Prefacio a 3á edi ao



Baixar 5.26 Mb.
Página10/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   77

organização.

TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

l. Admi istração como Ciéncia
Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a

organiza ão e a Administra ão cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisaçâo

por técnicas científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração.

Fayol já afirmara a possibilidade e mesmo a necessidade de

um ensino organizado e

metódico da Administração, de caráter geral para formar melhores administradores, a partir

de suas aptidões e qualidades pessoais. Na sua época, essa idéia era uma novidade. Sua posi-

ção era a de que, sendo a Administraçâo uma ciência como as demais, o seu ensino nas esco-

las e universidades era plenamente possível e necessário.

A Teoria Clássica põe exagerada ênjase na estrutura ao tratar da Administração e da

organização.
2. Teoria da Organização
A Teoria Clássica concebe a organização como se fora uma estrutura. E a maneira de conce-

ber a estrutura organizácional é bastante iníluenciada pelas concepções antigas de organiza-

ção (como a organizaç o militar e a organização eclesiástica) tradicionais, rfgidas e hierar-

quizadas. Nesté aspecto, a Teoria Clássica não se desligou totalmente do passado'. Embora

tenha contribuido enormemente para tirar a organização industrial do caos primitivo que

enfrentava desde o início deste sétulo, em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria

Clássica pouco avançQu em termos de teoria da organização.

Para Fayol, a organiza ão abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,

sendo, portanto, estática e limitada.

Mooney, considerado o inovador da Teoria da Organização, fez um levantamento

histórico das estruturas de organização, procurando localizar nas estruturas militares e na

estrutura eclesiástica as origens da moderna estrutura industrials. Para Mooney, "a organi-

zação é a forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. A técnica

de organização pode ser descrita como a técnica de.correlacionar atividades específicas ou

funções num todo coordenado"9. Daí a importância que assume a coordenaÇão. Para Moo-

ney, como para Fayol e Urwick (este, principalmente), a organização militar é o modelo do

comportamento administrativo.

Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência

da Teoria Clássica.

Os principais aspectos da Teoria da Organiza ão para Fayol sâo tratados por alguns de

seus princípios gerais de Administração a saber:
a) DivisHo do trabalho' é o princlpio do especializaçHo necessária à ejciência na utilizaç o das pessoas.

Consiste na designação de tarefas especificas a cada uma das partes da organização.

b) Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder derivado da posição ocupáda pela pessoa (auto-

ridode oj cia!) e deve ser combinada com a intelig2ncia, experi ncia, valor moral da pessoa (autoridade

pessoal).

c) Unidode de comando: uma pessoa deve receber ordens de um e apenas um único superior. É o princlpio

da outoridade única.

d) Unidade de dire'. Ho' é o princípio segundo o qual cada grupo de atividades que tem o mesmo objetivo,

deve ter um só chefe e um sb plano.

e) Centrolizaç Ho: refere-se à concentração da autoridade

no topo da hierarquia da organização.

f) Hierarquia ou cadeia escalpr deve haver uma linha de autoridade do escalão mais alto ao escalão mais

baixo da organização. Toda ordem passa por todos os escalões intermediários até chfgar ao ponto onde

deva ser executada: é a cadeia escalar ou princlpio escalar.


A Teoria Clóssica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição

das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se

apenas aos aspectos da organização jormal.
CADEIA DE COMANDO E CADEIA ESCALAR DE FAYOL

Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo

(da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), exatamente

ao contrário da abordagem da Administração Cientffica.


3. Divisão do Trabalho e Especialização


A or anização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. Para !

Guli k "a divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria

razão da organização "'o. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das

tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A idéia básica era a de que as organizações com elevada

divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

Enquanto a Administração Cientififa se preocupava com a divisão do trabalho no nível do

o erário fra mentando as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão ao

nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões,

seções, unidades etc. Porém, para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em

duas direções, a saber:


a Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierárquica de Fayol

) ou no princípio escalar de Mooney) definindo os diferentes escaldes da organização que detêm iliferentes

níveis de autoridade. Esta aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização. A idéia básica era

a de que as or aniza 8es com linha de autoridade rigidamente especificada seriam mais eficientes do que

aquelas com linhas de autoridade menos rigidamente especificadas. É a hierarquia qùe define a graduação
to Luther Gulick, Papers on the Science oj Administration, cit., p. 3.
das responsabilidades, não de acordo com as diferentes funções, mas conforme os diferentes graus de

autoridade. Em toda organização deve haver uma escala hierkrquica de autoridode (princlpio escalar ou

cadeia escalar . Daí a denominação autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierár-

quica de um superior sobre um subordínado.

b) Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização (como na espe-

cialização de Fayol ou no princípio de homogeneidade de Gulick). Num mesmo nlvel hierárquico, cada

departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade especfflca e própria.
Urwick salienta melhor essas duas formas de divisão do trabalho ao enunciar: "em

uma organização, o agrupamento de atividades se processa sempre em dois sentidos contrá-

rios: um, em que as linhas divisórias são verticais, indicando tipos ou variedades de ativida-

des, e outro no qual as linhas delimitadoras são horizontais, indicando níveis de autoridade.

É impossível defìnir qualquer atividade, precisamente, em qualquer organização, sem enqua-

drá-la nesses dois sentidos, da mesma maneira que é impossível fixar um ponto num mapa

ou numa carta a não ser em termos de suas coordenadas' ' ' ' .

Ao falar sobre a divisão do trabalho no sentido horizontal, Gulick afirma que a divisão

dos órgãos que compdem a estrutura da empresa deve ser feita através de um esquema que

assegure a homogeneidade e equilíbrio: a departamentalização. A departamentalização

refere-se à especialização e desdobramento horizontal da organização. Gulick salienta que a

homogeneidade na organizaçâo é obtida quando são reunidos, na mesma unidade, todos os

que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela,

no mesmo lugar. "Quando qualquer um desses quatro fatores -função, processo, clientela,

localização - varia, torna-se necessária uma seleção para determinar a qual deles se deve dar

precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável."'2

A homogeneidade é obtida através da departamentalização por função exercida, por pro-

cesso, por clientela ou por localização geográfica. De acordo com este princfpio da homoge

neidade Gulick achava possível departamentalizar qualquer tipo de organização. A idéia

básica era a de que quanto melhor departamentalizada uma organização tanto mais eficiente

ela será.

4. Coord nação


Fayol incluíra a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros

autores clássicos a incluíram dentre osprincfpios de Administração. Para ayol, a coordena-

ção é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço, enquanto para

Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenaç o é obrigatória. Para Moo-

ney, a ` `coordena ão é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade

de ação na consecução de um flm comum' ' " . A coordenação deve ser baseada numa reàl

comunhão de interesses. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que

deve guiar os atos de todos".

A pressuposição básica era a de que quanto maior a organização e quanto maior a divi-

sãn do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a ejciência

da organização como um todo.

5 . Conceito de Linba e de Staff' '


Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, que constitui um dos tipos mais

simples de organizaçâo. A organização linear se baseia nos princtplos de:


a) Unidade de comando ou superv o única: cada indivlduo tem apenas um único e exclusivo chefe.

b) Unidade de direção: todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos objetivos da

organização.

c) Centralizaçdo da autoridade: toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada no seu

topo.

d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalóes hierárquicos, de



maneira que um nivel hierárquico inferior deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico imediata-

mente superior (autoridade de comando).


Essa organização linear, como veremos em capítulos posteriores, apresenta uma forma

nitidaXiìente piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear), baseada na

unidade de comando e que é o oposto da supervisãofuncional proposta por Taylor na Admi-

nistração Cientifica. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão fun-

ciona! por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital

para a perfeita coordenação das atividades da organização. Na organização linear, os órgãos

de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o principio

escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam se dedicar

exclusivamente às suas atividades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos pres-

e g


tadores de serviços especializados estranhos às atividades,dos ór ãos de linha. Esses ãos

prestadores de serviços - denominados órgãos de sta Jf ou de assessoria - fornec

órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que estes

órgãos não têm condiçdes de prover por si próprios . Tais

serviços e assessoria não podem seI

impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os

órgãos de "staff" não obedecem ao princfpio escalar nem possuem autoridade de comandc

em relação aos órgãos de !lnha. Sua autoridade - chamada autoridade de "staff" - é sim

plesmente autoridade de especialist e não autoridade de comando.

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO


Ao definir o que é Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que compõem

a Administração previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco ele-

mentos constituem as chamadas Junções do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol

não aceitaram os elementos da Administração tais como o velho mestre afirmara. Cada

autor clássico define de modo ligeiramente diferente os elementos da Administração, mas

não se afastam muito da concepção fayoliana.

l. Elementos da Administração para Urwick
Os elementos da Administração segundo Urwick'5, ou seja, asjun ões do administrador, são

exatamente os propostos por Fayol. Todavia, Urwick os desdobra em sete elementos, a

saber :
a) investigação;

b) previsão;

c) planejamento;

d) organização;

e) coordenaçãò;

f) comando.

g) controle.
No fundo, Urwick nada mais fez do que desdobrar o primeiro elemento de Fayol, a

previsão, em três fases distintas (investiga ão, previsão e planejamento) para melhor esclare-

cimento.

Os elementos da Administra ão constituem, para Urwick, a base de uma boa organiza-

ção, uma vez que uma empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas da sua

organização'6. Um esquema lógico de organização deve estar baseado em princfpios que

tenham prioridade sobre pessoas e que sejam assentados a longo prazo.

2. Elementos da Administração para Galick


Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propde sete elementos

da Administra ão como as principais funções do administrador":


a) planejamento (planning);

b) organização (organizing);

c) assessoria (stuffing);

d) direçào (directing);

e) coordenação (coordinating) ;

f) informação (reporting);

g) orçamento (budgeting) .

As palavras em inglês (planning, organizing, staffng, directing, coordinating, repor

ting e budgeting) formam o acróstico POSDCORB, que Gulick utilizava para melhor memo-

rizar os elementos da Administração. Para Gulick, o signif Icado de cada um dos elementos é

o seguinte:
Planejomento é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de faz8-las, a

fm de atingir os objetivos da empresa.

Organizaçdo é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravEs da qual as subdivis8es de traba-

Iho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

Assessoria é a função de preparar e treinar o pessoal é manter condiç8es favoráveis de trabalho.

Direfdo é a tarefa contlnua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruç8es específicas e gerais, e

ainda a de funcionar como llder da empresa.

Coordena ão é o dever de estabelecer relaç8es entre as várias panes do trabalho.

Informaçdo (ou relato) é o esforço de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o

chefe é responsável; esforço que pressup8e naturalmente a existência de registros, documentação, pesquisa e

inspeçees.

Or amento é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização orçamentá-

rias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
Nos elementos da Adminrstra ão (POSDCORB), Gulick enumera o planejamento,

organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos staj

fing, reporting e budgeting são aparentemente novos. Na realidade, a organização para Fayol

implica a constituição do duplo organismo material e social da empresa, o que contém o staf


Ntveis da Processos

administração envo idos

Ntvel de Planejámento

direção


Organização

Nível de


departamento

Assessorame to


NNel de Direção

divisão


Coord Bnação

Ntvel de


setor

Informação


Nível de Orçamento

seção
OS PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO INTERAGEM HORIZONTALMENTE E VERTlCALMENTE

Adeptado de: CatheN Seckler-Hudson, Organizetion and Manegement: Theor end Prectice, Washington

The American University Press, 1955, p. 61.


fng de Gulick. O reporting patticipa da previsão e do controle de Fayol, simultaneamente,

porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e documentação, e a fase do

controle envolve a apresentação de dados e relatórios para a autoridade superior. O budge-

ting, na concepção moderna, é um i nstrumento, tanto de planejamento e previsão, quanto

de controle.

A proposição fayoliana foi alterada por Urwick (investigação, previsão, planejamento,

organização, coordena ão, comando e controle) e por Gulick (POSDCORB). Outros auto-

res neoclássicos, como veremos no capitulo dedicado à Teoria Neoclássicá, retomaram o

assunto e fizeram outras proposições aceitas na atualidade. Hoje em dia, os elementos da

Administra ão tomados em seu conjunto formam o chamado processo administrativo que

será abordado no decorrer da Teoria Neoclássica.

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO


Para os autores clássicos não bastava simplesmente enunciar os elementos da Administração

que serviriam como base para as funções do administrador. Era preciso ir além e estabelecer

as condições e normas dentro das quais asfunções do administrador deveriam ser aplicadas e

desenvolvidas. O administrador deve obedecer a certas normas ou regras de contportamento,

isto é, a princfpios gerais que lhe permitam bem desempenhar as suas funções de planejar,

organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados princlpios gerais de

Administração ou simplesmente princfpios de Administração, desenvolvidos por quase

todos os autores clássicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organiza-

cionais. Contudo, a colocação dos princfpios mostra algumas divergências entre os autores

clássicos. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princípios. Os demais autores são certa-

mente menos ambiciosos e propõem uma quantidade gratificantemente menor, como vere-

mos a seguir.


l. Princípios de Administração para Urwick


Urwick foi um autor que proZurou divulgar os pontos de vista

dos autor s clássicos de sua

época. Quatro princfpios de AdministraÇão foram propostos por Urwick's:
a) Princfpio da especialização: uma pessoa deve preencher uma só função o quanto for possível, o que deter-

mina uma divisão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organizaçdo de linha, à de stq(fe

àfuncional. A coordenação das especializaçdes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de

sraff


b) Princlpio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhe-

cida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base.

c) Princlpio da amplitude administrativa: este princípio (span of control) salienta que cada superior não

deve ter mais do que um certo número de subordinados. O superior não tem apenas pessoas para supervi-


e Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, cit.
sionar, mas também e principalmente as relaçbes entre as pessoas que supervisionar. O número onmu uc

subordinados que cada superior pode ter varia enormemente segundo o nfvel dos cargos e a natureza dos


outros cargos devem ser uc"",u r---

ÃO CRÍTICA DA TEORI A CLÁSSICA

ApRECIAÇ
As críticas à Teoria Cl ssica são numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as demais

outras Teorias da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões

nessa abordagem que representou durante algumas décadas o igúrino que serviu de modelv

ara as organizaçôes. Na tentativa de uma facilitação didática classiflcamos abaixo algumas

das principais críticas atribuídas à Teoria Clássica:
l. Abordagem Simplificada da Organização Formal
Todos os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígi-

dos e abstratos, sgm considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importân-

cia. Restringem-se apenas à organização jormal, estabelecendo esquemas lógicoQ e preesta-

belecidos, segundo os quais todas as organizaçôes devem ser construídas e aos uais todas

devem obedecer . Neste sentido são todos prescritivos e normativos : como o administrador

deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e quais os rincf

ios erais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as re ras do

jogo é fundamental.


A ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA CLÁSSICA


A preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do

objeto de estudo da TGA. A microabordagem ao nfvel individùal de cada operário com rela-

ção à tarefa é enormemente ampliada ao nível da empresa como um todo em relação à sua

estrutura organizacional.


2. Ausência de Trabalhos Experimentais


A Teoria Clássic pretendeu elaborar uma Ciência da Administração, para estudar e tratar a

organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação

por técnicas científicas. Porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observa-

ção e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no

pragmatismo.

Em outros termos, os autores clássicos se caracterizam pela ausência de método rigoro-

samente científico. March e Simon consideram a falta mais grave dessa abordagem o fato

de seus autores não confrontarem a teoria com elementos de prova: as afirmàções dos auto-

res clássicos se dissolvem quando postas em experimentação. O fato de denominarem princl

pios a muitas das suas proposições é criticado hoje em dia como um procedimento muilo

presunçoso dos autores da épocaz . Costumavam caracterizar as idéias mais importantes

como princlpios, o que provocou muitas críticas, pois o princfpio utilizado como sindnimo

de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regnlaridade e consistência, permitindo

razoável previsâo na sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências . Beatriz M. S.

Wahrlich salienta que Fayol, "com os seus princlpios de Administração, complementados

pelo estudo dos elementos da Administração, lançou as bases para uma concepção teórica do

assunto. Muitos de seus princfpios resistem melhor à crítica do que outros sugeridos mais

tarde, por outros componentes do grupo; tanto assim que vários dos seus princfpios soam

hoje como truísmos"z'. A mesma autora acrescenta: "seus princfpros da Administração,

contudo, carecem de apresentaçâlo metódica; muitas vezes apresenta-se muito enfático e

mesmo dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões" .

Em resumo, falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.

3. O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
Os autores clássicos se preocupam demasiado com a apresentação racionál e lógica das suas

proposições, sacrificando mesmo a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo

são criticados intensamente por levarem a análise da Administração à superficialidade, á
supersimplificação e à falta de realismoz5. Também o fato da insistência sobre a concepção

da Administração com um conjunto de princfpios universalmente aplicáveis tem provocado

a denominação Escola Universalistãzó, enquanto outros, pelo seu espírito pragmático e

utilitarista, têm preferido a denominação Teoria Pragmáticaz'. O pragmatismo de seu siste-

ma leva-o a apelar à experiência direta e não representativa para obter soluções aplicáveis de

modo imediatozs.



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal