Liderança baseada em princípios



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LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS

Covey obteve o MBA pela Harvard University e o PhD na Brigham Young University, e em 1984 Covey deixou o seu emprego como professor na Harvard Business School, aos 50 anos, para transformar o negócio de consultoria, que geria em part-time a partir de casa, no Covey Leadership Center. Inicialmente, dava formação em liderança em várias cidades dos Estados Unidos.

 Gradualmente, começou a entrar nas grandes empresas e em 1996 saía na capa da revista Time como um dos 25 americanos mais influentes.

Aos 50 anos, ele deixava uma amorfa carreira universitária e construía uma das mais influentes companhias americanas. 

Hoje, aos 63 anos, Covey, que foi pastor mórmon, lamenta apenas uma coisa em relação à sua vida de empreendedor: “Não ter começado cinco anos antes”, diz o guru da gestão do tempo. “Nunca me senti tão entusiasmado profissionalmente como hoje.”

Mas o que alavancou Stephen Covey para o centro das atenções foi "Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes", publicado em 1989 e que se tornou o livro de negócios mais vendido nos Estados Unidos com mais de 10 milhões de exemplares. Os princípios que enumera são de senso comum e o próprio Covey o reconhece: “Não os inventei, apenas os juntei, articulei e embalei.” Depois deste primeiro livro, Covey não mais parou de dar conselhos a todos: "Os 7 Hábitos das Famílias Altamente Eficazes" (1997), "Liderança Baseada em Princípios" (1999) e "Vivendo os 7 Hábitos" (1999), entre outros. Senso comum, ou nem por isso, os seus livros sistematizam princípios que todos conhecemos, mas que nem sempre aplicamos.

Stephen Covey é considerado uma das mais importantes autoridades mundiais no campo do desempenho humano. Covey é co-fundador e vice-presidente da Franklin Covey Company, a mais reconhecida organização especializada em liderança e habilidades de Management no mundo. Dentre seus clientes encontram-se mais da metade das empresas mencionadas na Fortune 500 e cerca de mil empresas de menor porte. Stephen Covey é autor de ‘7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes’, que já vendeu mais de 12 milhões de exemplares em 75 países, foi traduzido para mais de 32 idiomas e manteve-se em primeiro lugar na lista dos best-sellers do New York Times por mais de cinco anos. O livro de Covey foi mencionado por Bill Clinton como a obra que deveria ser lida por todo trabalhador norte-americano para que se aprimorasse a produtividade do país. Em 1991, recebeu o prêmio McFeely do Conselho Internacional de Management por suas contribuições na área de Management. 

Citações de Covey


"Aja ou sofra a ação dos outros."

"É possível ser uma pessoa ocupada -- muito ocupada -- sem ser muito eficaz."

"A interdepedência é um valor mais forte que a independência."

"O prazer, em si, é incapaz de oferecer uma satisfação completa, duradoura, ou a realização. A pessoa centrada no prazer, logo entediada com mais um degrau na escala do divertimento, exige cada vez mais."


Livro: ’LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS’

A liderança baseada em princípios é um paradigma inovador, uma nova maneira de pensar que auxilia a solucionar dilemas clássicos da vida moderna. Esta é uma nova edição do consagrado livro, com prefácio atual do autor, que mostra como adquirir uma compreensão dos princípios básicos da liderança pessoal eficaz, o que ajudará os leitores a encontrar caminhos para solucionar questões da área profissional, pessoal e em diversos outros níveis.


II. Princípios para Liderança

Suas vitórias pessoais atraem apoio e o encorajam para outras conquistas.


As experiência de Covey com líderes ensinou a ele a importância de viver e liderar de acordo com princípios. Para unir facções, integrar culturas, fundir companhias, liderar nações divididas, corporações ou times, você precisa exercitar sua liderança moral.

Dentre os lideres exemplares encontramos:

Coréia do Sul – o presidente Kim: “Até que você esteja preparado para morrer pelo que acredita, você não sabe se aquilo são mesmo seus princípios”.

   Heróis americanos.  A vida deles foi dedicada ao país e à família, e eles estavam prontos para morrer pelo que acreditavam.

Israel e Egito. Anwar Sadat uma vez me disse: “Quem não pode mudar o material de que seus pensamentos são feitos não pode mudar a realidade e nunca fará nenhuma contribuição significativa”. “Minha vida não vai ficar mais longa ou mais curta do que está predeterminado.”

Seguem as quatro lições que Covey aprendeu com líderes mundiais: 

1) Para ter liderança moral é preciso fazer sacrifícios pessoais significativos pelo bem comum. É fácil encontrar fundadores que fizeram isso, pois eles passaram por sacrifícios que realmente checam se você está disposto a morrer por seus princípios.

2) Esforços pessoais são pré-requisitos para algo significativo na vida e nos negócios. Vencer as batalhas pessoais, passar por esses obstáculos, nos dá força para fazer os grandes trabalhos.

3) As vitórias particulares tornam possíveis as outras vitórias. Até que as pessoas tenham lutado e vencido a guerra com suas próprias armas, elas continuarão capitulando e se escondendo diante de situações-teste. Mas, se já tiverem sido testadas internamente, isso garantirá a força emocional para elas viverem suas vitórias públicas.

4) Fazendo a coisa certa logo de início, você evita acordos destrutivos. Como Peter Drucker disse, ”primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nessa ordem”. Algumas pessoas só perguntam o que é possível e nunca se importam com a outra pergunta.

Se você se perguntar o que é certo, você vai saber quais acordos são apropriados.

Liderança baseada em princípios também ajuda a resolver os clássicos dilemas organizacionais e de gerenciamento: como nós mantemos o controle, e ainda assim damos às pessoas a liberdade e a autonomia que elas precisam para serem efetivas em seu trabalho?

Como nós podemos ter uma cultura caracterizada por mudança, flexibilidade, e melhoria contínua e ainda assim mantermos um senso de estabilidade e segurança?

Como nós podemos alinhar nossas pessoas e a cultura com a estratégia para que todos dentro da organização estejam comprometidos com essa estratégia tanto quanto aqueles que a formularam?

Como nós podemos libertar a criatividade, desembaraço, talento e energia da vasta maioria da atual força de trabalho de empregos que nem requerem e nem recompensam o uso?

Como podemos ver claramente que o dilema entre jogar duro para impor um limite ou jogar de forma tranqüila a fim de “sermos legais” com as pessoas é baseado em uma falsa dicotomia?

Como nós servimos e comemos o almoço dos campeões (feedback) e então o jantar dos campeões (correção de curso) dentro do contexto do café dos campeões (visão)?

Como nós transformamos declarações de missão na constituição de uma força direcionadora suprema de toda a organização em vez de um bando de banalidades nebulosas, cínicas e que induzem ao cinismo?

Como nós criamos uma cultura onde o gerenciamento trata os funcionários como clientes / compradores e os usa como experts locais?

Como nós aplicamos internamente os princípios de qualidade total e melhoria contínua para todas as pessoas dentro da organização quando essas pessoas são tão cínicas e fatigadas e estão desiludidas em meio a todos os programas anteriores do mês?

Como nós criamos um espírito de equipe e harmonia entre os departamentos e entre as pessoas que constantemente atacam, criticam, criam confusões por causa de fontes escassas, jogam jogos políticos e trabalham para agendas escondidas por anos?

Talvez você já se perguntou uma ou mais dessas questões enquanto se deparou com desafios da vida real na sua vida pessoal e da sua organização. Enquanto você ganha um entendimento dos princípios básicos da liderança efetiva, você será capaz de responder essas ou outras questões por você mesmo. Sem esse tipo de entendimento, você irá continuar com a atitude acerto e erro, com as aproximações do seu próprio modo durante a vida e resolução de problemas.



Quatro níveis, quatro princípios.

A liderança baseada em princípios é praticada do avesso em quatro níveis:



  1. Pessoal (minha relação comigo mesmo);

  2. Interpessoal (minha relação e interação com os outros);

  3. Gerencial (minha responsabilidade perante outros de ter um trabalho feito ou uma tarefa cumprida);

  4. Organizacional (minha necessidade de organizar pessoas, recruta-las, treina-las, recompensa-las, montar equipes, resolver problemas e criar estruturas, estratégias e sistemas alinhados).

Cada nível é “necessário, mas insuficiente”, significando que nós temos que trabalhar em todos eles nas bases de certos princípios maiores.

Dependência e confiabilidade em níveis pessoais


A confiabilidade é baseada no caráter que você tem como pessoa e a competência, naquilo que você faz e pode fazer. Se você tem fé no meu caráter, mas não na minha competência, você ainda assim não iria confiar em mim.

Muitas pessoas boas e honestas gradualmente perdem sua confiabilidade profissional porque elas mesmas se permitem tornar “obsoletas” dentro da organização. Sem caráter e competência, nós não iremos ser considerados confiáveis. E também não iremos mostrar muita sabedoria em nossas escolhas e decisões. Sem um desenvolvimento profissional corrente e significativo, há pouca confiabilidade e confiança.


Confiança no nível interpessoal


Confiabilidade é à base da confiança. Confiança é o banco emocional existente entre duas pessoas, o qual permite a ambas as partes ter um acordo de performance vantajoso. Se duas pessoas confiam uma na outra, baseadas na confiabilidade mútua, então elas podem ter uma comunicação clara, empatia, sinergia e independência produtiva. Se uma é incompetente, treinamento e desenvolvimento podem ajudar. Mas se uma delas tem uma falha de caráter, ele ou ela deve fazer e manter promessas para aumentar a segurança interna, melhorar as habilidades e reconstruir relacionamentos de confiança. Confiança ou a falta dela é a raiz do sucesso ou fracasso nas relações e nos resultados finais de negócios, indústria, educação e governo.

Enriquecimento no nível gerencial


Se você tem pouca ou nenhuma confiança, como você poderá gerenciar pessoas? E se você acha que seu pessoal não possui caráter ou competência, como você poderá gerencia-los? Quando você não tem confiança, você tem que controlar as pessoas. Mas se você tem alta confiança, como você gerencia as pessoas? Você não os supervisiona; eles mesmos se supervisionam. Você se torna uma fonte de ajuda. Você faz um acordo de performance para que eles possam entender o que é esperado. Você suprime as necessidades deles com as necessidades da organização. Você tem a contabilidade, mas eles participam nas avaliações de performance baseadas nos termos acordadas. Pessoas são enriquecidas para julgar a elas mesmas porque os seus conhecimentos transcendem qualquer sistema de medição. Se você tem uma cultura de pouca confiança, você tem que usar medições porque as pessoas vão dizer a você o que elas pensam que você quer escutar.

Alinhamento no nível organizacional


Se você tem uma cultura de baixa confiança com um estilo de gerenciamento de controle, você terá uma organização hierarquizada com pequenas mudanças de controle. Você irá acabar usando as delegações e prescrever e gerenciar métodos. O seu sistema de informação irá reunir informações imediatas dos resultados para que você possa tomar as ações decisivas e corretivas. O seu sistema de motivação será o de promessas e ameaças. Sistemas tão primitivos podem fazer que você ainda sobreviva contra uma competição leve, mas você se tornará presa fácil para competidores vorazes e audaciosos.

Se você tem uma cultura de alta confiança, a sua organização pode ser bem clara e extremamente flexível com grandes mudanças de controle. Porque? As pessoas estão sempre supervisionando a elas mesmas. Estão fazendo os seus trabalhos positivamente sem serem cobradas o tempo inteiro porque você construiu com elas um certo tipo de banco emocional. Você tem o comprometimento e o enriquecimento porque construiu à sua volta uma cultura de visão em comum nas bases de certos princípios sólidos, e você estará constantemente se esforçando para alinhar estratégia, estilo, estrutura e sistemas com a sua missão declarada (sua constituição) e com as realidades do ambiente exterior (as correntes).

O desafio é esse: quando você encontra algo fora de alinhamento, trabalhe no desenvolvimento dos quatro níveis de dentro para fora nas bases dos quatro princípios essenciais.

III. As Sete Chaves Para o Desempenho




Como fazer para que as missões e objetivos de líderes e seguidores sejam os mesmos


A excelência no desempenho surge naturalmente quando as pessoas compartilham da mesma missão, e quando concordam sobre os princípios que as orientam. De que forma você pode liderar pessoas em harmonia, num ambiente de trabalho positivo, estimular o melhor de cada um e chegar a um ótimo desempenho? Há sete chaves para isso.

Chave Nº 1: Comissionando


   Sempre que você impõe uma missão ou cria um incentivo para outra pessoa, você utiliza algum tipo de motivação externa, que pode ser uma recompensa tangível ou psicóloga. Mas a melhor motivação é a que vem de dentro. A experiência de Covey sugere que as pessoas serão muito mais motivadas, dia após dia, na medida em que misturarem suas missões pessoais com a missão da organização. Ele chama isso de comissionamento. Trata-se de despertar a força e a energia interior de cada pessoa, de maneira a satisfazer quatro necessidades humanas básicas:

1)Viver – a necessidade física de ter comida, roupas, casa, dinheiro e saúde;

2) Amar – a necessidade social de se relacionar com outras pessoas, pertencer, amar e ser amado;

3) Aprender – a necessidade mental de ter um senso de objetivo e de congruência, de progredir e de contribuir;

4) Legar – a necessidade espiritual de deixar um legado, algo significativo, que mostre uma existência marcada pela realização e pela integridade. Se uma ou mais dessas necessidades não são atendidas, acabamos por nos sentir incompletos e reduzimos nossa qualidade de vida.


Chave Nº 2: Acordos de Desempenho Ganha-Ganha

   É preciso esclarecer para a pessoa encarregada da tarefa quais as expectativas em torno do trabalho, os resultados desejados. Mas isso não quer dizer especificar métodos e meios: você aponta diretrizes ou princípios, mas deixa os procedimentos flexíveis. Você relaciona os recursos disponíveis sem contar quais a pessoa deve utilizar. Enfim, você determina padrões de desempenho, limites de responsabilidade final, parâmetros de remuneração e conseqüências. Esses acordos fazem com que você se mova de uma orientação de “controle” para uma orientação de “liberação”, dando às pessoas a oportunidade de exercitar a iniciativa de maneira responsável. E desperta criatividade e talentos. Com isso, ganham os dois lados – quem lidera e quem é liderado.


Chave Nº 3: Novo Papel Para o Líder

   O novo papel do líder é oferecer apoio, assistência, treinamento e resolução de problemas. São quatro perguntas básicas:

“Como vai indo seu trabalho?”;

“O que você está aprendendo?”;

“Quais são seus objetivos?”;

“Como posso ajudá-lo?”.

Assim, o líder evita assumir o problema, mas se oferece como fonte de ajuda. A responsabilidade de quem lidera é criar condições de confiança, criar acordos de desempenho, permitir que as pessoas se governem adequadamente e, a partir daí, mantê-las responsáveis.
Chave Nº 4: FeedBack 360 Graus

   Os líderes, juntamente com todos na empresa, devem se submeter de boa vontade ao feedback 360 graus, sobre seu desempenho – a opinião dos colegas, subordinados diretos, clientes e fornecedores. Essa avaliação é ainda mais eficaz quando todos se sentem responsáveis pelos mesmos princípios e padrões de desempenho, utilizados como uma “constituição”.
Chave Nº 5: Auto-Avaliação e Avaliação de Equipe

   Quando as pessoas são comissionadas, trabalham com acordos de desempenho e direcionam-se por feedback, elas se tornam mais capazes para avaliar o próprio desempenho. O líder pode tomar a iniciativa dessa avaliação, mas um subordinado também tem condições de aproximar-se de chefe e dizer: “Esta é a maneira como eu gostaria de ser gerenciado”. Quando esse profissional propõe os critérios para que seu desempenho seja avaliado, ele evita situações do tipo “eu sou Deus e você está sendo julgado”, que são artificiais, planejadas e alienantes. É por isso que a maioria das pessoas as detesta. Eu não conheço nenhum exemplo melhor de sangria do que as avaliações de desempenho que usam a técnica do “sanduíche” – começa-se com algumas palavras gentis, depois uma torrente de críticas não construtivas e, ai final, mais algumas palavras gentis antes das despedidas.
Chave Nº 6: Compensação Baseada no Valor Agregado

   Em um ambiente de desempenho ótimo, caracterizado por motivação que venha de dentro e acordos de desempenho ganha-ganha, as pessoas e as equipes podem até decidir sua própria remuneração com base no princípio de “valor agregado”. Onde há um nível de confiança alto e um grande respeito pelos acordos de desempenho, as pessoas e equipes são capazes de decidir de maneira mais eficiente sobre sua remuneração.

Chave Nº 7: Iniciativa


  Os subordinados e seu chefe devem chegar a um acordo quanto ao nível adequado de iniciativa. Já foram identificados seis níveis:

  • Esperar até ser chamado;

  • Perguntar;

  • Recomendar;

  • Atuar e relatar imediatamente;

  • Atuar e relatar periodicamente;

  • Atuar sozinho.

Um acordo de desempenho pode ter diferentes níveis de iniciativa para tarefas diferentes. Por exemplo, você pode estar no nível três para tomar decisões quanto a empregar alguém, e no nível cinco para fazer novas propostas de negócios ou de vendas. Os níveis de iniciativa podem mudar conforme aumentam a capacidade, a maturidade e a confiança. O importante é combinar o nível de iniciativa com a capacidade das pessoas.

Certa vez, o presidente da Singapore Airlines relatou que seus comissários de bordo haviam recebido notas baixas numa pesquisa. De fato, eles agiam de maneira mecânica, eram insensíveis a ponto de acordar os passageiros para servir as refeições. A empresa então passou a ensinar aos comissários o espírito e os princípios da prestação de serviços, permitindo que eles os aplicassem por conta própria, dependendo do passageiro e da situação. A classificação dos serviços, é claro, subiu significantemente. E, segundo o presidente da companhia, os custos caíram, porque é mais barato ensinar princípios às pessoas do que treiná-las em programas e práticas.

  
  Covey afirma que a chave para o desenvolvimento econômico e para o bom desempenho profissional é a adesão aos princípios de auto-liderança e pró-atividade , sob os quais as pessoas tomam a iniciativa, começam seu trabalho com um objetivo em mente, colocam as coisas mais importantes em primeiro lugar e aceitam a responsabilidade por resultados. Barreiras raciais, educacionais, sociais e econômicas deixarem de existir onde pessoas e equipes rompem o sistema de castas corporativo. Os novos líderes deveriam ser escolhidos por colegas que sabem – melhor que os membros da diretoria – quem é visionário, corajoso e tem iniciativa. Finalmente, um desempenho ótimo onde as visões e missões dos líderes e aos objetivos de seus seguidores.
O desenvolvimento real de caráter começa com o humilde reconhecimento de que não estamos no comando, de que os princípios verdadeiramente governam. Covey não fala muito sobre ética e valores porque para ele essas palavras implicam em comportamentos em certas situações, crenças subjetivas, valores sociais, normas culturais ou verdades relativas. prefere falar sobre princípios universais e leis naturais que são mais absolutas. Você pode achar que isso é apenas questão de semântica e que quando as pessoas falam sobre valores elas realmente se referem a esses princípios universais. Mas existe uma clara diferença entre princípios e valores. Hitler era guiado por valores, Saddam Hussein é guiado por valores. Cada pessoa e organização são guiadas pelos valores que acreditam. Mas elas não são necessariamente éticas ou centrada em princípios.

A humildade dos princípios - A chave para a qualidade de vida é estar centrado em princípios. Nós não estamos no controle, os princípios estão no controle. Nós somos arrogantes quando pensamos que estamos no controle. Sim, nós podemos controlar as nossas ações, mas não as conseqüências delas. Estas são controladas pelos princípios, pelas leis naturais. A construção de caráter e a criação de qualidade de vida é uma função de alinhar as nossas crenças e comportamentos com os princípios universais. Esses princípios são impessoais, externos, factuais, objetivos e auto-evidentes. E operam independentemente da nossa consciência que eles existem, ou a nossa obediência a eles. Se o seu estilo de vida atual não está alinhado com esses princípios, então você deve trocar um mapa baseado em valores por um compasso centrado em princípios.

Quando você percebe que as realidades e as variedades externas realmente governam, você deve espontaneamente subordinar os seus valores a elas e alinhar as suas funções, objetivos, planos e atividades com eles. Mas por fazer isso pode surgir uma crise: a redução da sua companhia, a posição de seu emprego ameaçada, a relação com o seu chefe se torna amarga, você perde uma grande conta, o seu casamento fica ameaçado, aumentam os problemas financeiros, ou podem dizer a você que restam apenas alguns poucos anos de vida. Na ausência de tal crise, nós tendemos a viver em uma complacência incessante realizando coisas boas, fáceis e de rotina e não paramos nem mesmo para nos perguntar se o que fazemos realmente importa.

O bom então, se torna inimigo do melhor. Humildade é a mãe de todas as virtudes: a humildade de espírito evolui e nós somos abençoados porque elas se submetem a forças maiores e nós tentamos viver em harmonia com as leis naturais e os princípios universais. A coragem é o pai de todas as virtudes. Nós precisamos de muita coragem para viver a nossa vida pelos princípios corretos e termos integridade em momentos de escolha.

Quando nós decidimos o nosso sistema de valores, seja ele gerado por si só ou válido pela sociedade e então planejamos nossas missões e objetivos baseados naquilo que determinamos como valores, a tendência é que se tornem leis dentro de nós, orgulhosas e independentes. O orgulho espera impressionar, a humildade procura abençoar. Só porque nós colocamos valores em determinadas coisas não significa que tendo esses valores irá melhorar a nossa qualidade de vida. Nenhum “movimento de qualidade” no governo, negócios ou educação irá ser bem sucedido a menos que seja baseado nos princípios do “Norte verdadeiro”. E ainda vemos líderes que se apegam ao seu estilo baseado em valores auto-detectados e em maus hábitos mesmo quando o barco está afundando e eles poderiam estar flutuando tranqüilamente no bote dos princípios. Nada afunda as pessoas mais rápido em suas carreiras do que a arrogância. A arrogância grita “eu sei mais”. Vestindo o uniforme da arrogância, nós cambaleamos e o orgulho vem e vai embora antes da queda. Mas vestindo o uniforme da humildade, nós fazemos progresso. Assim como o personagem Indiana Jones no filme A Última Cruzada, “o homem pertinente irá passar”.

Com orgulho, nós geralmente plantamos uma coisa e esperamos colher outra. Muitos dos nossos paradigmas e processos e hábitos que advém deles nunca produzem os resultados que nós esperamos porque eles são baseados em ilusões, vendendo slogans, treinamentos do programa do mês, e estratégias de sucesso baseadas em personalidade. A qualidade de vida não pode crescer por meio de ilusão. Então, como nós alinhamos nossas vidas com as realidades do “Norte verdadeiro” que governam a nossa qualidade de vida? 


Quatro dons humanos


 Como seres humanos, nós temos quatro únicos dons:


  • auto-consciência,

  • consciência,

  • vontade própria e

  • imaginação criativa

Os dons, que não apenas nos separa do mundo animal, mas também nos ajuda a distinguir entre a realidade e a ilusão, para transformar o relógio em um compasso, e para alinhar as nossas vidas com as realidades intrínsecas que governam a qualidade de vida.

A auto-consciência nos permite examinar os nossos paradigmas, olhar para os nossos vidros bem como através dele, para refletir sobre nossos pensamentos, para ficarmos cientes dos programas psíquicos que existem dentro de cada um de nós, e para aumentar a separação entre o estímulo e a resposta. Auto-conscientes, assumimos a responsabilidade por reprogramarmos ou reescrevermos fora do modo estímulo-resposta. Muitos movimentos na psicologia, educação e treinamento são focados em uma auto-consciência aumentada. A mais popular literatura de auto-ajuda também foca dentro dessa capacidade. A auto-consciência, no entanto, é apenas um de nossos quatro dons.

A consciência nos coloca em contato com algo dentro de nós ainda mais profundo do que os nossos pensamentos e algo fora de nós mais confiável do que os nossos valores. Isso nos conecta com a sabedoria secular e a sabedoria do coração. É um sistema de orientação interno que nos permite sentir quando agimos ou apenas contemplamos a ação em um modo que é contrário aos nossos valores mais profundos e aos princípios do “Norte verdadeiro”. A consciência é universal. Ao ajudar companhias e indivíduos a desenvolver missões, eu aprendi que o que é mais pessoal é o mais geral. Não importa qual é a religião da pessoa, cultura ou os conhecimentos, a sua missão geralmente lida com todas as necessidades humanas básicas para sobreviver (físicas e financeiras), para amar (sociais), para aprender (educacionais), e para deixar um legado (espirituais).

A vontade própria é a nossa capacidade de agir, o poder de transcender os nossos paradigmas, de nadar contra a correnteza, de reescrever os nossos roteiros, de agir baseados em princípios mais do que reagir baseados em emoções, temperamentos ou circunstâncias. Enquanto as influências genéticas ou de meio-ambiente podem ser muito poderosas, elas não nos controlam. Nós não somos vítimas. Nós não somos o produto do nosso passado. Somos produto das nossas escolhas. Nós somos “aptos a responder”, significando que somos capazes de escolher a nossa resposta. Esse poder de escolha é o reflexo de nossa vontade própria. Imaginação criativa nos dá poder para criar além da nossa realidade atual. Isso nos habilita a escrever missões pessoais, colocar objetivos, planejar encontros, ou nos visualizarmos vivendo a nossa missão mesmo dentro das circunstâncias mais desafiadoras.

Podemos imaginar qualquer cenário que quisermos para o futuro, Se a nossa imaginação tiver que passar pelas limitações da nossa memória, para que serve a imaginação? A memória é limitada. É finita, lida com o passado. A imaginação é infinita, lida com o presente e o futuro, com potencialidade, com visão e missão e objetivos sobre qualquer coisa que não ocorre agora nesse momento, mas pode ocorrer. A aproximação homem-a-homem para ser bem sucedida deve ser duramente trabalhada, como nos velhos tempos. Mas a não ser que a força de vontade seja combinada com a imaginação criativa, esses esforços serão fracos e ineficientes. 

Cuidando dos nossos dons únicos


 Reforçar esses dons requer que nós cuidemos e exercitemos continuamente. Afiar o serrote apenas uma vez por semana ou uma vez por mês não é o suficiente. É muito superficial. É como uma refeição. A refeição de ontem não irá satisfazer a nossa fome de hoje. O grande almoço de domingo não irá me preparar para o desafio ético de quinta feira. Eu estarei muito mais preparado se eu meditar toda a manhã e visualizar a mim mesmo lidando com esse desafio com autenticidade, abertura, honestidade, e com tanta sabedoria quanto eu possa ter para suportar.

Aqui estão quatro maneiras de nutrir os nossos dons únicos. 


1. Nutrindo a auto-consciência mantendo um diário pessoal.

Manter um diário pessoal com uma análise diária profunda e avaliação das suas experiências é uma atividade de alto nível que aumenta a auto-consciência e melhora todos os dons e a sinergia entre eles.



2. Educar a consciência por aprender, ouvir e responder.

Muitos de nós trabalham e vivem em ambientes que são hostis ao desenvolvimento da consciência. Para ouvir a consciência claramente constantemente nos é requerido sermos reflexivos ou meditativos sobre uma condição que nós raramente escolhemos ou encontramos. Nós somos inundados por atividades, barulho, condicionamento, mensagens da mídia e paradigmas furados que confundem a nossa sensibilidade para aquela voz interior que freqüentemente nos ensina os princípios do “Norte verdadeiro” e o nosso próprio grau de congruência com eles.

Uma vida de total integridade é a única que vale a pena se empenhar por. Se for dada gratuitamente, se torna um esforço gigantesco. Alguns confiáveis agentes conselheiros de recursos humanos, contadores, conselheiros legais podem dizer, “Isso seria suicídio político” ou “Isso seria mau para a nossa imagem, então vamos encobrir ou mentir”.

Você deve olhar para cada caso em seu próprio mérito. Nenhum caso é preto e branco. Deve ser feito um julgamento real para saber o que você deve ou não deve fazer. Você pode achar que está operando em uma situação de limite. Ainda, com uma consciência bem educada ou com um compasso interno, você raramente irá, se for, estar em uma situação onde você apenas terá más opções. Você sempre terá escolhas.

Se você exercitar sabiamente os seus dons únicos, algumas opções morais serão abertas a você. Isso dependerá do quanto você educa a sua consciência, o seu compasso interno. Você deve fazer o mesmo com a sua consciência regularmente.

Quanto mais incerteza interna você sentir, mais áreas cinzentas irão aparecer. Você sempre terá algumas áreas cinzentas, particularmente na extremidade da sua educação e experiência. E para crescer, você deve ir até essa extremidade e aprender a fazer essas escolhas baseado no que você honestamente acredita ser a coisa certa a fazer.


3. Nutrindo a vontade própria por fazer e manter promessas.

Uma das melhores maneiras de reforçar a nossa vontade própria é fazer e manter as promessas. Cada vez que fazemos isso, fazemos pequenos depósitos na conta da nossa integridade com a quantidade de confiança que temos em nós mesmos, na nossa habilidade de fazer o que falamos. Para construir a nossa integridade pessoal, devemos começar a fazer e manter pequenas promessas. Tome um passo e viva um dia por vez.




4. Desenvolvendo imaginação criativa por meio de visualização.
Visualização, um exercício mental de alto-nível usados por atletas e profissionais de primeiro escalão, pode ser usado para melhorar a sua qualidade de vida. Por exemplo, você deve se visualizar em alguma circunstância que normalmente causaria desconforto ou dor. Aos olhos da sua mente, em vez de observar você reagindo do modo que você normalmente faz, veja você mesmo reagindo nas bases dos princípios e nos valores da sua missão. O melhor modo de prever o seu futuro é criando-o. 

 Com a humildade que resulta do fato de sermos centrados em princípios, nós podemos aprender melhor do passado e ter mais esperança no futuro e agir com confiança e não arrogância no presente. Arrogância é a falta de auto-consciência, cegueira, uma ilusão, uma forma falsa de auto-confiança, e um falso senso de que estamos de alguma forma acima das leis da vida. A confiança real é ancorada em uma quieta segurança de que se agirmos baseados em princípios, nós iremos produzir resultados de qualidade de vida. É a confiança que nasce conosco, de caráter e competência. A nossa segurança não é baseada em nossas posses, posições, credenciais, ou em comparações com outras pessoas, ao invés, flui da nossa integridade aos princípios do “Norte verdadeiro”.

Covey observou que se as pessoas nunca forem centradas em princípios em algum momento de suas vidas, elas irão tomar o caminho do expediente político-social rumo ao sucesso e deixarão a sua ética ser definida pela situação. Elas irão dizer “negócios são negócios”, significando que elas irão jogar o jogo por meio de suas próprias regras. Elas podem até realizar grandes transgressões em nome dos negócios, em vez de terem uma missão sublime.

Apenas por centrar os princípios infindáveis e então viver por meio deles nós poderemos ter bens financeiros, sociais, físicos e morais sólidos.



IV. Revisão dos Sete Hábitos

Uma forma de rever os Sete Hábitos das Pessoas Muito Efica­zes é identificar a capacidade humana particular ou qualidade associadas à cada hábito.

Aquelas que estão associadas aos Hábitos 1, 2 e 3 são qualidades humanas primárias. E se essas qualidades forem postas em prática de forma adequada, qualidades secundárias serão concedidas às pes­soas através da prática dos Hábitos 4, 5 e 6. E a qualidade associada ao Hábito 7 renova o processo de crescimento e desenvolvimento.

As qualidades humanas primárias são (1) autoconsciência ou autoconhecimento; (2) imaginação e consciência; (3) volição ou força de vontade. As qualidades secundárias são (4) uma menta­lidade de abundância; (5) coragem e consideração; e (6) criativi­dade. A sétima qualidade é a auto-renovação. Todas são qualida­des humanas, os animais não as possuem, porém todas se encon­tram num contínuo que vai do nível inferior ao mais elevado.


Tenha Líderes ao seu lado!


Pessoas com altos e baixos. Baixa confiança pessoal. Dificuldade de relacionamento entre as pessoas. Atitude acomodada. Estagnação profissional. Estas ocorrências trazem um alto custo para sua empresa. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes ensina os princípios de eficácia apresentados no livro de negócios mais vendido de todos os tempos – Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen R.Covey. A implantação de Os 7 Hábitos ajudará a descobrir como: 

  • Equilibrar todos os aspectos da vida, os profissionais e os pessoais.

  • Fazer avaliações críticas de si mesmo e tornar-se mais influente e respeitado.

  • Substituir o cansaço por altos níveis de satisfação pessoal. 

  • Aumentar a auto-confiança. 

  • Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho.



Os 7 Hábitos da Pessoas Altamente Eficazes


HÁBITO 1

Ser Proativo

Assumir novos desafios, aceitar responsabilidades e melhorar a sua produtividade final. Ser Proativo é o Dom Natural do auto­conhecimento ou autoconsciência - uma capacidade de escolher sua resposta (capacidade de resposta). "Você tem consciência de que você é a força criativa em sua vida e não a vítima de condições ou condicionamentos. Você pode esco­lher sua resposta a qualquer situação, a qualquer pessoa. Preciso tomar minhas decisões com base em princípios e valores cuidadosamente selecionados." Você aceita seus sentimentos: Agora sei o que preciso fazer, sou responsável" Este é o princípio: "Sou capaz de responder às situações."



HÁBITO 2

Começar Com o Objetivo em Mente

Antes de começar qualquer tarefa, o resultado final deve ser mentalizado. Continuamente deve ser avaliado se o caminho que está sendo percorrido está correto e se levará ao destino traçado. Começar com o Objetivo em Mente é o dom natural da imaginação e da consciência. Decida o que vai fazer com o tempo, talento e instrumentos que possui para trabalhar.

Para ser muito eficaz, é preciso que sua consciência monitore tudo quanto você imagina, prevê ou constrói. O poder criativo deve ter cons­ciência de sua responsabilidade social. A imaginação lhe indica seu futuro. Seu potencial é ilimitado, mas potencializar é trazer à tona suas capacidades não importando quais sejam as condições.
HÁBITO 3
Primeiro o Mais Importante 

Este hábito incentiva a pessoa a agir e priorizar as tarefas que mais importam. Ensina a não perder tempo com o que não é prioritário e a focar as ações nas coisas mais importantes. 

Colocar as Coisas Mais Importantes em Primeiro Lugar é a qualidade da força de vontade. Está uma vida muito disciplinada que tem como foco principal as atividades altamente importantes, porém não necessariamente urgentes, da vida. Essa é uma vida de equilíbrio e influência. No contínuo, você vai da situação de ser guiado pelas crises e pela força dos não-posso ou não-quero à concentração nas coisas importantes, porém não necessariamente urgentes de sua vida, com a força de vontade necessária para realizá-las.
HÁBITO 4

Pensar Ganha-Ganha

Resolve conflitos e ajuda a pessoa a buscar soluções mutuamente benéficas. Este hábito proporciona relacionamentos pessoais e profissionais mais saudáveis e duradouros na vida pessoal e no trabalho. Pensar em Ganhar-Ganhar (em benefícios mútuos) é a qualidade de uma mentalidade de abundância. Você é orientado por princípios. A medida que as pessoas tornam-se gradualmente mais ba­seadas em princípios, passam a gostar de compartilhar reconhe­cimento e força. As grandes capacidades das pessoas dificilmente são exploradas. A mentalidade de abundância produz mais lucro, força e reconhe­cimento para todos.

No contínuo, você passa da escassez à mentalidade de abun­dância através de sentimentos de auto-estima intrínsecos e de um desejo benevolente de benefícios mútuos.
HÁBITO 5
Procurar Primeiro Compreender para Depois Ser Compreendido

A prática deste hábito, baseado na habilidade da escuta, favorece um entendimento mais profundo das questões e uma comunicação mais clara com as pessoas.

Procure Primeiro Compreender, e Depois Ser Compreendido é o dom da coragem temperada pela consideração.

O que acontece quando você escuta verdadeiramente uma outra pessoa? Todo o relacionamento se transforma.

A causa principal dos problemas de quase todas as pessoas é basicamente a comunicação; as pessoas não escutam com empatia. A capacidade de escutar primeiro exige controle, respeito e consideração. A habilidade de fazer-se compreendido requer coragem e consideração. A comunicação madura em duas vias onde a coragem é temperada pela consideração.
HÁBITO 6
Criar Sinergia

Ensina a tirar proveito das diferenças e a descobrir opções e alternativas melhores do que o “meu jeito” ou o “seu jeito”. Sinergia é a qualidade de ser criativo, a capacidade de criar alguma coisa. Como? Por si próprio? Não, através da comunicação de duas mentes que se respeitam, produzindo soluções muito melhores do que as inicialmente propostas.

Uma dos mais importantes compromissos numa família ou num negócio é nunca falar mal de ninguém. Seja sempre leal aos que estão ausentes, caso queira conservar os que estão presentes. E se você tiver problemas, vá diretamente às pessoas para solu­cioná-los.


HÁBITO 7

Afinar o Instrumento

A evolução contínua de cada um nas áreas social, emocional, física e intelectual, aumentará significativamente a produtividade individual e a da empresa. Afinar o instrumento é o dom inigua­lável da melhoria contínua e da auto-renovação para vencer a entro­pia. Se você não se aperfeiçoar e se renovar constantemente, cairá na entropia, com sistemas e estilos fechados.



O propósito ao rever os "Sete Hábitos" é que você utilize as sete qualidades humanas únicas a eles associadas para abençoar e beneficiar as vidas de muitas outras pessoas.

V. Bibliografia:


COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios: Rio de Janeiro; Campus, 1994.



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