Maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos projetos



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Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 7 n. 07




MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS PROJETOS

Alessandro Prudêncio Lukosevicius

Faculdades Ibmec Rio


Luiz Alberto Nascimento Campos Filho1

Faculdades Ibmec Rio


Helder Gomes Costa2

Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.



Resumo

O gerenciamento de projetos provê às organizações uma gama de processos gerenciais para sobreviver num cenário de competição acirrada e escassez de recursos. Neste contexto, destaca-se o papel dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, uma vez que permitem a realização de um processo de benchmarking das práticas de gerenciamento de projetos adotadas pela organização. Desta forma, constrói-se um referencial para a implementação de planos de evolução que conduzam a melhorias no desempenho dos projetos, principalmente, em setores como o da indústria naval, orientados a projetos. Este artigo pretende apresentar uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos mesmos, mostrando implicações teóricas e práticas para o campo do gerenciamento de projetos. Teóricas, ao esclarecer melhor esta relação, por vezes intuitiva, porém pouco explorada pela literatura. Práticas, ao ilustrativamente aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.


Palavras-chave: gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos, modelos de maturidade, desempenho de projetos, setor naval.

Project Management Maturity and Project Performance

Alessandro Prudêncio Lukosevicius

Faculdades Ibmec Rio


Luiz Alberto Nascimento Campos Filho3

Faculdades Ibmec Rio


Helder Gomes Costa4

Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.



Abstract

The project management give the organizations a lot of management process to survive in an intense competitive scenario and privation of resources. In this context, there is a special role for project management maturity models, because allows to do a benchmarking of the project management practices of the organization. In this way, a reference is established for implementation of evolution plans in order to enhance the project’s performance, mainly, in sectors like naval industry, project oriented. This article intends to show a relationship between project management maturity and project performance, with the theoretical and practices implications for the field of project management. Theoretical, when clear this relationship, sometimes intuitive, however not much explored in the literature. Practical, when illustratively apply a project management maturity model to an organization of Brazilian naval sector.


Key-words: project management, project management maturity, maturity models, project performance, naval sector

1 – Introdução

As organizações estão sob permanente pressão. No ambiente externo, enfrentam um cenário de intensa competição, aliado a um contexto em mutação e repleto de incertezas. Internamente, deparam-se com a realidade da limitação de recursos e a severidade no controle de custos. Como equacionar estas forças, aparentemente opostas? Uma alternativa é o gerenciamento com sucesso dos projetos organizacionais.

O gerenciamento de projetos vem recebendo cada vez mais atenção no meio empresarial e acadêmico pois provê um conjunto de ferramentas gerenciais para abordar alguns dos problemas organizacionais de forma organizada.

É neste ponto que a maturidade em gerenciamento de projetos ganha corpo. Pois, surge a pergunta: O que garante que os projetos estão sendo gerenciados conforme as consideradas melhores práticas, aumentando as chances de sucesso na realização das estratégias?

Esta questão pode ser tratada pelos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Na organização, tal ferramenta busca identificar o nível de desenvolvimento comparando as práticas atuais com as consideradas melhores práticas, revelar forças e fraquezas, bem como direcionar esforços de melhoramento por meio de planos de evolução. Estas características induzem associações entre o uso de modelos de maturidade e o melhor desempenho dos projetos. Para Jugdev & Thomas (2002), esta relação é pouco explorada pela literatura existente, atestando sua relevância teórica para os pesquisadores de gerenciamento de projetos. Como complemento, Skulmoski (apud Jugdev & Thomas, 2002) atesta que “o campo de modelos de maturidade é relativamente novo e carece de suporte empírico para determinar quais competências mais contribuem para o sucesso dos projetos” (p. 3).

Este artigo pretende apresentar uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos mesmos, utilizando-se de revisão da literatura e de um exemplo ilustrativo da aplicação de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.

O estudo enfoca o setor naval brasileiro que após um período de estagnação, voltou a crescer. Impulsiona este crescimento, principalmente, a encomenda de plataformas de petróleo e embarcações feitas pela Petrobras para o segmento de offshore (marítimo).

O artigo está estruturado, primeiramente, na apresentação de alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e suas origens. Em seguida, enfocam-se conceitos de sucesso e fracasso relacionados ao desempenho de projetos. Depois, apresenta-se um relacionamento entre a maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho dos projetos. Por fim, ilustra-se a importância prática da maturidade em gerenciamento de projetos por meio da aplicação do modelo de maturidade OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) em uma organização do setor naval brasileiro.

O trabalho está organizado em dois momentos: um descritivo e um analítico. O referencial teórico/analítico é o momento descritivo. A análise crítica do referencial teórico, elaborada pelos autores, é o momento analítico.
2 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos

As práticas e técnicas de gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas organizações de diversas indústrias como competências essenciais que trazem benefícios para os negócios. Estas competências são medidas através de processos de benchmarking e modelos comparativos.

Hillson (2003) esclarece que o processo de benchmarking tem como propósito diagnosticar forças e fraquezas, medir a capacidade atual e identificar pontos para melhoramento. Pode ser repetido de tempos em tempos para medir objetivamente o progresso da organização em gerenciamento de projetos. Com isso, tem-se uma posição do momento presente da organização e um guia para seu aprimoramento (Cleland & Ireland, 2002). Porém, a evolução exige um padrão de comparação, um modelo evolutivo.

Desta forma, para Kwak & Ibbs (2000b) o objetivo principal de um modelo é servir como ponto de referência ou padrão de medida para uma organização. A partir deste ponto de referência, a organização tem condições de nortear seu desenvolvimento em gerenciamento de projetos – em relação as melhores práticas do mercado ou em relação aos seus competidores – e buscar outros patamares de maturidade. A organização que compara suas práticas em gerenciamento de projetos com as práticas de organizações de outras indústrias que não sejam competidoras diretas, também obtém vantagens, pois aumenta o aprendizado sobre novas formas de se gerenciar projetos, evitando o isomorfismo estrutural. Segundo Motta & Vasconcelos (2004), o isomorfismo estrutural “é a tendência de as organizações de um mesmo setor possuir estruturas, regras, modelos cognitivos e tecnologias similares” (p. 396).

Em relação à diferenciação decorrente de uma maior maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, Kwak & Ibbs (2002) esclarecem que a maturidade em gerenciamento de projetos corresponde ao nível de sofisticação das práticas e processos correntes de uma organização no que tange ao gerenciamento de projetos. Dinsmore (1999), também, acredita que a maturidade mostra o quanto uma organização progrediu em relação à incorporação do gerenciamento de projetos como maneira de trabalho, refletindo sua eficácia em concluir projetos. Todavia, alerta que a maturidade não é proporcional à idade da organização, tendo em vista que organizações centenárias podem se localizar em um nível baixo na escala de maturidade, enquanto outras com poucos anos de vida, encontram-se bem posicionadas. Em suma, os autores atestam a importância da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e seus benefícios para a conclusão bem sucedida dos projetos.

2.1 - Origens dos Modelos de Maturidade

Conforme Cooke-Davies (2002), existem atualmente no mercado mais de 30 modelos de maturidade. Estes modelos fundamentam-se nos conceitos preconizados pelas áreas de gerenciamento da qualidade (Crosby, 1979; Deming, 1986). Crosby (1979) estruturou um modelo baseado em cinco níveis incrementais de maturidade para a adoção dos conceitos de qualidade em uma organização, chamado Quality Management Maturity Grid.

Deming (1986) apresentou as práticas para o melhoramento contínuo dos processos de gerenciamento da qualidade em uma organização. A partir do modelo de Crosby e das idéias de Deming, o Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD – Department of Defense) desenvolveram um modelo para aferir e promover a capacidade de gerenciamento de processos de software (Paul et al, 1993). Este modelo manteve a divisão em cinco níveis.

Em 2002, o SEI apresentou o modelo de maturidade CMMI (Capability Maturity Model Integration) que tem por função integrar e consolidar os modelos de gerenciamento de software anteriores do instituto (SEI, 2002). O modelo é organizado em áreas de processo que por sua vez são arranjadas em áreas de conhecimento e níveis de maturidade. Atingir um certo nível de maturidade significa implementar todas as atividades deste nível adicionadas de todas as atividades dos níveis anteriores. As áreas de processo possuem também práticas específicas que conduzem aos resultados previstos no modelo e metas específicas que avaliam se os processos seguem os requisitos do CMMI. O modelo ainda prevê práticas e metas genéricas que abrangem várias áreas de processo.

2.2 - Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Pennpacker & Grant (2003) afirmam que

“os modelos de maturidade provêem uma estrutura para avaliação que permite a uma organização comparar suas entregas de projetos com as melhores práticas ou contra seus concorrentes, enfim, definindo uma rota estruturada para o melhoramento” (p. 5)

Os autores esclarecem que os dados da avaliação (processo de benchmarking) proporcionados pelo emprego dos modelos podem ajudar as organizações a orientar a seleção das mais efetivas iniciativas em gerenciamento de projetos. A aplicação dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos pode se dar no nível de setor, organização ou departamento de uma organização. Por exemplo, os departamentos de informática e engenharia de uma organização podem possuir níveis de maturidade diferentes.

Para fins do estudo, o critério para apresentação dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos é a ordem cronológica de publicação dos modelos na literatura mostrando a evolução estrutural e conceitual dos modelos. Os modelos presentes no estudo são: Fincher – Levin, Project Excellence, Project Management Maturity Model (PMMM), Project Management Process Maturity Model (PM)2, Project Management Maturity Model (ProMMM) e Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

O modelo de maturidade proposto por Fincher & Levin (1997) é baseado no modelo de capacidade de gerenciamento de processos de software (CMM) e também apresenta cinco níveis. Na diversidade de modelos existente, este foi um dos primeiros adaptados ao gerenciamento de projetos.

O modelo de maturidade (PM)2 proposto por Kwak & Ibbs (2002) visa entender e mensurar o nível de sofisticação de uma organização no que se refere ao gerenciamento de projetos. O modelo é dividido em cinco níveis, sendo que cada nível é retratado em termos de processos chaves do gerenciamento de projetos, principais características organizacionais e áreas chaves de enfoque.

Este modelo baseia-se no corpo do conhecimento em gerenciamento de projetos preconizado pelo PMI (PMI, 2000) e integra as nove áreas de conhecimentoi com os cinco grupos de processosii de gerenciamento de projetos.

O modelo de maturidade de Kerzner (2003) descrito como PMMM (Project Management Maturity Model) possui cinco níveis e é possível a sobreposição de níveis, contanto que a ordem de término dos níveis não se altere. Por exemplo, os níveis 1 e 2 podem ter alguma sobreposição, porém necessariamente o nível 1 tem que terminar antes do nível 2. A sobreposição de níveis é uma atividade arriscada, logo, sua magnitude depende da tolerância da organização a estes riscos. Kerzner informa que é improvável que os níveis 2 e 3 se sobreponham, pois é natural o comprometimento da organização com uma metodologia única após o término do trabalho nas outras metodologias.

Os níveis 1 e 2 têm graus médios de dificuldade para obtenção. O nível 3 é o mais arriscado e de maior dificuldade para alcance, uma vez que promove mudanças na cultura da organização. Atingido o nível 3, os níveis superiores exigem menor tempo e esforço para serem alcançados. Os níveis 3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo com feedback cujo giro contínuo conduz a organização à excelência em gerenciamento de projetos. Kerzner (2003) alerta para o fato das organizações avaliarem o custo-benefício de se atingir e manter o nível mais alto de maturidade.

Hillson (2003) concebeu um modelo denominado ProMMM (Project Management Maturity Model) com quatro níveis. O modelo ProMMM baseou sua estrutura nos conceitos e modelos propagados pelo CMM (Capacity Maturity Model) do SEI, EFQM (European Foundation for Quality Management) e em um modelo que afere as capacidades organizacionais em gerenciamento de riscos (Risk Maturity Model). Ao contrário da maioria dos modelos do mercado, que baseiam-se nas áreas de conhecimento e grupos de processos do gerenciamento de projetos propagadas pelo PMI, o ProMMM procura abranger outros atributos que contribuem para a capacidade em gerenciamento de projetos, tais como: áreas vitais para a cultura organizacional (como se pensa); métodos, técnicas e ferramentas que suportam os processos de gerenciamento de projetos (como se executa); experiência individual e organizacional expressas no grau de compreensão dos princípios e práticas do gerenciamento de projetos (o que se sabe e pode ser feito) e aspectos práticos relacionados à implementação e aplicação do gerenciamento de projetos (o que realmente está sendo feito).

O PMI (2003) apresentou seu modelo intitulado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) após seis anos de pesquisa e desenvolvimento envolvendo praticamente todos os setores. Foram analisados os pontos fortes e fracos dos 27 principais modelos contemporâneos de maturidade em gerenciamento de projetos. A visão do PMI é criar um amplo modelo de maturidade que seja endossado e reconhecido mundialmente como um padrão para desenvolver e avaliar as capacidades de gerência de projetos em qualquer categoria de organização.

Para criar e validar o modelo utilizou-se o conceito de QFD (Quality Function Deployment), especificamente uma abordagem chamada house of quality, que faz uso de matrizes para organizar e relacionar dados. A idéia de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos descreve a habilidade da organização em selecionar e gerenciar projetos de uma forma que suporte suas estratégias. Com isso, a função básica do modelo é ajudar as organizações a avaliar e entender seu nível atual de maturidade organizacional provendo um caminho para melhoramento por meio do reconhecimento de quais competências da organização devem ser desenvolvidas. Isto reflete diretamente na capacidade da organização em viabilizar suas estratégias via seleção e conclusão com sucesso de seus múltiplos projetos, bem como fazer um benchmark interno e externo (com outras organizações) ao longo do tempo. O modelo é escalonável e flexível, o que permite seu uso em organizações de vários setores e de diversos tamanhos.

O OPM3 possui diversas formas de classificar a maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Essa perspectiva com múltiplas visões provê à organização mais flexibilidade e melhor suporte no processo de tomada de decisões, assim como no planejamento de melhorias a serem implementadas.

As classificações encontradas no modelo referem-se a: dimensões, domínios, grupos de processos de gerenciamento de projetos e estágios de melhoria de processos.

O OPM3 é organizado em três dimensões interligadas (PMI, 2003):


  • Conhecimento: Explica a importância do gerenciamento de projetos no nível organizacional e como a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser alcançada.

  • Avaliação: Mostra os procedimentos que permitem uma organização se medir em relação às melhores práticas descritas na dimensão conhecimento.

  • Melhoramento: Suporta a seleção e definição de alternativas que levará a organização do estado atual de maturidade a um estado desejado e mais adequado de maturidade. Esta dimensão é acionada no modelo caso a organização deseje.

Figura 1 - Ciclo de aplicação do OPM3













Fonte: Adaptado de PMI (2003)

A figura 1 apresenta o diagrama do ciclo de aplicação do OPM3 com os cinco passos do processo de avaliação de uma organização.



Os passos do ciclo de aplicação do OPM3 são:

  • Passo 1 (Conhecimento) – Preparação para avaliação (introdução ao gerenciamento de projetos ou linguagem comum): não há apoio para o gerenciamento de projetos. O uso das práticas de gerenciamento de projetos na organização são praticamente inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização das práticas de gerenciamento de projetos. E quando existe algum reconhecimento, é meramente para atender requisitos determinados por algum cliente na contratação dos serviços da organização.

  • Passo 2 (Avaliação) – Execução da avaliação (processos comuns): existe alguma percepção a cerca dos benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos. São percebidas as necessidades de implementar processos e metodologias que suportem o gerenciamento de projetos. Reconhece-se a importância de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é feito para o escopo, tempo e custo.

  • Passo 3 (Melhoramento) – Planejamento dos melhoramentos (metodologia única ou padronização do gerenciamento de projetos): os processos estão integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de gerenciamento de projetos baseadas em guidelines e checklists. O treinamento em gerenciamento de projetos é contínuo. O gerenciamento de projetos faz parte da cultura da empresa e seus benefícios são reconhecidos.

  • Passo 4 (Melhoramento) – implementação dos melhoramentos (processo de Benchmarking): é obrigatoriamente estabelecido um escritório de gerenciamento de projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos processos. São feitas aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos dos projetos.

  • Passo 5 (Melhoramento) – repetição do processo (gerenciamento de projetos otimizado ou melhoria contínua): são documentadas e aproveitadas as lições aprendidas de um projeto para outro. Existe planejamento estratégico contínuo para o gerenciamento de projetos.

Os conjuntos de domínios chamados de PPP (projeto, programa e portfólio) são definidos como:

  • Projeto: empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.

  • Programa: grupo de projetos gerenciados de maneira a obter controle e benefícios alinhados as estratégias, que não seriam possíveis de se obter com o emprego de um projeto separadamente.

  • Portfólio (carteira de projetos): coleção de projetos e/ou programas, agrupados para alcançar as estratégias. Os projetos e os programas não necessitam ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos denominados IPECC – iniciais de cada grupo - são compostos de: Initiating (iniciação), Planning (planejamento), Executing (execução), Controlling (controle) e Closing (encerramento). Os estágios de melhoria de processos denominados SMCI - iniciais de cada estágio - são compostos de: Standardize (padronizar), Measure (medir), Control (controlar) e Continuously Improve (melhoria contínua).

O OPM3 diagnostica o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização por meio da aplicação de um questionário com 151 perguntas. Existe um software que suporta a aplicação do questionário. O modelo provê uma base com 600 melhores práticas a serem sugeridas. Com base nas respostas do questionário, o modelo identifica o nível geral de maturidade da organização (numa escala contínua de 0 a 100%) e categoriza as melhores práticas (best practices) em dois grupos: as que já estão sendo adotadas e as que não estão sendo adotadas (e poderão ser desenvolvidas) pela organização. O diagnóstico também identifica o nível de maturidade em gerenciamento de projetos para cada um dos domínios (PPP), para os estágios de melhoria de processos (SMCI) e para os domínios (PPP) em relação aos estágios de melhoria de processos (SMCI).


3 - Desempenho de Projetos

A definição mais utilizada para fracasso de um projeto é “quando este não atinge as metas de desempenho técnico, custo, prazo ou escopo” (Lewis, 1999:275). Verzuh (1999) corrobora ao descrever que um projeto de sucesso é aquele cujo produto é entregue de acordo com o cronograma, os custos estimados e com alto nível de qualidade. A qualidade é vista como atendimento às funcionalidades e ao desempenho técnico do produto do projeto. Os autores relacionam fracasso a perda do controle das variáveis gerenciais do projeto e por conseqüência, seu sucesso é fruto do controle efetivo destas variáveis.

Quanto ao sucesso, Cleland & Ireland (2002) atestam que “a palavra sucesso é empregada quando se quer exprimir que foi alcançada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada” (p. 2). Por conseguinte, continuam os autores, “o fracasso de um projeto é a condição inversa, quando os objetivos esperados não são alcançados” (p. 2). Vargas (2003) também analisa o sucesso de um projeto pelo prisma do planejamento quando afirma que “um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado” (p. 18).

Kerzner (2003) insere outros elementos na definição de sucesso em projetos e relata que esta tem se modificado substancialmente nos últimos anos. Antigamente, restringia-se em completar o projeto dentro do prazo, do custo e desempenho técnico especificado. Ainda segundo Kerzner, este conceito

“Inclui completar o projeto :


  • dentro do período de tempo alocado

  • dentro do custo orçado

  • no nível apropriado de desempenho ou especificação

  • com a aceitação pelo cliente/ usuário

  • com poucas ou mutuamente acordadas mudanças de escopo

  • sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização

  • sem mudar a cultura corporativa” (p. 6)

Segundo Cleland & Ireland (2002), o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser percebido diferentemente pelas partes interessadas no projeto (stakeholdersiii). Isto expõe a avaliação do desempenho do projeto à subjetividade do olhar de quem o avalia, entretanto, segundo os autores, existem fatores que evidenciam o sucesso de um projeto: os objetivos do projeto são cumpridos dentro do prazo e do orçamento, os stakeholders consideram adequados os resultados do projeto e a forma como foi administrado, os membros da equipe consideram a participação no projeto uma experiência valiosa, o resultado do projeto gerou lucro ou alguma vantagem competitiva para a organização. Os autores tratam tanto da subjetividade da avaliação do desempenho dos projetos quanto da necessidade de se avaliar os aspectos internos e externos a organização.

Lewis (1999) concorda que a visão de sucesso varia de acordo com a percepção, as circunstâncias e as expectativas pessoais, por isso alerta para a necessidade de uma definição operacional para os termos sucesso e fracasso. Esta definição deve criar critérios - acordados pelas partes interessadas (stakeholders) no início do projeto - para classificar um projeto como bem-sucedido. Pennpacker & Grant (2003) corroboram esta idéia quando declaram que “a gerência deve se comprometer com o sucesso do projeto e estabelecer critérios explícitos de sucesso para guiar o desempenho do projeto” (p. 4). Ressalta-se a preponderância da existência de um método para avaliação do desempenho de um projeto.

Pinto & Slevin (1988) concordam que a noção de sucesso é um dos temas mais controversos no campo do gerenciamento de projetos. Continuam e atestam a dependência do observador no conceito de sucesso em projetos

“É familiar para nós alguns projetos que terminaram no prazo e orçamento devidos e foram considerados fracassos. Do outro lado, existem vários exemplos de projetos que terminaram atrasados e muito além do orçamento e foram saudados como sucessos.” (P. 67)

Para defrontar o desafio do diagnóstico do desempenho de um projeto, os autores propuseram um método denominado PIP (Project Implementation Profile). O método PIP considera tanto os aspectos internos quanto os aspectos externos ao projeto. Os aspectos internos são aqueles relacionados à avaliação direta do projeto:


  • Custo: grau de atendimento ao orçamento do projeto;

  • Tempo: grau de atendimento aos prazos do projeto;

  • Desempenho técnico: grau em que o projeto atende as especificações técnicas.

Os aspectos externos consideram a utilização do produto do projeto pelos clientes principais (beneficiários diretos dos resultados do projeto) após sua implementação:

  • Uso: verifica se o projeto foi aceito e é utilizado pelos clientes principais;

  • Satisfação: grau de satisfação dos clientes com o processo pelo qual o projeto foi completado (realizado);

  • Efetividade: verifica se o projeto impactou positivamente (beneficiou) seus clientes diretos, principalmente no nível da organização.

A instalação do projeto no cliente principal é um marco relevante no entendimento da importância relativa dos aspectos internos e externos. A figura 2 (próxima página) mostra que a importância dos fatores internos e externos varia com o tempo. Os fatores internos – mais sujeitos ao domínio pela equipe de projeto - possuem grande destaque até a instalação do projeto no cliente. Após a instalação do projeto, os fatores externos - mais relacionados ao comportamento do cliente frente ao resultado do projeto - ganham maior destaque.

Figura 2 - Variação da importância dos fatores internos e externos com o tempo



Fonte: Adaptado de Pinto & Slevin (1988:70)
4 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Desempenho dos Projetos

Para Kerzner (2003), a excelência em gerenciamento de projetos – percepção de sucesso contínuo dos projetos pelos clientes - é alcançada se a organização conseguir um alto grau de maturidade. O uso de metodologia padronizada e o acompanhamento de processos aumentam a probabilidade de repetir sucessos passados. No que tange à maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos projetos, Pennpacker & Grant (2003) declaram que

“os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos são projetados para prover a estrutura de trabalho que uma organização necessita para propositadamente e progressivamente desenvolver suas capacidades para concluir projetos com êxito, projeto após projeto” (p. 4)

O PMI, no documento que define um modelo de competências para um gerente de projetos, afirma que a percepção de sucesso pode variar consideravelmente de acordo com a perspectiva das partes interessadas (stakeholders), mas depende fortemente do grau em que se atinge os objetivos planejados (PMI, 2002). Define ainda dois fatores críticos para a realização bem sucedida de um projeto: a competência do gerente de projetos e a maturidade e capacidade em gerenciamento de projetos da organização. A figura 3 (próxima página) mostra que as competências individuais do gerente de projetos fornecem a base para o desempenho do projeto, assim como a maturidade da organização fornece a base para o desempenho organizacional do projeto. As contingências e as variáveis reguladoras influenciam tanto o desempenho do projeto, quanto o desempenho organizacional. Para o PMI, o desempenho do projeto é satisfatório quando este é conduzido conforme o planejado, com o intuito de atingir os objetivos e respeitar as restrições de orçamento e tempo, bem como estar de acordo com as políticas e procedimentos da organização.

De acordo com Dinsmore (1999), para os tradicionais modelos de cinco níveis, quanto mais elevado o nível de maturidade, melhor o desempenho em gerenciamento de projetos de uma organização. Kwak & Ibbs (2000a) concordam que a contribuição dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos são evidentes quando se analisa métricas financeiras e de eficiência. Isto indica que organizações com nível de maturidade mais elevado possuem melhor desempenho, principalmente financeiros, que outras com níveis mais baixos de maturidade.

Figura 3 - Componentes para o Sucesso do Projetoiv

Fonte: PMI (2002:4)
5 – Indústria Naval

Após a segunda guerra mundial, a dominância na produção naval gradativamente migrou da Europa e Estados Unidos para a Ásia. Atualmente, o mercado mundial absorve anualmente vendas na ordem de US$ 30 bilhões, o que equivale a 30 milhões de tpbv (toneladas de porte bruto) somente em novos navios. Cerca de 75% das encomendas mundiais são produzidas no leste asiático por países como Japão, China e Coréia do Sul (Lima & Velasco, 1998). O caso asiático exemplifica o importante papel da parceira entre governo e setor privado no sentido de fomentar o crescimento e promover a sustentabilidade do setor naval.

Lacerda (2003) esclarece os fatores que destacaram a indústria naval asiática no cenário mundial

“Alguns aspectos que distinguiram as experiências asiáticas são a importância conferida ao desempenho exportador, a capacidade de absorção de conhecimentos e desenvolvimento de tecnologias, a eficiência dos governos e das burocracias e a qualidade dos incentivos criados pelas políticas para os agentes privados” (p. 43)

Em termos competitivos, as estratégias são diferenciadas entre os asiáticos. Por exemplo, o Japão compete calcado em qualidade superior de mão-de-obra e alta produtividade das plantas instaladas, enquanto a Coréia do Sul baseia-se em baixo custo de mão-de-obra e melhor relação cambial (Lima & Velasco, 1998).

De forma geral, os produtores mundiais distorcem as condições competitivas através de medidas protecionistas e concessão de subsídios. Por exemplo, nos Estados Unidos o tráfego de cabotagem – aquele realizado entre portos dentro do mesmo país - é reservado a navios de bandeira norte-americana construídos e com manutenção no país, de propriedade e tripulados por cidadãos norte-americanos. Outro exemplo foi dado pelo governo sul-coreano ao apoiar a Hyundai Heavy Industries (HHI), subsidiária do grupo Hyundai. O governo concedeu subsídios para montagem de infra-estrutura, garantias financeiras em contratos e permitiu que a HHI levantasse financiamentos no exterior dando garantias governamentais para o empréstimo (Lacerda, 2003).

No Brasil, o primeiro estaleiro foi inaugurado pelo Barão de Mauá, no século 19, em Nitéroi (Rio de Janeiro). Sucumbiu, em parte devido a política anti-industrializante vigente no império. O apoio ao setor naval seria retomado durante o governo Kubitschek (1956-1961) com a criação do plano de metas, política desenvolvimentista que previa estímulo á industrialização de diversos setores, inclusive o naval. Os incentivos viriam com a entrada em vigor da lei do Fundo de Marinha Mercante (FMM) e seria financiado por um tributo criado para este fim, o Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante (AFRMM). Sucederam-se vários planos e políticas explícitas de desenvolvimento do setor naval responsáveis por alçar o país ao posto de segundo produtor mundial na década de 70. Na década de 90, vários fatores contribuíram para o declínio da indústria naval brasileira, destacando-se concessão de subsídios sem a exigência de aumento de produtividade, foco excessivo no mercado interno, encomendas dependentes do setor estatal, deficiências gerenciais e administrativas, problemas de qualidade e prazos de fornecimento dos produtos e longo período de instabilidade econômica com inflação elevada (Lima & Velasco, 1998). Dois fatores ampliaram as perspectivas e foram base para a retomada do setor naval: a lei do petróleo e o programa Navega Brasil. A lei do petróleo abriu o mercado de exploração e refino a novos participantes além da Petrobras e o programa Navega Brasil mudou as condições para concessão de crédito às organizações do setor. Para Pasin (2002), estes fatores aumentaram a demanda por novas embarcações tornando o setor naval atrativo para novos investimentos.

A carteira de produtos do setor naval brasileiro é ampla, abrange desde pequenos barcos de madeira até produtos de alta sofisticação tecnológica como navios de guerra, embarcações de apoio marítimo e plataformas de petróleo. Os maiores estaleiros estão no estado do Rio de Janeiro, reponsáveis pelas encomendas de grande porte. Os estados de Santa Catarina, São Paulo e Amazonas também possuem importantes parques produtores. Atualmente, o mercado nacional é segmentado entre os setores de cabotagem, navios-tanque, embarcações de apoio marítimo, plataformas de petróleo, transporte marítimo de longo curso (cargas e passageiros), navegação interior (pequenas embarcações e navios de pesca) e apoio portuário (Lima & Velasco, 1998; Cortes, 2003).

A Petrobras destaca-se no processo de renascimento do setor naval, devido principalmente às encomendas de embarcações e plataformas de petróleo no segmento marítimo, também chamado offshore (Ferraz, 2002). Para Pasin (2002), a projeção para 2005 indica que o segmento offshore (marítimo) responda por 84,2% da produção brasileira de petróleo.

Os principais tipos de plataformas de petróleo utilizadas pela Petrobras são (Bacia, 2003; Petrobras, 2005):



  • Plataformas Fixas : Primeiras unidades utilizadas, têm emprego preferencial nos campos com lâminas d`água de até 200 m (águas rasas). Em geral, são constituídas de estruturas modulares de aço, instaladas no local de operação com estacas cravadas no fundo do mar e são projetadas para receber todos os equipamentos de perfuração, estocagem de materiais, alojamento de pessoal, juntamente com todas as instalações necessárias para a produção dos poços.

  • Plataformas Semi-submersível (SS): São compostas de uma estrutura de um ou mais conveses, apoiada em flutuadores submersos. Sofre movimentações devido à ação das ondas, correntes e ventos. Por esta razão, para evitar a danificação dos equipamentos devido aos movimentos, possui os sistemas de ancoragem e posicionamento dinâmico que a mantém posicionada na superfície do mar.
    O sistema de ancoragem é constituído de 8 a 12 âncoras e cabos e/ou correntes, atuando como molas que produzem esforços capazes de restaurar a posição do flutuante quando é modificada pela ação das ondas, ventos e correntes.
    No sistema de posicionamento dinâmico, não existe ligação física da plataforma com o fundo do mar, exceto a dos equipamentos de perfuração. Sensores acústicos determinam a deriva, e propulsores no casco acionados por computador restauram a posição da plataforma. Apesar de não ter propulsão própria, apresentam grande mobilidade, sendo as preferidas para a perfuração de poços exploratórios.

  • Plataformas FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading): São unidades flutuantes de produção, armazenamento e transferência. Trata-se de navios com capacidade para processar e armazenar petróleo, bem como prover a transferência do petróleo e/ou gás natural. Depois de separado da água e do gás, o petróleo é armazenado nos tanques do próprio navio, sendo periodicamente transferido para um navio aliviador (petroleiro) e transportado para terra. Já o gás comprimido é enviado para terra através de gasodutos e/ou re-injetado no reservatório.

  • Plataformas FSO (Floating, Storage and Offloading): Semelhante a plataforma FPSO, são unidades flutuantes (navios) de armazenamento e transferência de petróleo e/ou gás natural, porém não efetuam a função de produção.

Em outubro de 2000, foi aprovada Conselho de Administração da Petrobras, uma nova estrutura organizacional. A mudança se deve aos objetivos para atingir metas estratégicas de expansão, internacionalização, rentabilidade e produtividade. A empresa passa a funcionar com quatro áreas de negócio (E&P, Abastecimento, Gás & Energia e Internacional), duas áreas de apoio (Financeira e Serviços) e as unidades corporativas ligadas diretamente ao presidente. As áreas de negócio foram dividas em 40 unidades de negócio, cada uma com autonomia nas decisões e independência para administrar orçamento e investimento, tendo de cumprir metas e sendo responsabilizada pelos resultados.

Em termos de Exploração e Produção, a unidade de negócios da Bacia de Campos é considerada a maior reserva petrolífera da plataforma continental brasileira. Possui em torno de 100 mil quilômetros quadrados e se estende do estado do Espírito Santo até Cabo Frio, no litoral norte do estado do Rio de Janeiro. Atualmente, estão em operação mais de 400 poços de óleo e gás, mais de 30 plataformas de produção e 3.900 quilômetros de dutos submarinos. Destaca-se também em produção, pois até fevereiro de 2005, a produção média de petróleo (em milhões de barris por dia) foi de 1.244,20 do total brasileiro de 1.528,40. Portanto, a Bacia de Campos produz sozinha, aproximadamente 81% de todo o petróleo brasileiro produzido pela Petrobras (Petrobras, 2005). A Bacia de Campos opera comercialmente desde agosto de 1977, através do poço 3-EM-1-RJS, com vazão de 10 mil barris/dia, no campo de Enchova em águas hoje consideradas rasas, apoiadas em plataformas do tipo fixas, que consistem em jaquetas assentadas no fundo do oceano. Novas pesquisas indicavam grande potencial de ocorrência de petróleo em águas mais profundas. Desta forma, foi descoberto em 1985 em águas com mais de 200 metros de profundidade, o campo de Albacoara, seguido pelos campos de Marlim e Barracuda. Os crescentes investimentos em pesquisa, elevaram a Petrobras a líder mundial na exploração de petróleo em águas profundas.



6 – Aplicação do modelo OPM3 em uma organização do Setor Naval Brasileiro

Para exemplificar a avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, escolheu-se uma organização do setor naval brasileiro por ser um setor em revitalização, demonstrando a relevância de se conhecer a maturidade de suas práticas em gerenciamento de projetos. Esta organização localizada no estado do Rio de Janeiro, atua no mercado há mais de 30 anos, tendo como principais atividades: gerenciamento, construção, montagem e manutenção, para os setores industrial e offshore (marítimo). Possui como principal cliente a Petrobras e foi responsável pela construção de algumas das plataformas de petróleo localizadas na Bacia de Campos.

Para avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos desta organização foi selecionado o modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do PMI (Project Management Institute) pois possui como objetivo tornar-se um modelo de referência para o mercado. Destaques deste modelo em relação aos demais listados na revisão da literatura:



  • Permite a avaliação da maturidade pelas perspectivas de projeto, programa e carteira de projetos (portfolio). Assim, faz parte do modelo mecanismos para um melhor alinhamento dos projetos com as estratégias da organização;

  • Foi elaborado para atender a qualquer tipo de organização e não determinados tipos como os outros modelos analisados;

  • Avalia a maturidade de diferentes setores da organização e identifica as áreas que precisam ser aperfeiçoadas;

O modelo é aplicado por meio de um questionário com 151 questões que permite respostas “sim” ou “não”. Além disso, acompanha um software que auxilia na obtenção dos resultados. Os resultados obtidos são apresentados nas figuras 5, 6 e 7 (próxima página).


F

igura 5. Nível de maturidade Figura 7. Domínios da Organização





Fonte: software que acompanha o OPM3

F

igura 6. Melhores Práticas da Organização



Fonte: software que acompanha o OPM3 Fonte: software que acompanha o OPM3

A figura 5 mostra que a organização atingiu 80% de maturidade geral nas suas práticas de gerenciamento de projetos em uma escala contínua de percentual de 0 a 100. Este resultado indica uma alta aderência das práticas da organização em relação às práticas estabelecidas no modelo OPM3. Uma razão para este alto índice de aderência pode ser o fato desta organização estar inserida em um setor orientado a projetos, onde os clientes são muito sensíveis a atrasos e a não conformidades dos produtos entregues (Pasin, 2002). A correspondência direta entre o nível de maturidade e a quantidade de melhores práticas em exercício pela organização é corroborada pelos números apresentado na figura 6. Neste caso, a organização executa atualmente 523 das melhores práticas, restando 63 para implementação. Como decorrência do alto nível de maturidade da organização, os domínios de projeto, programa e carteira de projetos (portfolio) apresentaram altos percentuais, respectivamente, 80%, 73% e 83%. Isto indica a execução de práticas que favorecem o gerenciamento e alinhamento dos projetos com as estratégias da organização.



7 - Conclusão

O artigo expõe uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho dos mesmos por meio de revisão da literatura e de um exemplo ilustrativo da aplicação de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.

Em relação à maturidade em gerenciamento de projetos, os modelos de Fincher & Levin (1997), Kwak & Ibbs (2002), Kerzner (2003) e Hillson (2003) baseiam-se na divisão por níveis concebidos nas áreas de qualidade e desenvolvimento de software. O modelo do IPMA (2002) modificou esta abordagem baseando-se em critérios de avaliação divididos em seções (gerenciamento de projetos e resultados dos projetos). O modelo do PMI (2003) adotou a idéia de dimensões (conhecimento, avaliação e melhoramento) permitindo que a maturidade fosse avaliada em uma escala contínua ao invés da divisão por níveis. A tabela 1 organiza em ordem cronológica alguns dos principais modelos de maturidade publicados na literatura de gerenciamento de projetos com suas respectivas características em destaque.



Tabela 1 - Modelos de Maturidade em Gerenciamento de projetos

Ano

Autor(es)

Nome do Modelo

Característica Principal do Modelo

1997

Fincher & Levin

Fincher – Levin

Pioneirismo, sendo um dos primeiros modelos adaptados à maturidade em gerenciamento de projetos.

2002

Kwak & Ibbs

(PM)2

Baseado na estrutura metodológica do PMI é dividido em nove áreas de conhecimento e cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos.

2002

IPMA

Project Excellence

Modelo voltado a excelência em projetos aplicado pelas próprias equipes de projeto cujos resultados são submetidos ao IPMA que premia anualmente os melhores projetos.

2003

Kerzner

PMMM

Permite sobreposições e feedback entre os níveis de maturidade. Os níveis 3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo rumo a excelência em gerenciamento de projetos.

2003

Hillson

ProMMM

Visa compreender atributos superficialmente tratados por outros modelos de maturidade, tais como: cultura organizacional (como se pensa), processos de gerenciamento de projetos (como se executa), experiência individual e organizacional (o que se sabe e pode ser feito) e aplicação do gerenciamento de projetos (o que realmente está sendo feito).

2003

PMI

OPM3

Tem o propósito de ser um modelo que com o tempo, torne-se o padrão mais referenciado pelas organizações para medir suas capacidades em gerenciamento de projetos. Primeiro modelo a trabalhar com a idéia de dimensões em substituição a níveis de maturidade.

Nota-se que os modelos, em geral, mensuram a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos ao comparar as práticas da organização com as consideradas melhores práticas presentes no modelo. Todavia, essa comparação possui uma fragilidade inerente a idéia de modelo, que é a limitação para a escolha das melhores práticas. Em suma, quanto melhor representar a realidade, mais preciso e eficiente será considerado o modelo.

Vale ressaltar a importância de analisar a relação custo-benefício na melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos. Os esforços são consideráveis para alcançar e manter um elevado nível de maturidade.

Para o desempenho de projetos, salienta-se que existe uma subjetividade inerente à idéia de sucesso de projeto e sua dependência da percepção de cada stakeholder. Os autores acreditam que os aspectos internos (custo, tempo e desempenho técnico) e externos (uso, satisfação e efetividade) ao projeto, uma vez atingidos, são indicativos de sucesso e podem influenciar positivamente a percepção dos stakeholders, em concordância com Pinto & Slevin, (1988), Pennpacker & Grant (2003) e Kerzner (2003).

Da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho dos projetos, pouca explorada pela literatura (Judgev & Thomas, 2002), infere-se que atingir um nível mais elevado de maturidade em gerenciamento de projetos contribui, mas não garante, a execução de um número maior de projetos com sucesso. A maturidade elevada indica que a organização possui as capacidades e está habilitada ao desempenho com sucesso de seus projetos. Contudo, a excelência depende da percepção contínua de sucesso dos projetos pelos stakeholders ao longo do tempo.

Da aplicação do modelo de maturidade OPM3 a uma organização do setor naval brasileiro, constata-se que o diagnóstico das melhores práticas implementadas e não implementadas pela organização permite nortea-la sobre quais ações possuem maior probabilidade de melhorar o desempenho dos projetos. Recomenda-se a aplicação dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em outros setores. A intenção é obter uma visualização mais ampla dos benefícios desta ferramenta gerencial para diferentes organizações em diferentes contextos.



1 Faculdades Ibmec Rio

Av. Rio Branco, 109 – Sala 912, 20.040-001 – Rio de Janeiro – RJ

Tel.: (21) 4503-4048 ou 8828-2656, Email: lafilho@ibmecrj.br


2 Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.

Rua Passo da Pátria, 156, Sala 329, 24210-240, São Domingos, Niterói, RJ

Tel: (21) 2629-5478 Fax: (21) 8787 2297

E-mail: hgc@vm.uff.b




3 Faculdades Ibmec Rio

Av. Rio Branco, 109 – Sala 912, 20.040-001 – Rio de Janeiro – RJ

Tel.: (21) 4503-4048 ou 8828-2656, Email: lafilho@ibmecrj.br


4 Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense.

Rua Passo da Pátria, 156, Sala 329, 24210-240, São Domingos, Niterói, RJ

Tel: (21) 2629-5478 Fax: (21) 8787 2297

E-mail: hgc@vm.uff.b




i Gerenciamento da integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto

ii Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento

iii Aqueles que possuem seus interesses afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto

iv Tradução livre e adaptação pelo autor.

v Unidade de medida da capacidade em toneladas de um navio

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1ª Versão Recebida em 06/12/06 - Publicado em 23/10/07



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