LifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassou mmm! Alimentos inteligentes



Baixar 20.36 Kb.
Encontro31.07.2016
Tamanho20.36 Kb.

LifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassou



MMM! Alimentos inteligentes


Como você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados que fizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quando preparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzir riscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtos denominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de 1997.

O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbell percebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial de crescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa e desenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suas vendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eram guiados por dois objetivos: ‘permanecer com o cliente’ e ‘focar as grandes oportunidades’.

Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidente David W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentação clinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguínea e teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercado para ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e era terapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo de alimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições convenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vasta gama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão. Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoas que corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 por cento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outras doenças.

A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluía especialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía também representantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhou com o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtos IQ.

Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha de produtos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã com torradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares como massa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.

Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeições IQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham de concordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, o programa de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Os consumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outros hábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhos sobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usar cartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.

A Campbell decidiu distribuir as refeições diretamente aos consumidores usando a UPS para entregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição direta porque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41 refeições.

A empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e um número 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Os anúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como alta pressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterol baixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seus representantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamente como fazem as indústrias farmacêuticas.

À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, uma consumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240 para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Ela conseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.

Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a meta de vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidos pouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feita para esse projeto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de 1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamos todos esperando um estouro dos nutricêuticos mas,até agora, não têm aparecido muitas oportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claro que haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muito prometedor.”



Caindo na sopa


Exatamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, uma empresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendo refeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa de consultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em dar consultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos. Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de dar consultoria e deu início a uma encubadora de empresas com a finalidade de criar companhias para atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor de alimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dos jovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais de homens e mulheres maduros”.

A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em Los Angeles. Nesses seus mercados atuais, ela comanda duas centrais de produção culinária em que nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos que atendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American Heart Association, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus 24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos de doenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa também oferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.

No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar no desenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir um conselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta e saúde.

Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de risco para diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinhar para si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de 860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenas cerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabe aos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-se uma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentos totalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejam entregues em domicílio.

Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneo nas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria de vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta para evitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperatura dos alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.

E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas da Meals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, o bacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta mais atraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.

O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para o cliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outro lado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucos finos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito ou mais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento da população, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.

A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta e relações públicas. Há também um site, www.lifesourcenutrition.com, por meio do qual os consumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde e nutrição.

Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que esta posicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seu programa de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource: “Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dos indivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problema deles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimento voluntário.”

Um sucesso ou outro fracasso?


A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir uma taxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela está cautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejava expandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, ela planeja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos. Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso da Campbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor de alimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.

Questões

1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a Intelligent Quisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você acha que a IQ fracassou?

2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seus produtos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são as diferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento de novos produtos e os da Campbell?

3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.



4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la a ser bem-sucedida nesse mercado?

Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; Rick Desloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4 jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p. 37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D. O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26; Vanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve for foods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an aging America, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Veja também o site www.lifesourcenutrition.com.


©principo.org 2016
enviar mensagem

    Página principal