Sam nomeou, em abril de 2004, a executiva francesa Laurence Guihard-Joly. Há 21 anos na IBM, Laurence tem como missão trabalhar em iniciativas para dar vida aos três valores e melhorar o clima interno. "Tenho conversado com executivos da IBM no mundo todo. E o envolvimento deles no projeto é notável. A última pesquisa mostrou que 67% de todos os funcionários entendem quais são os novos valores. Por outro lado, apenas três em cada dez sabem de que forma aplicar isso no dia-a-dia", disse Laurence a VOCÊ S/A, quando visitou o Brasil no mês passado. É por isso que a IBM está investindo em treinamento. Em 2004, foram gastos 700 milhões de dólares com esse item no mundo todo.

LIBERDADE DE AÇÃO
Numa estrutura baseada em valores, os profissionais são chamados a decidir, em todas as esferas. "Estamos preparando gerentes e diretores para lidar com autonomia e para ser mais tolerantes com os erros. Afinal, se queremos pessoas ousadas e inovadoras, os chefes têm de ser mais condescendentes", diz Paulo Portela, diretor de RH da empresa. A idéia é que o gerente assuma o papel de parceiro que identifica as necessidades da equipe e a treina para alcançar o melhor resultado para todos. "As pessoas passam a ser orientadas para atingir metas coletivas", diz Paulo. Isso não significa que a IBM está deixando de lado as avaliações individuais de desempenho e os prêmios para quem apresenta a melhor performance. Ao contrário, os gerentes, afirma Paulo, têm liberdade para decidir se desejam pagar os top performances com salários até acima dos praticados no mercado.
A gerente de vendas, Elaine Mendonça, 30 anos, incorporou rapidamente a nova filosofia de trabalho. A IBM tem um evento anual chamado Tech Day, no qual exibe para vários clientes seus produtos e serviços. Dias antes do evento, Elaine teve a idéia de apresentar para todos os departamentos o histórico de uma grande rede de supermercados com quem a IBM queria ampliar seus negócios. Ela bolou uma apresentação sobre as necessidades do cliente para que cada área pudesse "customizar" seus produtos, de acordo com os interesses da rede de supermercados. Resultado: no dia do evento, a IBM fez um excelente acordo e Elaine ganhou muitos pontos.
Outra questão que está sendo revista é o tipo de profissional que a empresa deseja contratar. E esse é um ponto crítico, pois a companhia está em expansão no mundo todo. Somente no Brasil, 2 400 vagas deverão ser preenchidas neste ano. Daqui para frente, proatividade, flexibilidade e capacidade de aprendizado contínuo são competências fundamentais para quem deseja fazer parte do time. Há dois anos na IBM, o especialista de vendas Luís Babolin, 23 anos, reúne algumas dessas competências. Todo começo de mês, ele passava horas analisando planilhas contábeis que demonstravam seus resultados em vendas no mês anterior. A tarefa tomava quatro dias de trabalho. Para dar fim ao serviço burocrático, Luís criou uma planilha no computador que faz todos os cálculos automaticamente. Agora toda a tarefa leva pouco mais que algumas horas. "Depois que vi que o programa realmente dava resultado, encaminhei a planilha para o time de vendas. O pessoal gostou tanto que já começou a usar", diz.

MAIS PRESENTE NA SOCIEDADE
Esse relacionamento de parceria também está mudando a forma como a gigante azul se relaciona com a sociedade. "Queremos ser vistos como uma empresa focada em valores", diz Vera Dias, executiva de comunicação. O projeto social de maior expressão hoje na IBM se chama On the Man Community. Funciona assim: todo funcionário que trabalha como voluntário de uma ONG pode cadastrar essa organização na IBM. A exigência é que ele leve toda a documentação da organização para que a empresa cheque sua legalidade e a qualidade do serviço prestado à comunidade. Se, no final de um ano, o funcionário disser (isso mesmo, basta a palavra dele) que trabalhou 40 horas para a instituição, a ONG pode receber de 3 500 a 7 000 dólares, dependendo da área de atuação.
Como se vê, a gestão por valores é um processo que está transformando a IBM por dentro e por fora. Se vai dar certo? Para o consultor carioca Augusto Carneiro, da Zaitech, o maior risco desse tipo de gestão é criar uma cultura extremamente homogênea. "E, num lugar onde não há debate, não há troca de idéias nem inovação, pois todos pensam da mesma forma", diz o consultor. Laurence, a executiva que é o braço operacional da missão, não tem dúvida sobre o que está em jogo: "Acreditamos cegamente que estamos transformando a IBM num local melhor para se trabalhar. Mas não é só. Queremos criar a melhor companhia para o investidor e a empresa mais confiável aos olhos da comunidade. E somente uma IBM orientada por valores pode conseguir, simultaneamente, estes objetivos", diz Laurence.


COM A PALAVRA, O CEO

Há 31 anos, Sam Palmisano começou na IBM como vendedor. Em 2002, ele se tornou o presidente da empresa. Desde então, deu início a uma campanha para transformar a gigante azul numa companhia guiada por valores. Veja por que ele defende essa mudança:

" Muitas pessoas se tornaram céticas. Perderam a fé de que uma companhia pode operar à base de credos. Eu acredito que estamos criando algo totalmente novo, que se estenderá


muito além de nosso tempo.

No passado, os computadores da IBM eram nosso maior ativo. Hoje, vivemos na era do conhecimento e as pessoas são o nosso patrimônio.

Por conta de um modelo em que as ordens são ditadas de cima para baixo, a IBM se tornou uma empresa burocrática. Fomos sepultando a capacidade de inovação das pessoas.

Somente com uma gestão focada em valores é possível unir e motivar uma força de trabalho tão grande quanto a da IBM. "



OS VALORES NO DIA-A-DIA

O maior desafio da IBM hoje é transformar seus valores em ações. Alguns exemplos mostram que a companhia está dando os primeiros passos



VALOR: Confiança e responsabilidade
COMO ELE SE TRADUZ EM AÇÃO: Quatro em cada dez IBMistas trabalham fora do escritório. *

VALOR: Inovação
COMO ELE SE TRADUZ EM AÇÃO: A empresa está treinando os gerentes para serem mais tolerantes ao erro. Os funcionários são incitados a criar mais.

VALOR: Sucesso do cliente
COMO ELE SE TRADUZ EM AÇÃO: Os vendedores têm maior liberdade para acertar preços, fechar prazos e negociar como vão entregar o produto.


* Média mundial
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