Objectivos e Programa Detalhado Objectivos do capitulo



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  1. Objectivos e Programa Detalhado




  1. Objectivos do capitulo

  • Compreensão do papel que as organizações ocupam nas sociedades actuais;

  • Compreensão da importância das organizações para o desenvolvimento das sociedades;

  • Apreensão das principais variáveis que influenciam a gestão organizacional;

  • Compreensão da importância que a gestão assume na sociedade;

  • Compreensão da complexidade da gestão organizacional;

  • Apreensão dos conceitos fundamentais associados à gestão organizacional;

  • Compreensão da importância que o gestor assume no futuro das organizações.




  1. Programa detalhado

  1. As organizações

    1. Conceito de Organização

    2. O meio ambiente das organizações.

      1. Conceito de Meio Ambiente

      2. Elementos de Acção Directa

      3. Elementos de Acção Indirecta

  2. A Gestão

    1. Conceito de Gestão

    2. Aptidões de um Gestor

    3. Funções de um gestor

      1. Planear

        1. Conceito de Planeamento

        2. A definição da Missão Organizacional

        3. A definição de Objectivos

        4. Níveis de Planeamento

      2. Organizar

        1. O processo de Organização

        2. Princípios organizacionais

        3. Principais Estruturas Organizacionais

          1. Simples

          2. Funcional

          3. Divisionária

          4. Matricial

          5. Em rede

      3. Liderar

        1. Conceito de Liderança

        2. Diferentes estilos de Liderança

      4. Controlar

        1. Conceito da Actividade de Controlo

        2. O ciclo da actividade de controlo

        3. Contribuições da actividade de controlo

          1. Avaliação de Desempenho

          2. Produtividade

      5. Conceitos Facultativos

  1. Textos de apoio




  1. As Organizações

    1. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Entendendo-se uma organização como um “grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos próprios” (António de Sousa)1, não será um exagero dizer-se que a sociedade actual é uma sociedade de organizações, onde os indivíduos se integram e das quais fazem parte como membros activos.
De facto, a humanidade vive cada vez mais de uma forma organizada, procurando potenciar em conjunto as características individuais de cada elemento. Desde as Famílias, Igreja e Associações de Moradores, passando pelas Escolas, Hospitais e Museus até às Cooperativas, Associações de Empresas e Empresas em geral, fazendo referencia apenas a alguns exemplos, quase todas as actividades desenvolvidas no seio de entidades que assumem as características de uma Organização. Todavia, a existência de Organizações terá que ter sempre por base a ideia de que a sua existência, incluindo as Organizações Empresariais (caso particular das organizações em geral, por ter como característica a obtenção do lucro), só tem sentido se tiver como principal objectivo satisfazer uma necessidade concreta da população, quer seja uma necessidade da totalidade dessa população, quer seja de parte dela.
Desta forma, será errado restringir a actividade de Gestão às Organizações Empresariais, uma vez que os conceitos que lhe estão associados aplicam-se a todas as entidades que, de uma forma organizada, actuam na sociedade com o objectivo de satisfazer uma necessidade específica dessa mesma sociedade, quer tenham essas entidades fins lucrativos ou não.


    1. O MEIO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES

      1. Conceito de meio ambiente

Por meio ambiente das Organizações, ou ambiente organizacional, entende-se “Todos os elementos que, actuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações.” (Stoner e Freeman)2. Trata-se no fundo de todas as Organizações, Entidades ou realidades que, tendo uma origem externa a uma determinada Organização, mantém com ela uma relação de influência mútua. Trata-se, no entanto, de relação de influência poderá ser directa ou indirecta. Estamos perante uma relação directa quando as organizações, entidades ou realidades exteriores têm capacidade de tomar decisões que influenciam apenas a Organização em causa, ou decisões que invariavelmente obrigam a tomada de decisões reactivas. Neste caso designa-se de ambiente ou envolvente transaccional, onde se integram os Elementos de Acção Directa. Estamos perante uma relação indirecta quando as organizações, entidades ou realidades exteriores influenciam não só a Organização individualmente, mas todas as Organizações em geral. Neste caso designa-se de ambiente ou envolvente contextual, onde se integram os Elementos de Acção Indirecta, dentro dos quais temos, por exemplo o estado, a inflação, a economia, a União Europeia, etc.
Assim existem dois tipos de elementos que afectam a actividade organizacional:


      1. Elementos de Acção Directa – Stakeholders

A envolvente transaccional pode ser definida como “o conjunto de entidades, indivíduos ou organizações que entrem em contacto directo com essa organização geralmente através de uma relação de troca – transacção” (António Sousa)3. É desta ideia que surgem os Elementos de Acção Directa, também designados por Stakeholders, que em português significa detentores de um interesse. Ou seja, “são grupos ou indivíduos que são directamente ou indirectamente afectados pela persecução, por parte da organização, dos seus objectivos” (Stoner e Freeman)4
Temos como exemplos de Elementos de Acção Directa, os fornecedores na aquisição de matérias para a produção, os clientes na venda dos bens e serviços finais, os sindicatos na defesa dos interesses dos trabalhadores, o governo no pagamento de impostos, a concorrência na influência na qualidade e no preço dos bens e serviços e a banca e accionistas na concessão de crédito à Organização. Este conjunto de exemplos é designado por Elementos de Acção Directa Externos, porque actuam no exterior da organização
Temos também como exemplos os trabalhadores que, não fazendo estritamente parte do ambiente de uma empresa, existe uma responsabilidade por parte da administração e os accionistas, como detentores do capital da Organização. Este conjunto também pode ser designado por Elementos de acção Directa Internos, uma vez actuam no interior da organização.


Figura 1 – Elementos de Acção Directa Externos e Internos




      1. Elementos de Acção Indirecta

A envolvente contextual pode ser definida como “ o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato, da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razão de ser” (António Sousa)5. Trata-se assim, de elementos que, fazendo parte de um conjunto alargado de variáveis que não se relacionam directamente como uma organização, afectam o clima genérico e a envolvente em que ocorrem as actividades dessa mesma organização
Vejamos algumas dessas variáveis:

  • Variáveis sociais – Demografia, Estilos de Vida e Valores Sociais, etc.

A demografia, por exemplo, trata-se de um elemento de acção indirecta, uma vez que a composição da população, quer ao que respeita à sua dimensão, quer no que respeita à sua composição, influencia claramente a forma de actuar de uma Organização. De facto, o envelhecimento da população, nomeadamente nas sociedades ocidentais, tem proporcionado o aparecimento de um conjunto de bens e serviços destinados aos mais idosos, de onde se destaca, por exemplo, as residências para idosos, ginástica para idosos, novos produtos de higiene destinados quase exclusivamente a idosos, como a cola para dentaduras, etc.

  • Variáveis económicas – Taxas de Juro, Inflação, Desemprego, etc.

A taxa de juro, por exemplo, é uma das variáveis económicas que mais afecta a vida das organizações, uma vez que provoca variações no recurso ao crédito afectando de imediato a capacidade de investimento quer dos particulares quer das organizações em geral. Por exemplo, com uma taxa de juro elevada as pessoas pedirão menos empréstimos, afectando de imediato quer os bancos, quer as empresas produtoras de bens e serviços vendáveis com recurso ao crédito, nomeadamente casas, automóveis, etc.

  • Variáveis políticas – Legislação, Investimento Público, etc.

A Legislação, por exemplo, é uma das variáveis políticas mais relevantes para as organizações, uma vez que definem comportamentos. Por exemplo, legislações apertadas ao nível ambiental, obrigam normalmente a grandes investimentos por parte das organizações, investimentos esses que nem todas as organizações o iriam fazer, caso não fossem obrigadas.

  • Variáveis tecnológicas – Desenvolvimento Tecnológico, Ciclo de Vida, etc.

O Desenvolvimento Tecnológico de uma sociedade, por exemplo, afecta em muito a vida das organizações, pois condiciona a capacidade dessas organizações em investir em tecnologia. Por exemplo, A Volkswagwen procura rentabilizar as suas linhas de produção automóvel, deslocando as linhas de produção mais desactualizadas tecnologicamente para países com um desenvolvimento tecnológico menos acentua, onde, naturalmente, a exigência por parte dos consumidores a esse nível é menor.
Figura 2 – Elementos de Acção Indirecta








  1. A gestão

    1. CONCEITO DE GESTÃO

Existem muitas definições que procurar identificar as principais características da actividade de Gestão ou de Administração.
Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança” (António Sousa)6.
Administrar é interpretar os objectivos propostos pela empresa e transformá-los em acção empresarial através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objectivos” (Idalbeto Chiavenato) 7.
Administração é o processo de planear, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objectivos estabelecidos” (Stoner e Freeman)8
Segundo Sebastião Teixeira9, gestão é o “processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros”. Apesar de se tratar de uma definição com um elevado grau de provocação, a realidade é que as actividades de gestão não estão directamente relacionadas com as actividades operacionais ligadas à produção de bens ou serviços. Tratam-se, essencialmente, de actividades relacionadas com o planeamento da actividade das pessoas, com a organização e coordenação do trabalho, e com o controlo à posteriori dos objectivos previamente definidos.
O desempenho da actividade de gestão baseia-se, assim, na capacidade de angariar recursos, de ordem financeira, material ou humana, e na capacidade de os utilizar da forma mais eficaz e eficiente possível, tendo sempre como intuito atingir os objectivo pré-estabelecidos.

  • Por eficiência entende-se “a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos” (Sebastião Teixeira)10 ou seja, é “a forma de optimização do rácio output/imput” (António Sousa)11. Trata-se no fundo de uma medida de produtividade, que relaciona os recursos utilizados com os bens ou serviços obtidos. Naturalmente, quanto maior for a quantidade desses bens ou serviços produzidos, ou quanto menor forem os recursos utilizados, mais eficiente estará a ser a gestão.

  • Por eficácia entende-se “a medida em que os outputs produzidos pelo processo, se aproximam dos objectivos propostos.” (Sebastião Teixeira)12. Neste caso estamos perante uma medida de controlo, que relaciona os objectivos definidos inicialmente, com os resultados obtidos. Naturalmente, quanto menores forem os desvios entre o previsto e o obtido mais eficaz estará a ser a gestão.

Sendo certo que nem a eficiência nem a eficácia são suficientes, uma vez que podemos ter uma empresa, por exemplo, que incorpora menos matérias-primas num produto, de modo a ter um menor imput, mantendo o mesmo número de produtos, tornando-se mais eficiente, mas que ao mesmo tempo não consiga cumprir os objectivos de qualidade do produto, tornando-se simultaneamente não eficaz. Ou, por outro lado, uma empresa ter um objectivo de qualidade que consiga cumprir, sendo eficaz nesse aspecto, mas que para atingir esse patamar de qualidade tivesse que introduzir uma quantidade tal de matérias-primas que a tornaria claramente ineficiente.


A grande problemática da gestão organizacional está então na capacidade de, simultaneamente se ser eficiente e eficaz em termos competitivos no mercado, assumindo, assim, especial relevância a capacidade de tomada de decisão dos gestores na utilização dos recursos, quer ao nível da sua natureza, qualidade, quantidade e diversidade.


    1. APTIDÕES DE UM GESTOR

Segundo Sebastião Teixeira13, para o desenvolvimento da actividade de gestão é fundamental desenvolver três tipos de aptidões:

  • Aptidão Conceptual

A aptidão conceptual tem a ver com a capacidade para “apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas.”. Significa isto que um gestor terá de ter a capacidade de análise abrangente, não só da organização como um todo, mas fundamentalmente de todas as variáveis que afectam a actividade organizacional.

  • Aptidão Técnica

Esta aptidão é entendida como “a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.”. Quem exerce funções de chefia tem de ter igualmente bons conhecimentos técnicos, quer da actividade concreta que desempenha, quer da actividade que chefia, de modo a que a sua autoridade não derive apenas de uma questão formal, mas também de questões relacionadas com os saberes técnicos.

  • Aptidão em Relações Humanas

A aptidão em Relações Humanas “é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.”. Sendo o recurso humano o recurso mais relevante dentro de qualquer organização, o gestor tem de ter a capacidade de lidar com as pessoas e de as motivar para as tarefas que têm de desempenhar


    1. FUNÇÕES DE UM GESTOR

As funções que um gestor tem de desempenhar dentro de uma organização, são muito diversas e bastante diferenciadas. Contudo, Fayol14 definiu aquelas que foram consideradas como as cinco grandes funções de um gestor – prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
São estas que hoje em dia ainda se consideram como as funções essenciais da gestão, apenas com a transformação das funções de comandar e coordenar na função dirigir. Assim, planear, organizar, dirigir e controlar assumem-se como as principais funções principais de um gestor. Tratando-se de funções claramente diferenciadas, elas interligam-se formando aquilo a que se pode chamar o ciclo de gestão. No início há que planear e definir objectivos, para se proceder à organização e direcção das pessoas tendo em vista esse objectivos, e de modo a que se possa proceder ao controle dos objectivos definidos. Com base na informação proporcionada pelo controlo, volta-se a planear e a definir novos objectivos, iniciando-se novo ciclo de gestão.
Figura 3 – Ciclo de Gestão




      1. Planear

        1. Conceito de Planeamento

Planear é a primeira função que caracteriza a gestão organizacional, pois é considerada o ponto essencial para o nascimento e desenvolvimento de uma organização. Planear “consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito, para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo” (Sebastião Teixeira)15. Trata-se no fundo da definição dos planos quanto ao futuro da empresa, e que visa fundamentalmente reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o ambiente actual das organizações em geral. Consiste em determinar antecipadamente os procedimentos que devem ser efectuados, assim como a forma com eles devem ser executados, de modo a que se consiga atingir os objectivos pretendidos. Deste modo, a definição de objectivos assume uma importância vital para as organizações, como o mecanismo que capaz de despoletar todos os outros mecanismos de gestão organizacional.


        1. A definição da Missão Organizacional

Por missão entende-se “o enunciado dos propósitos gerais e permanentes que expressam as intenções fundamentais da gestão global – de nível superior – da empresa, proporcionando orientações para o seu desenvolvimento futuro.” (Sebastião Teixeira)16 A missão é o objectivo primordial de qualquer organização, sendo a definição dos fins estratégicos gerais das organizações, que explicitam a razão da sua existência, e identifica os tipos de bens ou serviços a oferecer, os mercados onde operar, a filosofia de actuação e a visão que de si própria, que se traduz na imagem pública a transmitir. Vejamos o exemplo da missão da EDP e da SONY, duas empresas bem distintas e com objectivos bem distintos, e que espelham bem a importância que a definição da missão pode ter nas perspectivas de desenvolvimento de uma determinada organização.

  • Missão da Electricidade de Portugal (EDP)

Disponibilizar produtos que são utilizados diariamente por milhões de consumidores na produção de energia, nos transportes, no conforto do lar, e em todas as outras actividades essenciais à vida humana servindo com qualidade, segurança e respeito pelas questões ambientais, em todos os mercados em que actua.” (no caso da EDP)

  • Missão da Sony

A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Através do progresso, a Sony deseja servir a humanidade.”



        1. A definição de Objectivos

Por objectivos entende-se “o resultado desejado numa qualquer actividade” (Sebastião Teixeira)17, ou seja trata-se de definir para os fins estratégicos, e de uma forma bem concreta, os resultados desejados, de modo a orientar o comportamento das pessoas dentro de uma organização. Como tal, são identificados, ainda por Sebastião Teixeira, cinco características fundamentais nos objectivos:

  • Hierarquia – da definição dos objectivos tem de resultar uma hierarquização dos mesmos, de modo a que haja uma percepção das prioridades da organização. Por exemplo, para determinada organização será mais importante o objectivo de “aumento da quantidade vendida” do que a “maximização do lucro”, ao passo que para outra organização o importante seja exactamente o contrário, que obriga a formas de actuar claramente diferentes.

  • Consistência – é importante que os objectivos definidos tenham consistência entre eles e que não apresentam características contraditórias, de modo a que o alcance de um objectivo não impossibilite a realização de outro ou mesmo de ambos. Por exemplo, será fundamental que a estratégia de marketing associada ao “aumento da quantidade vendida” esteja de acordo com a estratégia de produção, de modo a que esta possa responder ao referido aumento.

  • Mensurabilidade – é fundamental que exista sempre uma quantificação do objectivo, para que no final haja a possibilidade de avaliar o grau de comprimento do mesmo. Ou seja, é o mesmo que se pretende “aumento da quantidade vendida em x%”.

  • Calendarização – será também importante que seja definido o prazo de realização dos mesmos, de modo a tornar o processo de execução de tarefas mais eficiente na busca dos resultados pretendidos. Aqui podemos ter dois tipos de exemplos. Por um lado, a definição de datas para o alcance dos objectivos, como seja o “aumento da quantidade vendida em x%, no prazo máximo de 4 anos”. Ou, por outro lado, a definição dos objectivos e respectivos prazos intermédios para o alcance do objectivo global, ou seja, “aumento da quantidade vendida em 25% dos x%, por cada ano.

  • Desafios atingíveis – torna-se ainda importante, como forma de motivação, que os objectivos definidos tenham simultaneamente um grau de desafio significativo, mas que sejam atingíveis, pois caso contrário o processo de motivação provavelmente inverter-se-á. Esta característica depende muito da capacidade, de quem define os objectivos, em simultaneamente compreender os limites da actividade e das pessoas.

Stonner e Freeman18 dizem claramente que a definição de objectivos vem proporcionar, por um lado, um senso de direcção e de rumo a seguir nas suas actividades, e, por outro lado, uma focalização dos esforços das diferentes pessoas da organização. Isto para além de guiarem os planos e as decisões, e de ajudar a avaliar o progresso, ou seja de controlar.


Com a definição de objectivos procura-se, assim, criar uma cultura de pró-actividade nas organizações, obrigando à antevisão do futuro e à canalização dos esforços para esse mesmo futuro, melhorando as comunicações internas, o desenvolvimento e aumento da coordenação interna, assim como o desenvolvimento de mecanismos de controlo. A função de direcção tem a ver essencialmente com a capacidade de liderança e com a capacidade de tomada de decisão, face aos objectivos pré-estabelecidos.


      1. Organizar

        1. O processo de Organização

O processo de organização prende-se com “o processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo pretende atingir” (Sebastião Teixeira)19. Trata-se no fundo de encontrar a forma mais equilibrada para estruturar as pessoas e os restantes recursos disponíveis, para que o funcionamento interno das organizações seja o mais eficaz possível.


        1. Princípios organizacionais

Para que o processo de organizar atinja os objectivos pré-determinados, será fundamental ter e atenção os quatro princípios da organização, que não sendo limitativos nem rígidos, trazem um contributo fundamental para a definição do tipo de estrutura organizacional a implantar.

  1. Unidade de comando

Um dos pontos essenciais das estruturas organizacionais tem a ver com o facto de que cada subordinado dever reportar apenas a um único superior hierárquico. Para que este princípio seja violado será fundamental uma elevada coordenação entre os superiores hierárquicos que partilham subordinados, pois caso contrário dificilmente se evitará conflitos entre decisões emanadas de órgãos hierarquicamente superiores e que dificultaram certamente o funcionamento interno e pessoal do subordinado.

  1. Paridade entre autoridade e responsabilidade

Fundamental para o exercício dos cargos de chefia, será haver um grau de responsabilidade exigida não superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. O não cumprimento deste principio poderá levar a que os objectivos definidos não sejam atingidos, não por incapacidade, mas sim por impossibilidade de exercer a autoridade necessária perante os trabalhadores.

  1. Princípio escalar e cadeia de comando

Por outro lado, a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta, de modo a que o exercício dessa mesma autoridade tenha uma linha que defina claramente a responsabilidade das decisões. A violação deste princípio normalmente só é possível em organizações muito pequenas, onde o funcionamento não se baseia em linhas hierárquicas bem definidas, mas unicamente nas competências técnicas das pessoas.

  1. Amplitude de controlo

Por último, quando se realiza o processo de organização e quando se escolhe o tipo de estrutura a aplicar nas organizações à que ter em atenção ao número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. A sobrecarga de subordinados implicará certamente uma incapacidade por parte do superior hierárquico de exercer quer o planeamento das actividades, mas acima de tudo de controlar essas actividades.


        1. Principais Estruturas Organizacionais2021

          1. Estrutura Simples

Tendo a designação de Estrutura Simples, trata-se de facto do tipo mais elementar de estruturas organizacionais e caracteriza normalmente por:

  • Implementada em pequenas empresas na sua maioria familiares;

  • Existência de apenas dois ou três níveis hierárquicos;

  • Controlo total por parte do presidente, mesmo quando existe níveis intermédios;

  • Funções e tarefas dos restantes elementos pouco claras e definidas.


Figura 4 – Exemplo de Estrutura Simples




          1. Estrutura Funcional

Tratando-se de uma estrutura que deriva da estrutura organizacional simples, é, contudo, bem mais evoluída que aquela pois procura resolver as suas insuficiências, e é provavelmente a forma mais lógica e mais usual de departamentalizar uma organização. Este tipo de estrutura caracteriza por:

  • Implementação em empresas reduzidas, com pequena gama de produtos e ambientes estáveis;

  • Divisão do trabalho por funções;

  • Delegação de responsabilidades e de autoridade;

  • Chefia funcional efectuada por especialista da área.


Figura 5 – Exemplo de Estrutura Funcional




          1. Estrutura Divisionária

A estrutura divisionária é, por sua vez uma evolução da estrutura funcional, e visa a diferenciação das organizações por área geográfica, por produtos, por clientes ou por qualquer “grande departamento (...) que pareça uma empresa separada” (Stoner e Freeman) 22. Este tipo de estrutura caracteriza por:

  • Implementação em empresas de grande dimensão, com negócios, produtos ou serviços claramente diferenciados;

  • As tarefas são divididas com base na diversidade;

  • Cada divisão, geralmente organizada segundo a estrutura funcional, tem o seu próprio especialista funcional;

  • As divisões são relativamente independentes entre cada uma delas.


Figura 6 – Exemplo de Estrutura Divisionária




          1. Matricial

A estrutura matricial será a mistura entre a estrutura funcional e a estrutura divisionária, “onde cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional e a um gerente de projecto ou de grupo”. (Stonner e Freeman) 23. Trata-se, portanto de uma estrutura que claramente viola um dos princípios fundamentais das organizações. Como tal trata-se de uma estrutura que se caracteriza por:

  • Implementação em empresas de elevada complexidade ou organizado por projectos, não necessariamente em empresas de grande dimensão;

  • Existência de uma chefia, normalmente funcional, cruzada com outra chefia divisionária ou de projecto;

  • Estrutura que pode ser geral de uma organização, ou utilizada em apenas alguns departamentos dessa mesa organização.


Figura 7 – Exemplo de Estrutura Matricial




          1. Estrutura em rede

A estrutura em rede é a mais evoluída estrutura organizacional actualmente utilizada. Para além de se tratar de uma nova estrutura, é uma estrutura que não deriva directamente das anteriores, pois introduz novas perspectivas relativamente ás relações hierárquico existente entre diferentes as diferentes áreas de uma organização. Neste tipo de estrutura não existem relações de poder hierárquico formal, estando todas as áreas ao mesmo nível, exercendo apenas um poder técnico. As estruturas em rede caracterizam-se por:

  • Conjunto de empresas independentes entre si, mas ligadas estrategicamente;

  • Implementação em empresas ou actividades com elevada necessidade de flexibilidade e de adaptação rápida às mudanças;

  • Alianças estratégicas com os fornecedores pertencentes à rede;

  • Departamento central apenas a funcionar como um intermediário e facilitador.


Figura 8 – Exemplo de Estrutura em Rede




      1. Liderar

        1. Conceito de Liderança

Por liderança entende-se “o processo de influência social no qual o líder procura obter a participação voluntária dos subordinados num esforço para atingir os objectivos da organização” (António de Sousa)24. Trata-se, no fundo, da capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos desse mesmo grupo.
A liderança tem sido um fenómeno largamente estudado, pois é reconhecido como um dos pontos fundamentais de sucesso empresarial. Os estudos sobre a liderança partiram de ideias em que as características de um líder eram características naturais de uma pessoa, e que uma pessoa nascia com as características de um líder ou nunca o seria. Actualmente já não se pensa assim. Sendo certo que a liderança é algo que nasce com as pessoas, também é verdade que o processo de liderança também é um processo de aprendizagem formal ou informal, e que não existe um estilo de liderança ideal, mas sim estilos de liderança adequados a diferentes situações.


        1. Estilos de Liderança

Os estilos de liderança mais divulgados derivam da grelha proposta por Robert Blake e Jane Mouton25262728, que dividiram os diferentes estilos de liderança existentes em função de dois eixos: o eixo que tem por base a preocupação com as pessoas, e o eixo que tem por base a preocupação com a produção. Desta grelha resultaram 5 estilos de liderança.
Figura 9 – Tipos de liderança




  • O estilo de liderança designado por Gestão Empobrecida, também conhecido por estilo de liderança Laissez-faire, é um estilo de liderança em que quer a preocupação com o bem-estar das pessoas da organização, quer a preocupação com a produção então num nível muito baixo. Existe a aplicação de um esforço mínimo para a realização de tarefas e é apropriado para manter a participação na organização.

  • No caso da Gestão Country Club, também conhecida por líder participativo, a atenção é focalizada nas necessidades que as pessoas têm de ter relacionamentos satisfatórios que conduzam a uma atmosfera confortadora e um trabalho cordial.

  • A gestão baseada na Autoridade, à qual está associado o chamado líder autocrático, será o oposto deste último. Isto é, assenta na ideia de que a eficiência nas organizações resulta de se arranjarem condições de trabalho de tal forma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível.

  • A Gestão Meio-do-Caminho parte da ideia de que é possível um desempenho adequado da organização através do equilíbrio entre a necessidade de se fazer o trabalho e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.

  • Por último, a gestão em Equipa, onde o chamado líder democrático assume especial relevância, é o oposto da gestão empobrecida, colocando as pessoas e a produção num nível elevado e idêntico. Parte da ideia de que a consecução das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas, ou seja, a interdependência através de um objectivo comum no objectivo da organização conduz a relacionamento de confiança e respeito.

Esta teoria fala essencialmente de diferentes estilos de liderança, não vem definir os estilos de liderança das pessoas. Ou seja, sendo certo que os estilos de liderança individuais, embora com predominância de alguma das características acima referidas, estão sempre num ponto intermédio, o que se passa é que um bom líder será aquele que terá a capacidade de usar os diferentes estilos de liderança em função das situações e das pessoas com quem lida.




      1. Controlar

        1. Conceito da Actividade de Controlo

Por controlo entende-se “o processo de garantir que as actividades realizadas se igualem ás actividades planeadas” (Stonner e Freeman)29. Assim, apesar de ser a última actividade identificada como fazendo parte das funções de gestão, não se limita à fase final. Antes pelo contrário. O controlo tem que ser visto como uma actividade de fecho de ciclo, que assegura a continuidade da organização tendo em vista o alcançar dos objectivos pré-definidos. A sua principal função é detectar os desvios entre o planeamento e a realidade, promovendo, sempre que necessário, acções correctivas, ou no planeamento, quando este não reflecte a realidade, ou na actividade, quando esta não está a ser desenvolvida conforme o que tinha sido previsto.


        1. O ciclo da actividade de controlo

Figura 10 – Ciclo da Gestão Organizacional

Para que a actividade de controlo seja efectuada com uma perspectiva de melhoria constante da actividade organizacional, será fundamental que ele tenha início na actividade de planeamento, onde assume especial relevância a definição de padrões. Será fundamental que os objectivos incluídos no planeamento sejam bem claros ao nível:



  • do tempo;

  • da produtividade;

  • do custo;

  • da qualidade;

  • dos comportamentos desejáveis;

  • Dos níveis de tolerância.

Só assim é possível estabelecer as relações de comparação e avaliar os desvios dai resultantes.


        1. Contribuições da actividade de controlo

A actividade de controlo tem dois grandes objectivos:

  • Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho das actividades e das pessoas só é possível se existir controlo, pois este ao basear-se na análise comparativa entre os padrões definidos e realidade atingida, permite saber se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

  • Contribuição para a Produtividade

A actividade de controlo permite uma melhoria constante quer da actividade empresarial, eliminando progressivamente as fraquezas e acentuando as forças, quer da actividade das pessoas, analisando a “quantidade e qualidade da sua produção, a contribuição para o desempenho dos outros e a quantidade de supervisão requerida” (Sebastião Teixeira)30


  1. Conceitos Facultativos




      1. Planear

Níveis de Planeamento

O planeamento não deve acontecer apenas ao nível mais elevado de uma organização, mas sim a todos os níveis onde as funções de gestão assumam relevância. No extremo o planeamento deveria ser realizado para cada um dos trabalhadores individualmente. Existem três níveis de planeamento – o Planeamento Estratégico, o Planeamento Táctico, e o Planeamento Operacional.



  • Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico acontece num nível institucional da organização, e “é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores de outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar” (Sebastião Teixeira)31.

  • Planeamento Táctico

O planeamento táctico acontece ao nível da gestão intermédia das organizações, e “resulta do desdobramento dos planos estratégicos. (...) Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados.” (Sebastião Teixeira)32.

  • Planeamento Operacional

Por último, o planeamento operacional acontece ao nível da gestão operacional de uma organização, e “caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação” (Sebastião Teixeira)33.


      1. Organizar

Conceitos associados ao processo de organização

  • Departamentalização

Agrupamento, em departamentos, de actividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectadas” (Stonner e Freeman)34

  • Diferenciação

Diferenciação Vertical – “criação de níveis hierárquicos adicionais

Diferenciação Horizontal – novos departamentos ao mesmo nível hierárquico” (Sebastião Teixeira)35.

  • Função

Tipo de actividade laboral identificável e distinta de qualquer outra actividade interna de uma organização.

  • Responsabilidade

A responsabilidade acontece sempre que uma pessoa aceita um cargo relacionado com uma função, e pode-se entender por responsabilidade “a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas” (Sebastião Teixeira)36.

  • Autoridade

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir os outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização” (Sebastião Teixeira)37. Podemos identificar ter três tipos de autoridade formal:

    • Autoridade de Linha – Cadeia de comando começando no gestor de nível mais elevado, até ao último elo da cadeia, descendo pelos vários níveis hierárquicos.

    • Autoridade de staff – Autoridade de departamento, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.

    • Autoridade Funcional – Direito conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros processos relativos a actividades executadas por outros departamentos.




  • Delegação

Delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito” (Sebastião Teixeira)38. São apresentadas pelo autor, como razões para a efectivação da delegação, as seguintes realidades:

    1. Maior rapidez nas acções e na tomada de decisão.

    2. Melhores decisões e trabalho mais bem executado.

    3. Treino e desenvolvimento do pessoal.

    4. Aumento do nível de motivação.

    5. Aumenta a cooperação.

    6. Permite ambicionar a tarefas e funções mais complexas.




      1. Dirigir

Factores que influenciam o estilo de liderança (Sebastião Teixeira)39.

  • Factores relacionados com os próprios gestores

  • Convicções básicas sobre as pessoas.

  • Experiência, conhecimentos e competências

  • Factores relacionados com os trabalhadores

  • Sentido ético em relação ao trabalho

  • Atitude em relação à autoridade

  • Grau de maturidade

  • Experiência e aptidões

  • Factores relacionados com a situação

  • Número de membros do grupo

  • Tipo de Tarefas

  • Situações de crise

  • Objectivos da unidade

  • Estilo de gestão do líder de nível superior


Tomada de Decisão

O Processo de tomada de decisão resume-se a cinco pontos essenciais (Sebastião Teixeira)40.



  1. Identificação do Problema

  2. Desenvolvimento das alternativas

  3. Escolha da melhor alternativa

  4. Implementação

  5. Feedback

Porém, o processo de tomada de decisão está condicionado a três factores fundamentais:



  • Capacidade de influência do gestor na mudança do comportamento de outra pessoa.

  • Poder que o gestor detém que legitima a tomada de decisão, e que se traduz na capacidade de exercer influência nos outros, quer se trate de um poder legítimo, poder de recompensa, poder coercivo ou poder de referência

  • A autoridade que se traduz no direito de simultaneamente decidir e dirigir os outros na execução das tarefas.

1 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 18

2 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 46

3 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 20

4 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 47

5 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 19

6 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 32

7 Idalberto Chiavenato, “Administração de Empresas – Uma abordagem contigencial”, MacGraw-Hill, São Paulo, 1987, pág. 3

8 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 4

9 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 3

10 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 7

11 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 29

12 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 7

13 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 8

14 Idalberto Chiavenato, “Administração de Empresas – Uma abordagem contigencial”, MacGraw-Hill, São Paulo, 1987, pág. 9

15 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 31

16 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 31

17 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 34

18 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 136

19 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 78

20 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 92

21 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 232

22 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 234

23 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 235

24 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 149

25 Robert Blake e James Mouton, “A estrutura de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo Grid”, Editoro Adgard Blucher, São Paulo 1972.

26 António de Sousa, “Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica”, Editorial Verbo, Lisboa 1997, pág. 150

27 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 348

28 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 144

29 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 440

30 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 193

31 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 39

32 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 40

33 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 41

34 James Stoner e Edward Freeman, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall, Rio de Janeiro 1995, pág. 230

35 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 79

36 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 83

37 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 83

38 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 83

39 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 153

40 Sebastião Teixeira, “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998, pág. 66



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