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O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econô-

mico; em outros termos, a organização é um meio para atingir a eficiência máxima sob o

aspecto técnico e econômico . Daí a visão anatômica da organização em termos de organiza-

ção formal apenas, isto é, a síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura organiza-

cional, suas relações e suas funções dentro do todo, que assegurem a máxima eficiência.

4. Teoria da Máquina' '


Alguns autores modernos denominam a Teoria Clássica de teoria da máquina exatamente

pelo fato de seus autores considerarem o comportamento mecânico de uma máquina: a

determinadas ações ou causas decorrerão certamente determinados efeitos ou conseqiiências

dentro de alguma correlação razoável. A organização deve ser arranjada tal como ùma má-

quina.

Os modelos administrativos Taylor-Fayol correspondem à divisão mecânica do traba-



!ho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema. Daí ser im ortante nesse sistema

que o operário saiba muito a respeito de pouca coisa.

Essa abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foi o fator principal

que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração.


5. Abordagem Incompleta da Organização


Como aconteceu com a Administra ão Cientffica, também a Teoria Clássica somente se

preocupou com a organizaçãoformal, descuidando-se eompletámente da organização infor-

mal. A preocupação com a forma, a ênfase na estrutura, obviamente levou a exageros.

A chamada teoria da organiza ão formal realmente não ignorava os problemas huma-

nos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre

as personalidades e os grupos informàis, nem aos conflitos intra-organizacionais; nem ainda

ao processo decisórioz9. Apesar dessa limitação aos aspectos formais, "isto não quer dizer

que a Teoria Clássica estejâ completamente errada ou tenha que ser totalmente substituída.

Quer dizer que, em certas circunstâncias (...) tratar uma organização como sililples mecanis-

mo produz resultados não previstos pela Teoria Clássica"'o. Em outros termos, a abordagem

está exageradamente simpli lcada e incompleta, pois não considera o comportámento huma-

no dentro da organização. Mesmo Urwick e Gulick, quando escreveram suas obras, já

conheciam as primeiras informaçdes a respeito da experiência de Hawthorne, que inaugurou

a abordagem que trata da importância das relações humanas e do componente humano

dentro das organizações. Porém, preferiram manter a posição ortodoxa da Teoria Clássica.

Pfiffner" referindo-se a Gulick salienta que "o criador do POSDCORB preferiu ignorar as


novas tendências, ficando com a corrente tradicionalista que, muito embora tomasse em

consideração o fator humano, não o fazia como um dos elementos fundamentais para a

uer a encaremos como atividade, quer a encaremos como disciplina" .

Administração, q e forma da organização

Essa preocupação exclusiva com a estrutura caracteriza a abor-

dagem anatômica típica da Teoria Clássica: o estudo da organização do ponto de vista de

sua anatomia.

6. bordagem de Sistema Fechado


Da mesma forma como ocorreu na Administração Cientifica, a Teoria Clássica trata a orga-

nização como se ela fosse um sistemafechado, composto de algumas poucas variáveis perfei-

tamente conhecidas e previsíveis e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados

através de principios gerais e universais de Administração.

Contudo, salienta Wadia que, apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica "é a abor-

da em mais amplamente utilizada para treinamento em Administração . . . Ela é especialmente

indicada para o treinamento de neófitos. Para aqueles que estejam se iniciando no desafiante

cam o da Administração, permite uma abordagem sistemática no campo. Também para o

ma seio de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho

gerencial em categorias facilmente compreensíveis e úteis . Os principios proporcionam guias

gerais e permitem ao neófito gerente manipular os deveres do dia a dia do seu trabalho com

confian a. Mantendo essa filosofia dos fatores básicos da Administração, a escola clássica

permite uma aborda em contínua ao campo. Sem mudar sua base, ela absorve novos ele-

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mentos como fatores adicionais em sua filosofia .

SUMÁRIO
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos

fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da em-

presa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar),

bem como os chamados principios gerdis de Administração como procedimentos universais

a serem aplicados a qualquer tipó de organização ou empresa. Para Fayol existe uma propor-

cionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis

da empresa.

A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização , tendo por base a Administra-

ão como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a organização seja entendida como

uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, ú f lu ment à organ zação fo

entre essas partes. Essa teoria da organização restringe

mal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar or uma divisão dc
trabalho e eorrespondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do

trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamenta-

lização). Porém, à medida que ocorre divisâo do trabalho e especialização, deve ocorrer

coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e, conseqiientemente, a eficiên-

cia da organizaçâo. Além do mais, existem órgdos de linha (autoridade linear) e órgãos de

"st f" (autoridade de "staff" para prestação de serviços e consultoria).

Para melhor conceituar o que é Administração, os autores lançam mão dos elementos

da Administração (ou funções do administrador).

A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é melhor visualizada através

dos princfpios de Àdministração, uma espécie de receituário de como o administrador deve

proceder em determinadas situações.

Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem extre-

mamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal, a

ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas a irmações e prin-

cípios, o mecanicismo de sua abordagem que também lhe valeu o nome de teoria da múqui-

na, a abordagem incompleta da organizaçâo e a visualizaçâo da organização como se esta

fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a

empanar o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa.


PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO


l. Quais as funções básicas da Empresa, para Fayol?

2. eomente o conceito de Administração para Fayol e a função administrativa.

3. Comente os princípios gerais de Administração para Fayol.

4. Qual a diferença entre Administração e organização?

5. Defina a Administração como ciência, para Fayol.

6. Defina a Teoria da Organização.

7. O que é coordenaçâo?

8. Defina o conceito de linha e de "staff".

9. Comente os elementos de Administração para Urwick.

10. Comente os elementos de Administração para Gulick.

11. Defina os princípios de Administração segundo Urwick.

12. O que significa a abordagem simplificada da organização formal?

13. Explique o racionalismo na concepção da Administração.

14. O que é "teoria da máquina"?

15. O que signi ica abordagem de sistema fechado?
CA O FUNDIÇÃO RIO NEGRO
A Fundição Rio Negro é uma empresa cujo ramo de atividade é a produção e venda de equi-

pamentos e maquinarias para fundição. É uma empresa de médio porte, cuja diretoria se

compõe de:
I)iretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes

Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos

Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalh es
Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressatia completamente pelos proble-

mas da empresa, deixando isso a cargo dos outros diretores. Não se preocupa nem com os

operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando-se apenas

com sua situaçâo f lnanceira e com seu status social.

Júlio Siqueira Campos está ligado aos setores de Produção (peças prontas para serem

vendidas) e Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros

vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo

dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim,

suas comissôes nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto

" Magalhâes. Este é voltado exclusivamente para a Produçâo, porém levando em consideração

as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere

ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encar-

regado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a

autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário.

Cada um dos três diretores possui autoridade suficiente para contratar novos emprega-

dos e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer inter-

venção em suas respectivas áreas.

A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, através de produção em

série, embora fabrique também equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme espe-

cificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento

no Pais.

O Departamento de Compras está sob a

gerência de Luiz Alves Macedo, que executa

suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo inte-

resse pelo cargo que ocupa. É totalmen e inoperante e sua atuaçãQ só funciona quando pres-

sionado pelas circunstâncias. Apesar disso, Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento

acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mes-

mo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente,

sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa,

apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial.

O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta rias

deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos ate-

riais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no dese-

i nho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encon-

trados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando

, problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o Departamento de Produ-

ção, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum

especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.

Com todos esses problemas dentro da empresa, surgem constantemente atrasos na

entrega dos equipamentos aos clientes e, às vezes, devoluções em virtude de defeitos apresen-

tados ou desvios de especificações.

Em certa ocasião, uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira

Campos á compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi

encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas provi-

dências. Houve, porém, um considerável atraso na execução do pedido, havendo necessida-

de de intervenção cÌireta e constante do Diretor Comercial na produção. Apesar da demora e

da insistência o equipamento foi concluído e entregue, mas devolvido alguns dias depois por

ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra não foi simplesmente cancelada

devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência.

Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os

diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e até mesmo os operários. Cada departa-

mento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ninguém queria assu-

mir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produção acusava o Departa-

mento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante, formando

um conflito que ocasionaria diversas mudanças dentro da empresa. Com os atrasos na entre-

ga do equipamento e as devoluções causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se

deteriorando no mercado.

PARTE 4


ABORDAGEM HUMANISTICA DA ADMINISTRA AO

Com a Abordagem Humanfstica a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução

conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Cient!

fica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica da Administraçâo) para a êr fase nas

pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. Com a Abordagem Humanfs-

tica, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a orga-

nização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais

cedem prioridade para a preocupaçâo com o homem e seu grupo social: dos aspectos técni-

cos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

A Abordagem Humanfsticã ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaçdes Huma-

nas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30: Seu surgimento, porém, somente foi

possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia, e, em par-

ticular, a Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década deste século e estava volta-

da principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvi-

mento:
a) a an&lise do trobalho e adapta'çBo do trabalhodor ao traáolho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto

meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial para a maioria

- era a verificação das caracterfsticas humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção cientf-

fica dos empregados baseada nessas caracterfsticas. Essa seleção cientffica a baseada em testes. Os

temas predominantes da Psicologia Industrial, nesta etapa, cram a seleção pessoal, a orientação profis-

sional, os mEtodos de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do tra o e o estudo dos acidentes e da

fadiga.

b) A adaptaçdo do traàalho ao trabalhador. Esta segunda



etapa se c acteriza pela crescente atenção voltada

para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com cena pr ominánòia desses aspectos sobre o pro-

dutivo. Pelo menos.em teoria. Os temas predominantes nesta segunda etapa eram o estudo da personali-

dade do trabalhador e do chefe, da motivaçHo e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunica-

ções, das relaçdes interpessoais e sociais dentro da organização.
Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu valorosamente para demonstrar a

parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais,

as profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico

vieram trazer novas variáveis para o estudo da Administração. C7corre que, enquanto nos

demais países o liberalismo econômico típico do século XIX passou, a partir da I Guerra

Mundial, a ser substituído por uma crescente interferência do Estado na economia, com

o surgimento de alguns governos totalitários (nos quais Teoria Clássica encontrava um

ambiente extremamente favorável), nos Estados Unidos, os pressupostos democráticos eram

desenvolvidos e reafirmados. Além do mais, com a I Guerra Mundial começa o declínio da

Europa Centro-Ocidental na liderança no mundo e a espetacular ascensão dos Estados Uni-

dos como potência mundial.

Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo ao redor de 1929, a

busca da eficiência nas organizaçdes passou a ser intensificada. Se essa crise mundial teve

suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos e na situação de dependência

da maioria dos países capitalistas em relação à economia americana, ela provocou indireta-

mente uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios de Admi-

nistração até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo.

Como veremos adiante, a Abordagem Humanfstica da Administração começou logo

após a morte de Taylor, porém, apenas a partir da década de 30 encontrou enorme aceita-

ção nos Estados Unidos, principalmente pelas suas características eminentemente democrá-

ticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da II

Guerra Mundial .


CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Ano Autores Livros

1911- Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben

1918 - Ordway Tead Instincts in Industry

1920 - Mary Parker Follett ?7te New State

1925 - William James The Principles of Psycho/ogy

1927 - John Dewey The Public ond its Problems

1927 a 1932 Experiência de Hawthorne

1929 - Ordway Tead Humon Noture and Management

1930 - JohP Dewey Human Nature ond Conduct

1932 - Morris Viteles Industria/ Psychology

1933 - Elton Mayo TMe Humon Problems ofan Industrial Civilization

1934 - Morris Viteles The Science of Work

- Jacob Moreno Who Shall Survive?

1935 - Kurt Lewin A Dynamic Theory ofPersonality

- Ordway Tead The Art of Leadership

- Vilfredo Pareto The Mind and Society

1936 - T. N. .Whitehead Leodership in a Free Society

- Kurt Lewin Principles of Topologicol Psychology

I 937 - Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations

1938 - T. N. Whitehead The Industrio! Worker

1939 - F. J. Roethlisberger & W. Dickson Management and the Worker

- P. Pigors, L. C. McKenney & Social Problems in Labor Relations

T. O. Armstrong

1940 - H. C. Metcalf & L. Urwick 7he Co!/ected Papers of Mory P. Follett

1941- F. J. Roethlisberger Management and Morole

- Carl Rogers Counselihg and Psychotherapy

1942 - Joseph Tiffin Industrio/ Psychology

1943 - J. B. Fox & J. F. Scott Absenteeism, Monagement s Problems

1945 - Elton Mayo The Social Problems ofan Industrial Civilization

- Burleigh B. Gardner Human Relations in

Industry

1946 - Jacob Moreno Psychodrama

1947 - Elton Mayo The Political Problems in an Industrial Civilization

- Alcx Bavelas Role Playing and Management Trainning

- T. M. Newcomb & E. L. Hartley Readings in Socia! Psychology

- P. Pigors & C. Myers Personnel Administration

I948 - Kurt Lewin Resolving Social Conflicts

- E. E. Ghiselli & C. W. Brown Personne! and Industrial Psychology

1949 - N. R. F. Maier Frustration

1950 - George C. Homans The Humon Group

1951 - Kurt Lewin Field Theory in Socio/ Science

- Robert Dubin Human Relations in A .dm istration

1952 - N. R. F. Maier Principles of Human Relations

1953 - D. Cartwright & A. Zar,der Group Dynamics

1958 - A. Zalesnik, C. R. Christensen & The Motivotion, Productivity and Satisfaction of

F. J. Roethlisberger Workers

- H. A. Landsberger Hawthorne Revisited

1959 - J. C. Worthy & W. F. Whyte Man ond Organization

1960 - R. Lippitt & R. K. White Autocracy ond Democracy: An Experimental

1%1- R. Tannenbaum, I. Weschler lnquiry

& F. Massarik Leadership and Orgonization

1%2 - R. T. Golembiewski 7he Sma!! Group

1966 - W. J. Dickson & F. J. Roethlisberger Couseling in an Organization

1975 - E. L. Cass & F. G. Zimmer Man and Work in Society


CAPÍTULO 5

TEORIA DAS RELAÇOES HUMANAS

Objetivos Deste Capítulo


Identificar as origens e o contexto dentro do qual surgiu a Teoria das Relações

Humanas, deslocando a ênfase na estrutura e a ênfase nas tarefas para a ênfase nas

pessoas.

Mostrar o desenvolvimento da famosa Experiência de Hawthorne e suas conclusões.

Mostrar a preocupação psicológica e sociológica quanto à influêneia massificante da

civilização industrial sobre o ser humano e o papel da Administração neste aspecto.

Identificar a nova concepção de Administração a partir de uma nova concepção da

natureza do ser humano: o homem social.


A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanfstica da Administra-

ção) surgiu nos Estados Unidos, como Eonseqiiência imediata das conclusões obtidas na

Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basica-

mente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civiliza-

ção industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes

preocupações do administrador.

Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de esta não ser questionada

por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as quatro primeiras décadas

deste século, os seus principios nem sempre foram pacificamente aceitos, principalmente

pelos trabalhadores e sindicatos americanos. Num país eminentemente democrático, como

os Estados Unidos, os trabalhadores e respectivos sindicatos passaram a visualizar e inter-

; pretar a Administração Cientffica como um meio sofisticado de exploração dos empregados


a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie' já fora um dos primeiros alertas à

autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios

inadequados ao estilo de vida americano.

Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte

tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, cien-

tíficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.


ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
As principais origens da Teoria das Relações Humanas sâo as seguintes:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administraç8o, libertando-a dos conceitos rígidos e

mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrdes de vida do povo americano. Neste senti-

do; a Teoria das Relaçóes Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma

democratizaç o dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das chamadas ciênciar humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem comó

a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à orga ização industrial.

Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da



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