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Teoria Clkssica.

3. As idéias daj:losofia pragmática de John Deweyz e da Psicologia DinBmica de Kurt Lewin3 foram capi-

tais para o humanismo na Administraçflo. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indire-

tamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuiram enormeme te para a sua concepção4. Também

a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum dos autores do movimento inicial ter tido con-

tato direto com a sua obra, mas apenas com o seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos5.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton

Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administraç8o.

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE


A partir de 1924, a.Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estu-

dos para verificar a correlação entreprodutividade e

iluminaçdo do local de trabalho, dentro

dos pressupostos clássicos de Taylor e de Gilbreth.

R. F. Hoxie, "Scientific Management and Labor", Journol of Political Economy, vol. 24, p. 838, nov

1916.


2 A Teoria das RelaçBes Humanas foi desenvolvida principalmente por cientistas sociais. Dentre suas princi-

pais figuras estáo: George Elton Mayo (1880-1949); Kurt Lewin (1890-1947); Fritz J. Roethlisberger; George C.

Homans; Robert Tannenbaum; Ronald Lippitt; Ralph K. White; Norman R. F. Maier; T. N. Whitehead; Jack R.

P. French; Dorwin Cartwrigbt; Leon Festinger; Alex Bavelas; Musapher Sheriff; Irving Knickerbocker; Fred Mas-

sarik; Burleigh B. Gardner; Morris S. Viteles; Alvin Zander e L. Coch.

3 Kurt Lewin, o fundador da Psicologia Social, chegou aos Estados Unidos em 1932. Foi professor da Uni-

versidade de Cornell e posteriormente da de lowa. Em 1944 tornou-se o Diretor do Centro de Pesquisas para Din -

mica de Grupo de Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).

4 Amitai Etziooi, Organizaçóes Modernas, Sgo Paulo, Livraria Piooeira Editora,1967, p. 54.

5 Lawrence J. Henderson, Pareto s General Sociology, Cambridge, Mass., Harvard University Press,1935.


1923 Ma o conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil pró-

Um pouco antes, em stria tinha problemas de produção, uma rotação de pess al anual

xima a Filadélf'la. Essa ind t ntado inutilmente vários esquemas r ios a decisão de

ao redor de 250 % e havia e de incentivos. Ma o intro


quando as máquinas aeveno l= v'rodu âo aumentou e a rotação ae p "

emergiu um espírito de grupo, a p ç q

Em 1927, o C onselho Nacional de Pes uisas iniciou uma ex eriência em uma fábrica

P y situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalida-

ue a"",v.. -- --

operários, medida atravé da produ deu e também ao estudo da fadiga, dos aciaen , = v

nada p y turnover) e do efeito das condi ões

or Elton Ma o , ç fisicas de trabalho sobre

trabalho da rotaçâo do pesso ( que os resultados da ex e

produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram Tentaram eliminar ou neu-

or variáveis de natureza psicológica

riência eram prejudicados impertinente, razâo pela qual a experiência se

tralizar o fator psicológico então estranho e

rolongou até 1932, quando foi suspensáá de H da ne é bast 9 9 osa uma p

A literatura a respeito da Ex Perie te vol . A Western

'c fabrica equipamentos e componentes tel d ôn er ,ios, m a, desenvolvia olí-

Ì Electri antendo salários satisfató-

mento de montagem de reies uc lv v--- -

m 1es e repetitivas que dependiam enormemente d ós na qual eram coloca-

vam tarefas si p base mantida por quatro p ' havia uma

;' de relés era executada sobre m as de contato e isolantes elétricos. Na época,

T das as bobinas, armaduras,


em aumentar a produção, mas em cVl= vvv-

' ra Fase da Experiência

l. Pnmei de Hawthorne

dois grupos de operários que faziam o mes-

eriência de Hawthorne, , o de obser-

Na primeira fase da Ex P p


vação trabalnou SVU ul vii .-.--

intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito aa iturr , uruv .. - -

. To avia, os observadores não encontrararn uma relação direta entre ambas as
ladas. Um dos fatores descobertos ioi o a U , vv o---

de acordo com as suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produ-

zir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía.

Esse fato foi comprovado, trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-

se crer aos operários que a intensidade variava. Verificou-se um nível de rendimento propor-

cional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. Comprovou-se a

preponderância dofatorpsicológico sobre ofatorfisiológico: a relação entre condições físi-

cas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condiç8es psicológicas9.

Reconhecendo a existênciá do fator psicológico apenas quanto à sua influência nega-

tiva, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo

inoportuno. Assim, passaram a estender a experiência à verificaçâo da fadiga no trabalho,

da mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso, aspectos basicamente

fisiológicos.

2. Segunda Fase da Expe ência de Hawthorne (Sala de

Experiência de Montagem de Relés)
A segunda fase da Experiência de Hawthorne começou em abril de 1927'". Foram seleciona-

das e convidadas seis moças de nível médio - nem novatas, nem peritas - para constituírem

o grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relés, enquanto a

sexta fornecia as peças necessárias para mánter o trabalho contínuo. A sala de provas era

separada do restante do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de

madeira. Tanto a mesa como o equipamento de trabalho eram idênticos aos usados no

departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças individual

que marcava a produção de cada moça, em uma fita perfurada. A produção, facilmente

mensurável, passou a ser o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mu-

danças nas condiçdes de trabalho) e o grupo de controle (constituído do restante do departa-

mento que continuava a trabalhar sempre nas mesmas condições).

O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle, mas

tinha também um observador que permanecia na sala e obsetvava, ordenava o trabalho e

assegurava o espírito de cooperação das moças. Posteriormente,

esse observador passou a

ter vários assistentes para ajudá-lo, na medida em que a experiência se tornava mais com-

plexa.

As moças foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas



quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de traba-

lho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas

constantemente a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua

aprovaçâo. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no

trabalho.

A pesquisa feita sobre o grupo experimental foi dividida em doze periodos experimen-

tais, para se observar quais as condiçdes mais satisfatórias de rendimento, a saber:
9 George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa - Uma Antoiogia, cit., pp. 6 e 7.

o George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa - Uma Antologio, cit., pp. 8 a 17


I " Perlodo: foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que o

soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condiçbes normais de trabalho. Essa média (2.400

unidades semanais por moça) passou a ser comparada com a dos demais períodos. O 1" período durou duas

semanas.


2" Perlodo: o grupo experrmental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as eondições e o horário de

trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. O 2" período durou cinco semanas e serviu para verif-

car o efeito da mudança de local de trabalho.

3 " Perlodo: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por

tarefas em grupo. Como os grupos eram numerosos - compostos de mais de cem moças - as variaçdes de

produção de cada moça eram diluídas na produção do grupo e não se refletiam no seu salário individual.

Assim, separou-se o pagamento das moças do grupo experlmental e, como o grupo era pequeno verificou-se

que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. Esse período

durou oito semanas. Verificou-se aumento de produçgo.

4" Perlodo: marca o infcio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de

cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de

produção. .

5 " Perlodo: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumen-

to de produção.

6" Perfodo: deram-se três intervalos de cinco minutos na manhg e outros três à tarde. Notou-se que a produ-

ção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.

7" Perfodo: passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-

se em um deles um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8" Perlodo: com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente

até às 16,30 horas e não até às 17,00 horas, como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento da pro-

dução.

9" Perlodo: o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16,00 horas. A produção permaneceu



estacionária.

10" Perlodo: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17,00 horas, como no 7" Período. A produção

aumentou bastante.

11 " Perlodo: estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre para o grupo experimental. Veri-

ficou-se que a produção diária das moças continuou a subir.

12" Perfodo: voltou-se às mesmas condiçdes do 3" Período, tirando-se todos os benefícios dados durante a

experiência, com o assentimento das moças. Este período, último e decisivo, durou doze semanas. Verificou-

se, inesperadamente, que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente

(3.000 unidades semanais por moçá do grupo experimenta!).

As condições físicas de trabalho nos 7", !0" e 12" Perfodos foram equivalentes. Contu-

do, a produção aumentou de um período para o outro, seguidamente. Já no II " Periodo,

, que transcorreu no verão de 1928, isto é, um ano após o início da experiência, os pesquisa-

! ! dóres haviam percebido que os resultádos não eram os esperadós. Havia um fator que não

', podia ser explicado apenas através das condições de trabalho experimentalmente controladas

; e que já havia aparecido anteriormente na experiência sobre iluminação. Aliás, apesar de

' não se poder inferir, pelos resultados da pesquisa, de que não hóuve nenhuma relação entre a

produção e as condições físicas, o certo é que as variações efetuadas na sala de provas não

! chegaram a afetar o ritmo de trabalho das moças. O problema passou então a ser com qnais

fatores correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças.

A experiência da sala de montagem de relés trouxe algumas conclusões:


a) as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a

supervisão branda (ao

contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) lhes permitia trabalhar com mais liber-

dade e menor ansiedade;


b) havia um ambiente amistoso e sem press8es, onde a convefsa era permitida, aumentando a satisfação no

trabalho;

c) não havia temor ao supervisor. Apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departa-

mento (onde havia apenas um supervisor para um número maior de operárias), a característica e o obje-

tivo da supervisão eram diferentes e as moças bem o sabiam. E principalmente sentiam que participavam

de uma experi ncia interessante e que deveriam produzir resultados que, embora não os conhecessem

bem, deveriam redundar em beneficio para as demais colegas de trabalho;

d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas ami-

zades se estendiam para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras, acele-

rando sua produção quando alguma colega se mostrava cansada: tornaram-se uma equipe;

e) o grupo desenuolveu tiderança e objetivos comuns. Depois que duas moças do grupo original sairam, uma

das substitutas tornou-se espontaneamente a lider, ajudando as colegas a alcançarem o objetivo comum

de aumentar continuamente o ritmo de produção, embora as moças fossem constantemente solicitadas a

trabalhar normalmente.


3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne

(Programa de Entrevistas)
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo

de controle, os pesquisadores, aos poucos, foram se afastando do interesse inicial de verifi-

car as melhores condições físicas de trabalho e passaram a se fixar definitivamente no estudo

das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no departamento, as moças conside-

ravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Sobretudo, verificaram que a

empresa, apesar de sua política de pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores

determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de tra-

balho e à própria empresa.

Assim, em setembro de 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Pro-

gram), inicialmente no setor de inspeção, depois incluindo o setor de operações e, mais tarde,

mais outros setores da fábrica.

Esse programa compreendia entrevista com os empregados para obtenção de maiores

conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas

opiniões quanto ao seu trabalho

e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir as suas sugestdes que pudessem ser

aproveitadas no treinamento dos supervisores.

Como o programa foi muito bem recebido entre operários e superv ores e os resul-

tados se mostraram animadores, em fevereiro de 1929, foi criada na empresa uma Divisão de

Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de entrevistas, no sentido de entre-

vistar anualmente todos os empregados. Tratando-se de uma empresa com mais 40.000 em-

pregados, tal plano se revelou muito ambicioso. Contudo, entre 1928 e 1930 foram entrevis-

tados cerca de 21.126 empregados' ' .

Em 1931, o sistema de entrevista sofreu uma alteração: adotou-se a técnica da entre-

vista não diretiva, através da qual se pérmitia que os operários falassem livremente, sem que

o entrevistadór desviasse o assunto ou tentasse estabelecer algum roteiro prévio.
Homans'2 salienta que o Programa de Entrevistas revelou a existência de uma organiza-

ção informal dos operários a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças

da Administração contra o seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se através

de:
a) produçàio controlada por padr8es que os próprios operários julgavam ser a produção normal que deve-

riam dar e que não eram ultrapassados poc nenhum deles;

b) práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam aqueles padr8es e

que eram considerados sabotadores; aos resultados do sistema de pagam

c) express8es que faziam transparecer a insatisfação quanto entos de

9 incentivos por produção;

d) liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas

regras de conduta;

e) preocupaç8es fúteis com relação a promoçdes;


f) contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a

respeito do comportamento dos operários.


Através dessa organização informal, os operários se mantinham unidos através de uma

certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pre-

tendia também ser leal à empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia pode-

ria trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudarem

esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.

4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne (Sala de

Escolheu-se um grupo experimental - nove operadores, nove soldadores e dois inspetores

- todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em

'

uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observa-



dor dentro da sala e um éntrevistador qúe ficava do lado de fora e que entrevistava esporadi-

9 eamente aqueles operários.

4 Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organi-

zação informal dos operários.

O complexo sistema de pagament era baseado na produ ão do grupo, havendo um

salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimó horário, para o caso de

du ão. Os salários somente podiam ser elevados se a produç o total

! interrupções na pro ç

: aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que

os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários

montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Rela-

i tavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente

acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produ-

ção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimen-
tos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, consi-

derando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais

rápidos para "estabilizarem" a sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta

fase permitiu o estudo das relações entre a organiza ão informal dos empregados e a organi-

zá ão formal da fábrica.

A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos não vinculados ao seu

desenvolvimento. Entretanto, a influência dos seus resultados sobre a teoria administrativa

foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios básicos da Teoria Clássica então domi-

nante.

Deixamos a aprèciação crítica dessa experiência para o final do capítulo séguinte.


5. Conclusões da Experiência de Hawthorne


A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, através dos seus principais pesqui-

sadores. Dentre as principais conclusões permitimo-nos alinhavar as seguintes:

a) Nivel de Produção é Resuliante da Integra ão Social


Verificou-se que o nivel deprodu ão não é determinado pela capacidade física ou fisiológica

do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que

o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência

e de eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes

dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo

de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes

condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver iritegrado socialmente, a sua

eficiência sofrerá enormemente a influência do seu desajuste social.

b) Comportamento Social dos Empregados
A Experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apóia

totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como

indivíduos, mas como membros de grupos. Na Experiência de Hawthorne, cada indivíduo

não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era

estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria

punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. A

Teoria Clássica não chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme

influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam.


Kurt Lewin verificou posteriormente que, "enquanto os padr8es do grupo permanecerem imutáveis, o indi-

víduo resistirá a mudanças tão mais firmemente quanto menos disposto estiver a se afastar dos padr8es do


upo, Se o padrâo do grupo for modificado, elimina-se a resist2ncia devido à relação entre o indivlduo e o

i padrão do grupo"i3 tamento individuat é muito gra

nde e a administraç

I : O poder do grupo de provocar mudanças no compor

como se fossem átomos isolados. Precisa tratá-los, isto sim, comó

p es grupos. O

; não ode tratar os em re ados, um a um, s trabalhadores não reagem à

membros de ru os de trabalho, sujeitos às influ2ncias p de pun

B P as içees como indivfduos isolados, mas

administraçãa, às suas decisões, às suas normas, rec

como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas por cbdigos de conduta grupais. É a

teoria do controle social sobre o com ortamento. A amizade e o aeruparnento social dos trabalhadores t2m

p ão e devem ser considerados como aspectos importantes para

um significado transcendental para a organizaç

a teoria da Administração.
A Teoria das Rela ões Humanas còntrapõe o comportamento social do empregado ao

comportamento do tip Ç áquina pròposto pela Teoria Clássica, baseado na concepção ato-

mística do homem.

c) As Recompensas e Sanções Sociais


Durante a Experiência de Hawthorne, constatou-se que os ope 'io ua feição e

acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada ,p

to dos colegas en uanto os trabalhadores da sala de montagem de terminais preferiram pro-

1 duzir menos e, conseqiientemente, ganhar menos, do que p8r em risco as relaçôes amistosas

com os seus colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a nortxias e

adrôes sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relaçâo à Adminis-

p - reais ou imaginárias

tração: essas crenças e ex ectativas -

influem não somente nas atitu-

'Í1 des, como também n normas e padrões de comportam nto qùe o grupo de tne como acei-


táveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelob o hfront c 1 as sas normas e

padrões de com ortamento. São tomadas como se o seu com-

ortamento se ajusta a essas normas e padrôes de com ortamento e sâo avaliadas como pés-

pmas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrôes.

Para Taylor e a maioria dos autores clássicos, predominava oa nos Da1 hf de qú rrus, pe lo qual o

1 efici2ncia e baixarem os custos operacionats. inyiv` o"`......



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