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INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR – ISES

FACULDADE SUMARÉ - IMIRIM

ITAÚ UNIBANCO S.A: OS VALORES ORGANIZACIONAIS DE UMA NOVA EMPRESA

REINALDO SANCHEZ SILVA – RA - 0812540

RENAN WILLIAM CANDIDO – RA – 0811299

RENATO VICTOR CHAUVIN FERREIRA – RA - 0810206

SÃO PAULO

2010

INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR – ISES

FACULDADE SUMARÉ - IMIRIM

ITAÚ UNIBANCO S.A: OS VALORES ORGANIZACIONAIS DE UMA NOVA EMPRESA



SÃO PAULO

2010
ÍNDICE

INTRODUÇÃO 4

OBJETIVO CENTRAL 6

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6

JUSTIFICATIVA 7

REFERENCIAL TEÓRICO 7

CONQUISTA DE VALOR 8

SUSTENTABILIDADE 9

GESTÃO DE PESSOAS 11

CRONOGRAMA 12

CONCLUSÃO 13

BIBLIOGRAFIA 14

INTRODUÇÃO

Com o advento da crise do subprime de 2009, muitas foram as empresas que sofreram quedas astronômicas em seus lucros. Os bancos norte-americanos, foram um dos mais afetados do sistema financeiro. Podemos apontar o excesso de liberalismo, isto é, a falta de regulação do Federal Reserve, afinal o país é visivelmente adepto das ideias de Adam Smith, que pregam a pouca intervenção do Estado em questões de regulação no âmbito privado.

Entretanto, não só os EUA padeceram deste mal. No Brasil, o impacto da crise gerou um forte desemprego e forçou o governo a reduzir tributos como o IPI, para acelerar a economia. Também foi um período em que as empresas começaram a se aliar, diante de um futuro desconhecido, que aparentemente as conduziam a um precipício. Foi o caso do Banco do Brasil, que em plena época de crise comprou cinco bancos, sendo um deles o argentino Banco Patagonia. Podemos dizer, que os bancos brasileiros, pelo fato de terem uma supervisão maior do Estado se tornaram sutilmente mais imunes aos efeitos da crise.

Mas, uma das aquisições que realmente chamou a atenção da sociedade foi a do Itaú pelo Unibanco. Duas empresas que marcaram e ainda marcam presença na vida econômica brasileira. Vivenciando uma crise internacional, o Itáu Unibanco apresentava um Índice de Basileia (proporção entre o capital das instituições financeiras e o valor de seus ativos de risco) superior a 15%, que por sinal é quase o dobro exigido pela legislação internacional.

Uma das preocupações dos colaboradores, era saber se essa nova parceria daria certo. Como era de conhecimento de todos, o Itaú tinha uma cultura interna, e o Unibanco outra. O próprio Roberto Setubal, relatou que durante os 15 meses em que discutiram a associação, as duas empresas passaram mais tempo debatendo a cultura interna, do que avaliando detalhes de sociedade. Era possível conciliar as duas formas de pensar a organização? Foi o que mostrou, o Itau Unibanco. O que provavelmente facilitou muito essa transição foram as semelhanças entre pontos de vista.

Enquanto o Itaú tinha o Modo Itaú de Fazer as coisas, o Unibanco possuía o Jeito Unibanco. Abaixo, estão alguns exemplos desta maestral convergência de valores:



  • O time é tudo.

  • O que vale é o placar.

  • Buscar o descomplicado.

A partir desta concatenação de valores, o Itaú Unibanco integra a relação de 317 empresas de 27 países que compõem o Dow Jones Sustainability Index (DJSI). A participação nesse grupo poderoso de empresas, exigiu esforços de todas as equipes. Com uma forte política de Gestão de Pessoas, o Itaú Unibanco se tornou a única instituição financeira da América Latina a participar do índice desde o início, em 1999. É válido ressaltar também, que o Itaú Unibanco é uma das melhores empresas para se trabalhar. O que comprova essa proeza, são os dois institutos especializados no assunto, o Great Place to Work, publicado pela revista Época, e a Fundação Instituto de Administração em parceria com a Exame e a Você/SA, responsável pelo editorial da Melhores e Maiores.

Em 2009, o banco foi eleito pela revista britânica The Banker, como “Banco do Ano” na América Latina, e como “Banco Sustentável do Ano em Mercados Emergentes, concedida pelo renomado jornal britânico Financial Times. Não se pode afirmar que o banco construiu essa imagem do dia para a noite. Segundo Relatório Anual de Sustentabilidade de 2009, publicado pelo próprio Itaú Unibanco, Roberto Setubal, Diretor-Presidente, enfatiza a conexão com as exigências do mercado, a importância de ouvir clientes, investidores, órgãos de defesa do consumidor, em suma, a sociedade em geral. Esta análise holística, proporciona um diagnóstico diferenciado, pois é abrangente no que tange aos relacionamentos do banco com o ambiente externo.

Não obstante, o banco tinha pleno conhecimento do desconforto que uma integração gera no corpo de colaboradores, e para solucionar eventuais problemas, criou uma agenda extensa de relacionamento, para apresentar um parecer aos investidores, sobre o impacto desta união. Também decidiu ampliar o programa “Uso Consciente do Dinheiro”, em 2010. O objetivo é disseminar informações sobre educação financeira, algo que raramente é ensinado nas escolas, e que ocasiona problemas como inadimplência. A preocupação com os cidadãos, clientes ou não, através desse programa, proporcionou uma melhor preparação das pessoas em usufruir dos produtos do banco.

OBJETIVO CENTRAL

Nosso objetivo é apresentar como o Itaú Unibanco, em período de crise foi ousado e manteve uma política forte de Gestão de Pessoas, o alinhamento perfeito entre esta política, e os valores organizacionais das duas instituições, isto é o produto desta convergência necessária. Não havia espaço para uma disputa em que o intuito era derrotar o concorrente, mas sim a união das forças de duas empresas que fizeram parte da vida social do brasileiro desde o início do século 20.

Em suma, a pesquisa tem como objetivo central estudar o processo de integração das redes dos bancos Itaú e Unibanco, a partir da fusão dessas instituições financeiras sob a ótica de seus colaboradores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS


O trabalho tem por objetivos específicos:

- Identificar diferenças e semelhanças entre as duas redes de negócios que iniciam processo de fusão em 2008.

- Identificar como está sendo processada a integração entre essas redes.

- Identificar os possíveis problemas e conflitos encontrados e soluções tomadas ou propostas.

- identificar como estão trabalhadas as questões da cultura organizacional e da transferência de conhecimento entre as duas redes.

JUSTIFICATIVA


Em virtude das novas exigências do mercado, as empresas se voltam, cada vez mais, para a formação de alianças e redes estratégicas na tentativa de reunir recursos necessários para atender a esse mercado. A fim de obter vantagens competitivas, as organizações utilizam como uma de suas estratégicas as fusões, visando á complementaridade entre as empresas, conferindo maior eficiência ao negócio.

Apesar da afirmação de que o intuito maior das operações de fusão e aquisição seja sempre agregar valor à empresa, aspectos mais específicos devem ser considerados.

- Desenvolver novos produtos para os mercados atuais e para os novos.

- Desenvolver novos mercados, ou expandir canais de distribuição para produtos existentes.

- Controlar fornecedores (“ integração vertical”), ou expandir em direção a linha de cliente de produtos ( chamadas de “ integração à frente”).

- Obter economia de escala como condição para reduzir custos de produção.

- Melhorar habilidades gerenciais.

- Aumentar o reconhecimento da marca.

- Adquirir novas tecnologias, patentes ou capacitação em P&D, ou, ainda, melhorar a tecnologia de produção.

Analisando esses aspectos, percebe-se a relevância do uso da teoria de redes, como enquadramento teórico, pois esta apresenta questões relativas á integração dos negócios da empresa e entre empresa, buscando conquistar novas vantagens competitivas.


REFERENCIAL TEÓRICO


Este capítulo apresenta síntese sobre os temas redes de negócios, alianças estratégicas, fusões e cultura organizacional, como a perspectiva de entender como esses conceitos, então interligados, suas características, os fatores que levam á formação das redes ou á implentação de alianças e fusões, e vantagens e desvantagens das empresas optarem estrategicamente por um desses tipos de relacionamentos

Conceitos de Redes

Em virtude de novas exigências do mercado, novos arranjos e modelos de relacionamentos entre as organizações que surgem, as empresas bucam melhoras condições de utilização de seus recursos visando ter condições de disputar vantagens competitivas perante empresas pertencentes ao mesmo cenário ou ambiente de negócios.

Vantagens e Desvantagens de Redes

Dentro da literatura encontramos diversos autores que demonstram vantagens e desvantagens competitivas de uma empresa atuar em rede.

Para ganhar vantagem competitiva frente a competidores, algumas organizações passaram a atuar em redes de empresas, visando obter vantagens, como proteção contra o ambiente externo e compartilhando e desenvolvimento de produção, formação de reputação e adaptabilidade para mudanças de mercados.

CONQUISTA DE VALOR


Para que possamos elencar os valores organizacionais do Itaú Unibanco, começaremos apresentando as premiações feitas por importantes institutos. Abaixo alguns deles:

  • Melhor Banco Brasileiro, revistas Latin Finance, Euromoney, e Global Finance.

  • Empresa mais admirado do Brasil, no setor bancário, publicado pela revista Carta Capital.

  • Great Place to Work (Melhores empresas para trabalhar no País), revista Exame e Você S/A.

  • Banco mais sustentável do ano em mercados emergentes, jornal Financial Times e a International Finance Corporation (IFC).

  • Banco do Ano no Brasil e na América Latina, revista britânica The Banker.

É evidente que o Itaú Unibanco não ganhou essas premiações de uma hora para outra. Tudo foi fruto de um intenso trabalho de valores organizacionais. Exporemos gradualmente, aqueles que fizeram a diferença colocando a empresa como uma das mais respeitadas instituições financeiras do mundo.

SUSTENTABILIDADE


Atualmente, as empresas passaram a se preocupar com o meio ambiente, em virtude da mobilização das pessoas em criar um mundo melhor, respeitando a natureza e seus respectivos recursos. Uma empresa que passa a imagem de que realmente se importa com a questão, tende a aumentar a sua credibilidade no mercado. Foi exatamente o que ocorreu com o Itaú Unibanco. Como foi dito anteriormente, o banco marcou presença na composição de empresas do Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World), um importante índice da Bolsa de Nova York.

Além dos aspectos gerais utilizados em todos os setores, como governança corporativa, gerenciamento de riscos, força da marca, iniciativas para mitigar mudanças climáticas, padrão de relacionamento com fornecedores e práticas em gestão de pessoas, foram avaliados critérios específicos para cada um dos 58 setores avaliados, de acordo com o Industry Classification Benchmark (ICB).

Com o intuito de manter a responsabilidade socioambiental, o Itaú Unibanco desenvolve práticas relacionadas ao tema na gestão organizacional, no desenvolvimento de produtos e no relacionamento com clientes e investidores. A fim de garantir a participação de todos os públicos interessados em suas atividades e uma prestação de contas adequada, o banco segue compromissos internacionalmente reconhecidos, como a norma AA 1000 e as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI).

Quatro instâncias apóiam o fortalecimento dessa agenda de sustentabilidade no processo decisório do Itaú Unibanco. O Comitê de Acompanhamento de Sustentabilidade, instância em implementação, composto pelos membros do Conselho de Administração, encarrega-se de acompanhar a implantação da política e das práticas a ela relacionadas, além de zelar pelo alinhamento aos valores da organização e aos melhores padrões do mercado. A Comissão Executiva de Sustentabilidade, por sua vez, é formada pelos integrantes do Comitê Executivo e tem a atribuição de integrar o tema sustentabilidade às práticas de negócio e à cultura do Itaú Unibanco. Já o Comitê de Sustentabilidade, composto por diretores, é responsável por definir estratégias de atuação do Itaú Unibanco, de acordo com as políticas e as diretrizes estabelecidas pela Comissão Executiva de Sustentabilidade. Por fim, a Comissão de Sustentabilidade, que reúne superintendentes e gerentes, tem a missão de promover a evolução da agenda de sustentabilidade do Itaú Unibanco, analisar riscos e oportunidades em relação ao mercado e propor projetos e soluções. Na figura abaixo, podemos notar como todo o corpo da hierarquia empresarial está envolvida nessa agenda

GESTÃO DE PESSOAS


O fato do Itaú Unibanco ser reconhecido internacionalmente pela sua robustez e ética nos negócios está intimamente ligado à transparência de sua política de Gestão de Pessoas. Em 2009, o banco contava com 109 mil colaboradores, e a remuneração fixa do pessoal, somada aos encargos e benefícios totalizaram R$ 8,6 bilhões no ano. Em relação aos benefícios sociais proporcionados tanto para os colaboradores, quanto para seus dependentes, atingiram a impressionante cifra de R$ 1,5 bilhão.

Como se não bastasse, foram investidos cerca de R$ 117 milhões em programas de formação, treinamento e desenvolvimento. Isto , realmente, demonstra a valorização que o banco dá ao capital humano, que antes do maquinário, dos recursos financeiros, recebem um cuidado específico.

Mas, é válido ressaltar, que o Itaú Unibanco possui um diferencial. Além de fornecer chances do colaborador crescer profissionalmente com cursos e auxílio-faculdade, a empresa exige, e claro não de uma maneira diretiva, que os funcionários ajudem em programas sociais. O Itaú Unibanco, acredita que a educação e a cultura são duas forças motrizes para o crescimento da sociedade brasileira. A Fundação Itaú Social em conjunto com Instituto Unibanco, estimulam os colaboradores a participarem de programas que visam conscientizar a respeito da importância das ações sociais. Dentre as ações realizadas em 2009, com a participação de mais de 9 mil colaboradores, podemos destacar as seguintes:



  • Sábado voluntário - Seis eventos realizados em Salvador, Belo Horizonte, Goiânia, Manaus, Campinas e Porto Alegre. Mais de 1.292 voluntários.

  • Semana voluntária – Incentivo à participalão dos colaboradores no programa de voluntariado, com aumento de 80% de pageviews no site e 1.014 novas inscrições.

  • Itaú Criança - Criado em 2006, o programa estimula a mobilização pelos direitos da criança e do adolescente, promovendo a participação de colaboradores, clientes, parceiros e comunidades.

Percebemos, deste modo, como a política de Gestão de Pessoas do Itaú Unibanco é forte, uma vez que ao mesmo tempo proporciona capacitação e/ou desenvolvimento de seus colaboradores, também incentiva a participação em projetos sociais.

CRONOGRAMA

O Itaú Unibanco escolheu a marca Itaú para as agências de varejo do maior conglomerado financeiro privado da América Latina.

Em projeto piloto, 15 pontos de atendimento do Unibanco já passaram pela mudança de logotipo.

O Banco informa que a escolha foi de caráter técnico “A marca que deve prevalecer no varejo é a do Itaú. Isso porque iremos utilizar sistemas e processos hoje utilizados pelo Itaú“. O cronograma de alterações vai durar até o fim de 2010, podendo se estender até o primeiro trimestre de 2011. Cerca de mil agências do Unibanco passarão pela troca de marca, em média, 150 agências serão mudadas por mês.

Inclusive e por isso o Itaú continua fortalecendo sua marca, assinando contrato com a Fifa para ser o banco brasileiro patrocinador oficial da Copa do Mundo de 2010 e claro, patrocinando a Copa do Mundo de 2014 no Brasil.

A mudança envolve não só as agências do varejo, mas também produtos ligados a esse público. No relatório de resultados divulgado ontem, a instituição financeira afirma que as despesas com fabricação e envio de cartões subiu no trimestre por causa do processo de migração da base de clientes do Unibanco para o Itaú.


CONCLUSÃO


Com um novo Código de Ética, criado a partir da fusão, O Itaú Unibanco procurou atualizar as suas políticas de gestão corporativa. Inclui-se a convergência de valores de dois grandes bancos em um período de intenso pânico global diante da crise. O modo como o banco conseguiu driblar a diversidade, pode ser atribuído a dois programas de Política Corporativa de Ética. O Programa de Gestão e Compromissos Éticos, que fornece aos gestores e outros colaboradores instrumentos e informações para que possam resolver dilemas éticos e conflitos de interesse. E, paralelamente, o Programa de Educação Continuada em Ética, que distribui entre os públicos internos, valores e padrões de conduta do banco.



E assim, nasceu uma das maiores fusões entre bancos do mundo. Hoje, o Itaú Unibanco registra crescimento de 60,5% no lucro do primeiro trimestre de 2010, sendo o maior lucro da história entre os bancos brasileiros, segundo uma pesquisa feita pela consultoria Economática. O banco ultrapassou gigantes como o Banco do Brasil e o Bradesco. Visivelmente, este êxito está ligado aos fortes valores organizacionais de um banco que com menos de um ano de existência, promete fazer história no cenário econômico brasileiro.

BIBLIOGRAFIA




BOL NOTÍCIAS, Itaú Ultrapassa Bradesco e BB e tem maior lucro da história no 1º trimestre, 4/5/2010, disponível em: http://noticias.bol.uol.com.br/economia/2010/05/04/itau-ultrapassa-bradesco-e-bb-e-tem-maior-lucro-da-historia-no-1-trimestre.jhtm. Acesso em: 18/5/2010.

ITAÚ SOCIAL, Itaú Unibanco. Há 10 anos no Índice Dow Jones de Sustentabilidade, disponível: ww2.itau.com.br/socioambiental/responsabilidade/reconhecimento/reconhecimento.htm. Acesso em 16/5/2010.

ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A., Relatório Anual de Sustentabilidade 2009, disponível em: http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/. Acesso em 10/4/2010.

AAKER, David A.Marcas: Gerenciando o Valor da Marca. São Paulo: Negocio Editora 2003

AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura da empresa: dos abusos conceituais ás lições empíricas. In: CHANLAT, J. F. O individuo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas 1993

AMATO, J. N.(1993) – Desintegração vertical/terceirização e o novo padrão de relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilístico brasileira. São Carlos – Tese ( dourado), Escola Politécnicas da Universidade de São Paulo.




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