Matriz de identificaçÃo de direcionadores de valor para gestão do valor



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MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE DIRECIONADORES DE VALOR PARA GESTÃO DO VALOR
Joséilton Silveira da Rocha Dr.

Universidade Federal da Bahia

Faculdade de Ciências Contábeis

Fone: 0 55 71 263 7582



jsrocha@ufba.br

Tópico:
Valoración de Intangibles.


Palavras chave – Direcionadores de valor, intangíveis, custo.
Recursos: Datashow e Power Point
MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE DIRECIONADORES DE VALOR PARA GESTÃO DO VALOR

RESUMO


As empresas devem ser avaliadas pela combinação de métodos objetivos e subjetivos, pois, ao serem reunidos em um único sistema de avaliação proporcionam maior acurácia e conseqüentemente permite tomar decisões corretas, propiciando ações pró-ativas garantindo a sua continuidade, desde que estes métodos estejam alinhados a estratégia da organização. A identificação dos direcionadores de valor é uma premissa básica para garantir a gestão voltada para a estratégia, pois além de aumentar a qualidade da informação, permite uma mensuração e avaliação mais acurada das empresas. Este enfoque irá permitir aos acionistas, investidores e sociedade em geral reconhecer, em função da estratégia adotada, quais os direcionadores que agregam valor, e conseqüentemente facilitará novos investimentos, processos de compra e venda mais justos, os quais se refletem diretamente na capacidade de sobrevivência das empresas. Neste sentido apresentar-se um modelo de Matriz de Identificação de Direcionadores de Valor para Gestão do Valor. O modelo proposto para este fim, obedece a duas fases, divididas em 07 (sete) etapas, e foi aplicado com base nos dados de uma empresa produtora de alimentos da grande Florianópolis – SC. A estrutura do modelo está distribuída da seguinte forma: Primeira Fase: Construção da Matriz, subdividida em: Primeira Etapa - Identificação do ciclo de vida da empresa; Segunda Etapa - Levantamento dos direcionadores de valor; Terceira Etapa - Montagem da matriz de direcionadores de valor por perspectiva; Quarta Etapa - Montagem da matriz de direcionadores por orientação estratégica. A Segunda Fase: Mensuração e Avaliação – Retroalimentação, Primeira Etapa - Realinhamento das Metas; Segunda Etapa - Realinhamento das Iniciativas; Terceira Etapa - montagem da matriz de identificação de direcionadores de valor. Dentre outras não menos importantes, o modelo contribui na identificação, para gestão, dos direcionadores de valor, condição si ne qua non da garantia de continuidade das organizações.

MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE DIRECIONADORES DE VALOR PARA GESTÃO DO VALO

1 – INTRODUÇÃO
Ao avaliar uma empresa no processo de padrões circulares de interação, faz-se necessário compreender a sua nova identidade, e contemplar na sua avaliação tanto aspectos relativos ao ativo tangível como ao ativo intangível, isso ocorre em virtude da relação sinérgica de causa-efeito entre estes dois ativos, os quais influenciam diretamente na forma como as empresas são reconhecidas no mercado.
É notório que há um grande número de discussões a respeito do tema: Direcionadores de Valor; Avaliação de Empresas; Mensuração, pois o processo de busca, identificação e levantamento de questionamentos, voltados para melhoria da capacidade de “medir” um empreendimento, dado as constantes mudanças no seu meio ambiente, é contínuo.

1.1 - OBJETIVOS


Propor uma matriz de identificação de direcionadores de valor para gestão do valor. Ao delinear esta pesquisa na linha de Mensuração e nos aspectos relativos à Avaliação de Empresas, pretende-se apresentar e defender a tese de que é possível, além de necessário, identificar os direcionadores de valor, de forma que contemple aspectos tangíveis e intangíveis, viabilizando o processo de mensuração e avaliação de um empreendimento, de forma mais acurada.



1.1.2. Específicos





  1. Analisar os direcionadores de valor de um empreendimento;

  2. Identificar os direcionadores de valor que contribuem para agregação de valor, passando a gerir do enfoque de medição de desempenho;

  3. Passar a compreender a classificação desses direcionadores de valor por níveis, o que lhe facilita a gestão e o alinhamento das variáveis decisórias à operacionalização da estratégia organizacional;

2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O processo de avaliação de empresas está intimamente ligado à forma com que a economia se desenvolve. Nesse aspecto pode-se afirmar que as várias mudanças sobre a forma em que se desenvolve a economia alteram o processo com que se via ou se mensurava a empresa.

Os métodos de avaliação de um empreendimento primavam por revelar o valor dos seus ativos físicos, o valor do patrimônio. Adotava-se numa visão de propriedade de bens e direitos que perfaziam o valor da empresa.

Nesse contexto e em se tratando de métodos de avaliação, utilizavam-se abordagens eminentemente financeira tais como: Avaliação por Fluxo de Caixa Descontado; Avaliação Relativa; Avaliação de Direitos Contingentes; e alternativamente a Avaliação via Fluxos de Caixa Líquidos da Empresa.


Mais recentemente, na última década, surgem o indicador EVA – Economic Value Added, que é um indicador econômico interno que mede o valor agregado aos acionistas, e o MVA – Market Value Added, que é um indicador externo que vem sendo utilizado para revelar o valor da empresa, um enfoque que mede o resultado econômico da empresa.
Ressalta-se que, dependendo de qual abordagem utilizada, pode-se chegar a resultados com significativas diferenças sendo possível encontrar alternativas adicionais que ajudam no cálculo do valor final.

Em anos recentes uma outra “revolução” se apresenta: a revolução da informação. O impacto desta mudança da economia nas organizações fez surgir a chamada indústria do conhecimento ou da informação, revelando a importância da mensuração de itens intangíveis.


Para Druker (1976, p. 297): “indústrias do conhecimento, que produzem e distribuem idéias e informações, e não bens e serviços, responderam em 1955 por um quarto do Produto Nacional Bruto dos Estados Unidos ... no fim dos anos 70 responderá pela metade ... passamos de uma economia de bens, tal como se classificava a América até a Segunda Guerra Mundial, para uma economia do conhecimento”.

Vergara (1995, p. 57) considera que se tomando algumas das transformações em escala global é possível que se identifique suas influências sobre as empresas e que um dos primeiros aspectos é o fato da emergência de uma sociedade baseada no conhecimento.


Nesse novo contexto, além dessas abordagens objetivas e das suas variações, outras que podem ser caracterizadas como subjetivas, tais como: Medidas de Capital Humano e Estrutural, NCI Research, Knowledge Capital Scoreboard, são indicadas no processo de avaliação. Os vários métodos de avaliação já não são suficientes, pois não contemplam os itens tangíveis e intangíveis.

Um enfoque que contemple itens objetivos e subjetivos irá permitir aos acionistas, investidores e sociedade em geral reconhecer o real valor do empreendimento e conseqüentemente facilitará novos investimentos, processos de compra e venda mais justos, os quais se refletem diretamente na capacidade de sobrevivência das empresas e de manter, ou mesmo aumentar suas ofertas de emprego.


O ambiente empresarial está em constante mudança. Há 500 anos a.C., Heráclito apud Waterman (1993, p. 216) já expunha: “Nada dura exceto a mudança”. Nesse contexto, as organizações diferem entre si em muitas características, sejam elas relativas as metas; a quem elas servem; às suas funções sociais; ao seu processo decisório; à tecnologia utilizada; ao próprio ambiente que as cerca, etc.
Essas diferenças fazem surgir vários tipos de organizações: (Coercitiva, Democrática, Processo contínuo, Complexidade, Burocrática, etc.) que são influenciadas por uma das várias escolas de pensamento sobre as organizações, segundo, Laudon e Laudon (1996, c. 1-3,6): Clássica/estruturalista (Weber, Perrow, Parsons, Allison, Mintzberg); Relações Humanas (Roethlisberger, Dickson, Homans, Mayo, Herzberg, Argyris); Administrativa (Fayol, Taylor, Bernard) e Tecnológica ambiental (March, Simom, Woodward, Thompson, Perrow), que objetivam em última instância a adaptação das empresas às mudanças que ocorrem em seu meio ambiente, como por exemplo ao capitalismo intelectual.
Portanto, repensar a estrutura organizacional, a forma de gestão que deve ser adotada para que as organizações possam responder satisfatoriamente aos novos paradigmas, são atitudes necessárias para garantir o sucesso empresarial.
A estrutura de uma organização não é imutável, ao contrário, ao mesmo tempo em que ela modela o que ocorre, é modelada pelo ocorrido, numa troca constante de dados e informações. Dessa forma, alguns fatores estão fortemente ligados à estrutura da organização, como por exemplo, o tamanho (determinar o que está dentro ou fora da organização).

Acredita-se que o modo como se vê a estrutura organizacional pode ser melhor compreendida se enfocado sob a forma de metáforas. Morgan (1996, p. 21-23) apresenta oito possíveis enfoques possibilitando-o analisar as organizações como: Organismos Vivos; Máquinas; Culturas; Cérebros; Sistemas Políticos; Instrumentos de Dominação; Prisões Psíquicas; Fluxo de Transformações.



3 – A MATRIA PROPOSTA

A matriz proposta está vinculado à estratégia organizacional, sendo fator condicionante para sua implantação a utilização do sistema de gestão da estratégia BSC - Balanced Scorecard.


O BSC faz uso de passos que permitem construir uma organização focalizada na estratégia e apesar desse sistema criar uma atitude mental voltada para o desempenho. O balanced scorecard favorece a elaboração da matriz de direcionadores de valor, por criar um ambiente propício à gestão de direcionadores alinhados a estratégia organizacional.
FASE 1 – CONSTRUÇÃO DA MATRIZ DE DIRECIONADORES DE VALOR

De acordo com o modelo esta fase está sub-dividida em 04 (quatro) etapas essenciais, a saber:

A) ETAPA 1 – Identificação do ciclo de vida da empresa;

B) ETAPA 2 – Levantamento dos direcionadores de valor;

C) ETAPA 3 – Classificação dos direcionadores de valor por perspectiva;

D) ETAPA 4 – Classificação dos direcionadores de valor por orientação estratégica.

Durante a aplicação do modelo, obteve-se os seguintes resultados:

A) ETAPA 1– Identificação do Ciclo de Vida da Empresa


Identificou-se, em andamento, na empresa um projeto isolado que está em fase de crescimento e envolve as 03 (três) unidades da empresa. Esse projeto encontra-se no estágio inicial do seu ciclo de vida. Em longo prazo, há um potencial de crescimento e admite-se baixas taxas de retorno sobre o capital investido, e espera-se efetuar o acompanhamento desse projeto por meio do percentual de novos produtos e serviços oferecidos. Para esse projeto, isolado, a empresa não permitiu a investigação em maior grau de detalhamento por se tratar de programa de desenvolvimento de novos produtos e é norma interna da empresa que apenas os profissionais ligados ao projeto tenham acesso às informações visando garantir o impacto do lançamento junto aos seus consumidores e concorrentes, portanto ele foi desconsiderado para efeito de aplicação do modelo proposto.

A empresa atua há 30 anos no mercado tem um processo único de produção, e identificou-se apenas 01 projeto em fase de crescimento, podendo-se afirmar, com base na tabela 1 – Identificação do ciclo de vida da empresa, que a empresa encontra no ciclo de sustentação.


Tabela 1 - Identificação do Ciclo de Vida da Empresa

UNIDADE

TEMA

INDICADOR DE DESEMEPENHO (FINANCEIRO)

CICLO

Fábrica I


Aumentar o faturamento


kilograma vendido no Brasil

(kg / kg vendidos no Brasil)

Crescimento


Fábrica II


Aumentar o retorno sobre o investimento


ROI


(Lucro líquido/ativo)

Sustentação


Fábrica III


Aumentar o retorno sobre o investimento


ROI


(Lucro líquido/ativo)

Sustentação



CICLO DE VIDA DOMINANTE NA ORGANIZAÇÃO

Sustentação

Os objetivos financeiros e indicadores utilizados em cada uma das unidades refletem, que apesar da empresa esperar da fábrica I um aumento nas vendas, em linhas gerais a empresa está em fase de sustentação, ou seja, ainda necessita de investimentos e re-investimentos, mas se exige delas a obtenção de um excelente retorno sobre o capital investido.

B) ETAPA 2 – LEVANTAMENTO DOS DIRECIONADORES DE VALOR


Para levantamento dos direcionadores, 04 (quatro) passos são recomendados no modelo e foram aplicados, obtendo-se os seguintes resultados:
Unidade: Fábrica I Objetivo: Aumento do faturamento

NIVEL I NIVEL II NIVEL III

Estratégico ou Táticos ou Operacional

Genérico Específicos

Margem



De acordo com o fluxograma acima, proposto por Copeland (2000), o indicador ROI – retorno sobre o investimento, traz consigo outras variáveis (direcionadores de valor), que devem ser considerados na gestão baseada na criação de valor, são eles: Margem, Capital Investido, Crescimento das Vendas, Giro dos ativos, Produtividade, Prazos de contas a receber, Imobilizado, Custos de frete por viagem, Receita por visita, vendedores, Custos do processo, Mix de clientes, % de vendas, % da capacidade utilizada, Custos de produção por transação, Margens por produtos, Custos, Capital de giro, Custo de estocagem, Custo fixo, Custo por entrega, Mix de clientes, Receitas por unidades.


Tabela 2 – Levantamento dos Direcionadores de Valor


CLASSIFICAÇÃO DOS DIRECIONADORES DE VALOR POR NÍVEL

DIRECIONADOR

NÍVEL

RESPONSÁVEL

  1. Capital de giro

I

Diretoria Financeira

  1. Capital investido

I

Diretoria Financeira

  1. Custos

I

Diretoria Administrativa

  1. Imobilizado

I

Diretoria Administrativa

  1. Margem

I

Diretoria de Vendas

  1. Receitas

I

Diretoria de Vendas

  1. Retorno sobre o Investimento

I

Diretoria Administrativa

  1. Crescimento das Vendas

II

Gerente de Vendas

  1. Custo fixo

II

Gerente Administrativo

  1. Custos do processo

II

Gerente Administrativo

  1. Giro dos ativos

II

Gerente Administrativo

  1. Mix de clientes

II

Gerente de Vendas

  1. % da capacidade utilizada

III

Supervisor Administrativo

  1. % de vendas

III

Supervisor de Vendas

  1. Custo de estocagem

III

Supervisor Administrativo

  1. Custo por entrega

III

Supervisor Administrativo

  1. Custos de frete

III

Supervisor Administrativo

  1. Custos de produção

III

Supervisor Administrativo

  1. Evolução do ativo

III

Supervisor Administrativo

  1. Margens por produtos

III

Supervisor de Vendas

  1. Prazos de entrega

III

Supervisor Administrativo

  1. Produtividade

III

Supervisor Administrativo

  1. Receita por visita

III

Supervisor de Vendas

  1. Receitas por unidades

III

Supervisor de Vendas

Considerando que o ciclo de vida da empresa é sustentação, conforme apresentado na etapa anterior, e que o objetivo financeiro, dominante, é o retorno sobre o investimento, outros 22 direcionadores de valor que interferem diretamente na criação de valor são apresentados. Desta forma, faz-se nítido que gerenciar apenas o ROI é uma visão sintética ou global, uma medição de desempenho. Para gerir a criação de valor é necessário uma gestão em termos analíticos e para tanto, necessita-se conhecer os direcionadores de valor que impactam de forma mais direta a estratégia organizacional, neste caso a área de rentabilidade, conforme exposto nas premissas básicas, item 5, C.


C) ETAPA 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS DIRECIONADORES DE VALOR POR PERSPECTIVAS

Para efetuar a análise dos direcionadores por perspectiva fez-se uso, das perspectivas, previamente definidas no Balanced Socrecard da empresa o qual está em funcionamento e obedece a seguinte disposição apresentada no anexo I.

Ressalta-se que os quadros apresentados no Anexo I, foram uma adaptação do sistema em funcionamento na empresa, que é integrado, via programas de computador a outros sistemas, tais como: custos gerenciais, orçamento operacional e estratégico, e ao próprio sistema contábil, que funciona como um datawerehouse.

Os direcionadores que irão compor a matriz de classificação dos direcionadores de valor por perspectivas, foram extraídos da etapa 2, passo 4 – tabela 2, que efetuou o levantamento dos direcionadores e os classificou nos níveis: genéricos, específicos e operacionais.


Para classificar os direcionadores por perspectivas, 03 (três) passos foram adotados, foram eles: Passo 1 – Relacionar os direcionadores levantados na etapa anterior, tabela 2, preenchendo as 03 (três) primeiras colunas da tabela 3 a seguir; Passo 2 – Preencher última coluna da tabela 3 a seguir, relacionando o responsável com a perspectiva adotada pelo sistema de gestão, levando em consideração o objetivo da perspectiva;
Ressalta-se que essa providência favoreceu a criação de um ambiente e de informações para que se possa dar início a gestão dos direcionadores de valor e onseqüentemente, possibilitar a sua mensuração e avaliação com base no valor reconhecido pelo mercado, mantendo o vínculo com a estratégia adotada pela empresa. Alguns direcionadores de valor como por exemplo: Custo por entrega, poderia ser classificado na perspectiva Financeira ou Clientes, neste caso o diretor administrativo fez a opção de mantê-lo na perspectiva de Clientes.
Tabela 3 – Classificação dos Direcionadores de Valor por Perspectiva

CLASSIFICAÇÃO DOS DIRECIONADORES DE VALOR POR PERSPECTIVA

DIRECIONADORES

NÍVEL

RESONSÁVEL

PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS

APREN. E CRESTº

Aumentar a rentabilidade

Satisfação e Fidelização

Gerenciar Produção

Capacitar Pessoas

  1. Capital giro

I

Dir. Financeira

X










  1. Capital investido

I

Dir. Financeira

X










  1. Custos

I

Dir. Adm




X







  1. Imobilizado

I

Dir. Adm







X




  1. Margem

I

Dir. Vda

X










  1. Receitas

I

Dir. Vda

X










  1. Retorno

I

Dir. Adm

X










  1. Cresc. Vendas

II

Ger. Vendas










X

  1. Custo fixo

II

Ger. Adm

X










  1. Custos do processo

II

Ger. Adm







X




  1. Giro ativos

II

Ger. Adm

X










  1. Mix de clientes

II

Ger. de Vendas




X







  1. % da cap utilizada

III

Ger. Adm







X




  1. % de vendas

III

Sup. de Vendas

X










  1. Custo de estocagem

III

Sup. Adm




X









D) ETAPA 4 – Classificação dos Direcionadores de Valor por Orientação Estratégica


  • Passos seguidos para elaborar a classificação: Passo 1 – Relacionar os direcionadores de valor elencados na tabela 3, passo 2 etapa anterior; Passo 2 - Efetuar sua correlação com a orientação estratégica de acordo com a tabela 4 a seguir e Passo 3 – preencher a tabela 4 A. Orientação Estratégica x Direcionadores de valor

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA


FOCO


DIRECIONADORES

Processos

Processos Internos e Externos

Pesquisa e Desenvolvimento



Desenvolvimento de tecnologia

Propriedade Intelectual

Ganhos em Produtividade

Margem Bruta

Etc


Pessoas

Pessoal e Investidores

Treinamento e Capacitação de Funcionários



Aquisição, Manutenção de Fornecedores

Retenção de Funcionários, etc.


Estrutura

Cliente e Sociedade

Participação no Mercado



Alianças Externas Firmadas

Aquisição, Manutenção de Clientes

Opções de Crescimento, Expansão, etc

Note-se que alguns direcionadores estão mais diretamente relacionados ou são mais relevantes para a uma orientação do que a outra. Passo 3 – preencher a tabela 4 A – Classificação dos direcionadores de valor por orientação estratégica.




MATRIZ DE CLASSIFICAÇÃO DOS DIRECIONADORES DE VALOR

POR ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

DIRECIONADORES

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

PESSOAS

PROCESSO

ESTRUTURA

  1. Capital de giro




X




  1. Capital investido




X




  1. Custos







X

  1. Imobilizado




X




  1. Margem




X




  1. Receitas




X




  1. Retorno sobre o Investimento




X




  1. Crescimento das Vendas

X







  1. Custo fixo




X




  1. Custos do processo




X




  1. Giro dos ativos




X




  1. Mix de clientes







X

  1. % da capacidade utilizada




X




  1. % de vendas







X

  1. Custo de estocagem







X

  1. Custo por entrega







X

  1. Custos de frete







X

  1. Custos de produção




X




  1. Evolução do ativo




X




  1. Margens por produtos




X




  1. Prazos de entrega







X

  1. Produtividade




X




  1. Receita por visita




X




  1. Receitas por unidades




X



Após efetuar a correlação, tem-se que do total de 24 (vinte e quatro) direcionadores de valor, 01 corresponde à orientação estratégica vinculada as pessoas, 07 (sete) a estrutura, e 16 (dezesseis) estão vinculados a orientação estratégica voltada para os processos internos e externo. Visando ressaltar o comparativo realizado, os direcionadores serão apresentados com um sinalizador para destacar a situação em que eles se encontram em relação às metas estabelecidas. Este sinalizador utilizará cores de acordo com uma escala pré-estabelecida a saber:




Dessa forma tem-se:

TABELA 4 – MATRIZ DE MENSURAÇÃO DOS DIRECIONADORES DE VALOR



FASE / CICLO

SUSTENTAÇÃO

INICIATIVA


ESTRATÉGIA

Enfoca a área de rentabilidade, a estratégia é aumentar o valor agregado do produto, otimizar os custos e conhecer profundamente o custo por produto, e dar à marca forte “personificação” como forma de diferenciação no mercado

ORIENTAÇÃO

ESTRATÉGICA


PERSPECTIVAS


DIRECIONADOR


RESPONSÁVEL


META


ATUAL

SITUAÇÃO

PROCESSO

FINANCEIRA

Capital de giro

Dir. Financeira

Manter níveis anteriores

83,3






Capital investido

Dir. Financeira

2% aumento

91,7






Margem

Dir. de Vendas

6%

95,8






Receitas

Dir. de Vendas

10%

66,7






Ret. sobre o Invest

Dir. Administrativa

6%

100,0






Custo fixo

Ger. Administrativo

Reduzir r$ 0,02 p/kg

87,5






Giro dos ativos

Ger. Administrativo

1.4

79,2









FASE / CICLO

SUSTENTAÇÃO

INICIATIVA


ESTRATÉGIA

Enfoca a área de rentabilidade, a estratégia é aumentar o valor agregado do produto, otimizar os custos e conhecer profundamente o custo por produto, e dar à marca forte “personificação” como forma de diferenciação no mercado

ORIENTAÇÃO

ESTRATÉGICA



PERSPECTIVAS

DIRECIONADOR

RESPONSÁVEL

META

ATUAL

SITUAÇÃO







% de vendas

Sup. de Vendas

Aumento 3% semestre

62,5






Evolução do ativo

Sup. Adm

1% ao ano

58,3






Margens por produtos

Sup. de Vendas

6% média

54,2






Receita por visita

Sup. de Vendas

R$ 50 mil p/visita

75,0






Receitas por unidades

Sup. de Vendas

R$ 0,50 p/und

70,8








CLIENTES




Custos

Dir. Adm

02 novas soluções

95,2






Mix de clientes

Ger. de Vendas

Idem

33,3






Custo de estocagem

Sup. Adm

Idem,

87,5






Custo por entrega

Sup. Adm

04 dias – média

41,7






Custos de frete

Sup. Adm

02 novas soluções

95,8






Prazos de entrega

Sup. Adm

04 dias – média

7,50






PROCESSOS

Imobilizado

Dir. Adm

02 novas soluções

8,3






Custos do processo

Ger. Adm

Idem,

25,0






% da cap. Utilizada

Sup. Adm

Aumento 3% ao semestre

12,5






Custos de produção

Sup. Adm

02 novas soluções

100






Produtividade

Sup. Adm

Idem,

86,7






APREND CRESCI

Crescto das Vendas

Ger. de Vendas

Atingir 70%

4,2








6 - CONCLUSÕES

Inicialmente dentre outras não menos importantes, pode-se destacar como contribuição do modelo o fato de que após da sua implantação tornou possível a empresa:




  1. Identificar os direcionadores de valor que contribuem para agregação de valor, passando a gerir do enfoque de medição de desempenho, para o enfoque de criação de valor;

  2. Compreender a classificação dos direcionadores de valor por níveis, o que lhe facilita a gestão e o alinhamento das variáveis decisórias à operacionalização da estratégia organizacional;




  1. Gerir os direcionadores de valor de acordo com as perspectivas, previamente determinadas no sistema de gestão balanced scorecard, o que facilita o sistema de comunicação dentro da empresa;




  1. Reconhecer, por passar a conhecer os direcionadores de maior impacto decorrentes da orientação estratégica, passando a gerenciar as variáveis que realmente interferem no processo de criação de valor, contribuição originada pela construção da matriz de direcionadores;




  1. Realinhar metas dos indicadores conhecendo os direcionadores relevantes a execução operacional e seus responsáveis;




  1. Gerenciar diretamente os direcionadores de valor e não apenas indicadores de desempenho ou de custo, os quais podem ser compostos por vários direcionadores;

De acordo com a tabela 8, matriz de identificação dos direcionadores de valor, revelou-se alguns aspectos que até o momento eram desconhecidos da organização, como por exemplo:


37,5 % dos seus direcionadores estavam abaixo de 70% da meta, sendo que: revelou em que perspectiva ele se encontrava, considerando o sistema de gestão da empresa; o responsável direto, permitindo um melhor diálogo para que as iniciativas visando à correção fossem instaladas. Ressalta-se que o processo de instalação das iniciativas para corrigir os desvios não foi acompanhado nesta pesquisa.
62,5% dos direcionadores estavam acima dos 70% em relação a meta estabelecida, cabe ressaltar que esta diferença percentual, em virtude de se estar tratando de direcionadores de valor, já sinalizam que iniciativas pró-ativas devem ser instituídas para garantir no longo prazo que a visão seja alcançada. Desta forma,
16,67% apresentavam-se na faixa 70% a 79,9% da meta e correspondem a 04 direcionadores. Sendo 03 da perspectiva financeira e 01 da perspectiva de clientes, os quais guardam entre si um alto grau de correlação, são eles: Prazo de entrega, receita por visita, receitas por unidades e giro dos ativos.
16,67% apresentam-se na faixa de 80% a 94,9% da meta e correspondem a 04 direcionadores, a saber: capital de giro, custo de estocagem, custo fixo e produtividade. Cabe ressaltar que além do impacto desses direcionadores quando analisados entre si, eles também, guardam relação com os direcionadores comentados no item anterior, recebendo impacto desses por não terem atendido a meta estabelecida.
20,83% dos direcionadores estão entre 95% e 99,9% da meta, distribuídos por 03 perspectivas, financeira, clientes e processos internos. E correspondem a: capital investido, margem, custos clientes e custo do processo, com três responsáveis diferentes pala sua execução, diretoria administrativa, diretoria financeira e de vendas.
E finalmente, 8,33% dos direcionadores atingiram a meta estabelecida, ou seja dois direcionadores. Para estes o tratamento de análise foi inverso, ou seja, passou-se a questionar as metas estabelecidas, pois se 91,67% dos direcionadores revelaram que estavam abaixo das metas e todos os direcionadores guardam entre si uma forte relação, havia possibilidade de que as metas estabelecida para estes dois direcionadores estivessem abaixo do limite mínimo que poderia ser determinado em função do próprio histórico da organização.
Em linhas gerais, conhecer os direcionadores permitiu um debate na organização sobre sua forma de atuação no mercado; seu processo de determinação de indicadores e metas; autoridade e responsabilidade dos gestores; feedback e aprendizado e principalmente dirigiu esforços para atuar sobre o que pode alterar o valor da organização, ou seja, sobre os seus direcionadores de valor vinculados ao ciclo de vida da empresa como um todo. Este processo revelou mais que uma medição de desempenho, mas um processo de gestão da criação de valor dentro da organização.


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