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clientes, bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produ=

tos, já que este era um aspecto importantíssimo no ramo em que se encontravam, pois os

laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens.

Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas, a Helny experi-

mentou uma fase de enorme evolução. Porém, devido a desentendimentos com Brunassi,

Sérgio retirou-se da socie

dor da maior parte das ações da sociedade. Com a saída de Sérgio e aproveitando certas

idéias deste, Sebastião e Brunassi concordaram com a criação do Departamento de Desenhos

e Projetos, admitindo um experiente desenhista-projetista que chefiava um departamento de

projetos em outra empresa. Com o crescimento da empresa que chegou a mais de 200 empre-

'' gados, a fábrica foi novamente transferida para novo local eom melhores condições de tra-

' balho. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e mantinha um btimo relaciona-

mento com o pessoal, enquanto Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas admi-

nistrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastião não concordava com o excesso de

liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal, pois achava que isto

trazia certos resultados negativos, pois os operários tornavam-se preguiçosos, vadios e desin-

teressados em relação às suas tarefas.

Com a evolução da empresa, Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em

uma sociedade anônima. Como Sebastião era o maior cotista, foi eleito Diretor-Presidente, e

Brunassi, Diretor de Produção. Para as demais funções administrativas foram nomeados e

incorporados à sociedade um Diretor Financeiro, Mauro Ramos Cardoso, um Diretor

Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor Administrativo, Celso de Souza. Os dois últi-

mos eram filhos de Sebastião. Mauro Ramos Cardoso era um administrador formado pela

Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas e, sobretudo, um execu-

tivo bem sucedido na área financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador formado pelas

Faculdades São Judas Tadeu, com ba ante experiência na área comercial, enquanto Celso

de Souza, apesar de também formado em Administração, tinha pouca vivência empresarial.

Apbs algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucio-

nárias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar ainda mais a pro-

dução, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Iniciou

G contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de know-how no setor de

' embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de garrafas. Após inten-

sas conversações e viagens, a empresa italiana concedeu à Helny a licença e exclusividade

para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fábri-

ca, com grande número de máquinas injetoras de plástico, pois tais fechamentos são feitos

quase que totalmente de material plás ico. Para tanto, a Helny teve de fazer pesados investi-

mentos financeiros.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 113
O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de

bebidas. Como não se esperavam resultados t o imediatos, a produção mostrou-se insufi-

ciente. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e prop8s ele-

var o número de operários da produção para 600. Porém, possuia as mesmas idéias do pai

quanto ao tratamento dos operários. Passou a exigir uma produção mais elevada. A nova

fábrica funcionava em três turnos ininterruptos de 8 horas cada um, para melhor aproveita-

mento das máquinas existentes. Os operários achavam impossível aumentar a produção,

pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semi-automatizado que

requer tempos predeterminados para o aquecimento, injeção e prensagem do material plásti-

co e, se os tempos fo sem desobedecidos, as peças sairiam com deformações ou com defei-

tos. Conforme os operários previam, as peças realmente começaram a sair deformadas e

com defeitos. Porém, Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade e

n o com a qualidade das peças. Para elevar a produção, passou a exigir a admissão de pes-

soal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários, implantou siste-

mas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e

cronoanalistas, elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes

da produção. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos pro-

dutos que recebiam, o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi, que sempre se

preocuparam com o máximo em qualidade. As constantes devoluções levaram a uma grande

queda nos pedidos e, conseqiientemente, da produção, provocando indices elevados de des-

pesas e baixíssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria, preocupados com o pro-

blema, convocaram uma reunião com os chefes de seções, chefes de manutenção, superviso-

res etc. Após acalorada discussão, Luiz Carlos salientou que os culpados eram os prbprios

operários que haviam contrariado as suas determinaçôes. Isto causou uma repercussão forte-

mente negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação,

fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem dire-

tor na empresa. Os diretores conseguiram controlar a situaçâo mas não conseguiram ameni-

zar a mágoa dos operários. Por sua vez, Luiz Carlos reconheceu

que sua atitude não fora

correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção, aumentos

salariais, maiores contatos com os operários, mas não obteve muito êxito.

CASO CONS ' UTORA IMÓBILIS S.A.


A Construtora Imóbilis S.A. passou por um período de enorme prosperidade na década de

70. Seus negócios, nesse período, cresceram a uma taxa de 15% ao ano, em média. Contudo,

nos anos de 1980 e 1981, a empresa experimentou forte retração em seus negócios, provo-

cada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável, especialmente para o ramo de

construção de imóveis. A maior parte das operações (construção, vendas e financiamentos

de apartamentos) da empresa se concentra no eixo da grande São Paulo e do Rio de Janeiro.

O pessoal de vendas - os chamados corretores de imóveis - é predominantemente consti-

tuído de pessoas da classe média inferior, com formação colegial e cuja remuneração é

baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas.

Com a diminuição das vendas, com a dificuldade de desovar os estoques acumulados

de apartamentos disponíveis, com o crescente custo fmanceiro do dinheiro empat do, a
114 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Diretoria da Imóbilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiá-

veis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas.

O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o seu pessoal

de vendas, com o seguinte teor:


"Prezados Colaboradores

Como é do conhecimento de todos, a companhia atravessa um difícil período de sua existência, em que as

vendas sofreram forte retração e o faturamento caiu a nfveis muito baixos. Como a expectativa para o próxi-

mo ano é de continuidade e permanência dessa situaçãó crítica, precisamos envidar todos os esforços possf-

veis para reduzir drasticamente todas as despesas. Como providência inicial, solicito sejam canceladas todas

as despesas de almoços e recepç8es para fins promocionais e que sejàm profundamente reduzidas todas as

despesas de quilometragem semanal para o transporte de clientes aos locais de venda. Se, porventura, não

tivermos um volume maior de vendas de um lado e, de outro, uma redução sensível nas despesas acima, tere-

mos de efetuar novos cortes nos orçamentos de despesas. Provavelmente, seremos obrigados a reduzir o

número de nossos empregadòs, como providência seguinte.

Para que possamos atingir os objetivos da empresa, deveremos comprimir as despesas em, pelo menos, 20%

no próximo ano.

Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugest8es a respeito.
Alberto Chagas

DIRETOR COMERCIAL"


Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal, chocando-o pelo

seu conteúdó. Todas as manhãs de segunda-feira, o pessoal de vendas se reunia no escritório

do Gerente de T endas, Frederico Bustamante, para discutir as ocorrências da semana e traçar

a estratégia a ser adotada pará a semana seguinte. Nessas reuniões, é costume todo o pessoal

de vendas se aglutinar, trocar idéias e interagir informalmente entre si. Na reunião em que se

tomou conhecimento dessa comunicação interna, o pessoal de vendas pediu a João Manga-

lreira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma

pela qual a comunicação fora feita, sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo

na decisão nela contida. Ademais, o grupo já havia anteriormente, e em várias ocasiões,

se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. O

grupo achava que a companhia devesse conceder aumentos por mérito em função do alcance

dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Bssa solicitação do pessoal de

vendas foi sumariamente rejeitada pel Diretoria Comercial, qtie simplesmente argumentou

que quanto maiores as vendas, melhores as comissões recebidas:`o alcance dos objetivos de

vendas proporciona, em conseq ência, um volume proporcional de comissões.

João Mangabeira, seguro de si, procurando representar o consenso dos colegas a res-

peito, levantou-se, em plena reunião, para apresentar formalmente, ao Gerente de I endas, a

posiçâo do pessoal de vendas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que

os clientes precisariam ser estimulados para comprarem, o que exigia dinheiro para promo-

ções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos.

Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a

política da empresa e não uma idéia própria dele, somente. Mais do que isso, Frederico afir-

mou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira, por-

que estavam em jogo os interesses da empresa. Qualquer manifestação contrária seria puni-
TEORIA DAS RELAÇÕ H '1 115

da rigorosamente. A empresa estava em perigo e tudo deveria ser feito para salvá-la das

ameaças. A reuni o terminou friamente.

No dia seguinte, pela manhã, João foi chamado à sala de Frederrcee ali foi informado

de que, a partir desse dia, seus serviços n o seriam mais necessários à companhia. Recebeu

um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa.


CAPÍTULO 6

DECORRENCIAS DA TEORIA

DAS RELAÇOES HUMANAS

Objetivos Ileste Capftulo


Identificar a nova concepção de Administração a partir de uma nova concepção da

natureza do ser humano: o homem social que passou a substituir o homo econo-

mic s.

Delinear a intluência da motivação humaria dentro da Administração, bem como a



complexidade de seu estudo, sua repercussão sobre o moral e a atitude das pessoas.

Mostrar as primeiras experiências sobre lideran a e sobre comunicaçdes e o impacto

dos seus resultados sobre a teoria administrativa.

Conceituar a organizaÇão informul, suas origens e suas principais caracteristicas.

Introduzir o aluno no conhecimento da dinâmica de grupo, das caracterlsticas dos

grupos, seu comportamento diante de mudanças.

Permitir uma apreciação crltica a respeito das restrições, limitações e distorções da

Teoria das Relações Humanas.


Com o advento da Teoria das Relaçôes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o

repertório administrativo: fala-se agora em motiva ão, liderança, comunicação, organiza-

çâo informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierar

, quia, racionalizaçtto do trabalho, departamentalizaç o, princfpios gerais de Administração

' etc. passam a ser duramente contestados. Subitamente, passa-se a explorar o reverso da me-

', dalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O métQdo e a má-

I quina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana pàssa a ser

vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus cede o lugar para o

homem sociul. Essa verdadeira revolução na Administração ocorreu justamente nos prenún-


DFrCORREHQA DA 'iEORIA DAS RELAÇÕES HUKANAS 111
cios da II Guerra Mundial, ressaltando o caráter demacrático da A A ir a,s

nas tanefas e na atrutura b substitufda pela ê fasr nas

Com a Teoria das RelafBes Humanas surge uma nova concepção sobre a natureza do

homem, o homem social:


1. Os trabalhadorCs são criatures sociais eomplCxas, com sCntimCntos, dCsCjos C tCmora. O oomportemCnto

no trabalho - como o comportemCnto Cm QualquCr lugar - E uma consCqU2ncia dC muitos fetorCs moti-

vecioneis.

2. As sáo moúv por oatas nCceasidedCs C setisf primáries

com os queis intCregCm. IlificuldedCs Cm perticiper C Cm sC rclacioner com o grupo ocesionam clCvação

da rotação dC pCssoel, ebeixemCnto do morel, fediga meis rlpida, redução dos nfvCis dC dCsCmpCnho Mc.

Os intCrvelos dC dCscenso c paredes pera cefE são importentCs não somCntC porquC rcduzCm fadiga fisica

individuel, mes principeltnCntC porquC pCrmitCm um máo para quC as intCrejam, formendo gru-

pos sociais (org ' informal).

3. O comportentento dos grupos podC ser manipul8do etravEs dC um edCquado Cstilo dc supCrvisão C lidC-

rençe. O supcrvisor Cfcez E equClC quc possui hebilidedC pare menipul8r sCus subordinados, obtCndo

1C81d8dC, pBdrÕCS ClCvados dC dCsCmpCnho C elto compromisso com os objCtivos da org '

4. As normas do grupo funcionam como mCcanismos rCgulBdorCs do eomportemCnto dos mCmbros. Os

nfvCis dC produção são controlados informalmCntC pCls norntes do grupo. EssC controk social podC ad

ter tento sençeCs positives (Csttmutos, ecCit sociel Ctc.) como nCgetivs (gozaçBCs, CsfriamCnto por

pertC do grupo, sanç8es simbófices Ctc.).


INFLUENCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA


A motivaç o procura explicar por que as pessoas se comportam. Vimos que a Administração

Cientlfica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na concepção do homo economicus,

segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do di-

nheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda a Aborda-

gem Clássica da Administra ão se alicerçava nessa teoria da motivação'. Contudo, as teses

dos engenheiros da organização enfrentavam uma forte reação por parte dos trabalhadores

das empresas onde se implantavam as técnicas de estudos de tempos e movimentos e os pla-

nos de incentivos salariais típicos da Adminrstração Cientffca. Em face do envolvimento dos

sindicatos americanos, a Comissão Hoxie trouxe à baila o exagero do tecnicismo e a aborda-

gem mecanicista da Administração Cientlfcaz.

A Experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou reco npensa salarial

- mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas - n lo é o único fator decisivo na

satisfação do trabalhador dentro da situaçfto de trabalho. Elton Mayo e sua equipe passaram

a chamar a atenç o para uma nova teoria da motivação antag8nica à do homo economicus

dos clássicos: o homem é motivado, não por estímulos econ8micos e salariais, mas por

recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Com o passar do tempo, as empresas ameri-

canas tomaram consciência de um terrível paradoxo: "o trabalhador americano vem sendo

cada vez mais valorizado; quer pelo seu nlvel de educação, quer pelo seu salário; ao mesmo

tempo, vão se degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e
Amitai Etzioni, Organiz úes Modernas, cit.

2 H. C. J. Aitken, Taylorrsm at T atertown Arsenol, cit.


118 INTRODUÇÃ;O A TEORIA GERAL DA ADMlN ISTRAÇÃO
por uma organizaçâo cada vez mais precisa e detalhada. As conseqttências são duplas: de um

lado, temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e, de um modo geral,

o subemprego do capital humano; no plano politico, temos o mal-estar de hoje e talvez a

revolta de amanhã"'.

Com a Teoria das Relaçôes Humanas passou-se a estudar a influência da motivaçâo no

comportamento das pessoas.


l. Teoria de Campo de Lewin


Em 1935, Kurt Lewin já sc referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao

P P


im ortante papel da motiva âo. Para melhor ex licar a motiva ão do com ortamento ela-

borou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais :


a) o comportam< to bumano E dcrivado da totalidade de fatos coexistentes'

b) esses fatos coexistentes t2m o caráter de um campo din8mico, no qual cada parte do campo depende de

uma inter-relação com as demais outras part<
P P . ,

O comportamento humano não de ende somente do assado ou do futuro mas do

campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida qùe contém a

pessoa e o seu ambiente psicológico"'

Lewin propõe a seguinte equação, para explicar o comportamento humano:

C = f(P,M)


onde o comportamento (C) éfunção (f) ou resultado da interaçâo entre apessoa (P) e o meio

ambiente (M) que a rodeia.


O ambientepsicológico (ou ambiente comportamental) E o ambiente tal como E percebido e interpretado pela

pessoa. Mais do que isso, E o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivtduo. Alguns objetos,

pessoas ou situaç8es pod<< adquirir valência no ambiente p sicológico, determinando um campo dip 8mico

de forças psicolbgicas. Os objetos, pessoas ou situaç8es adquirem para o indivíduo uma valência ltivu

(quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivfduo) ou valência negativo (quando

podem ou prometem ocasionar algum prejufzo). Os objetos;

pessoas ou situações de valênciapositiva atraem

o indivlduo e os de valêncla negativo o rEpelem. A atra'ção é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa

ou situação; a repulsa E a força ou vetor que o leva a sc afastar do objeto; pessoa ou situaç o, tentando esca-

ar. Um vetor tende sempre a produzir locomoç8o em uma certa direçgo. Quando dois ou mais vetores

atuam sobre uma pessoa ao mesmo tempo, a locomoç8o f uma espEcie de resultonte de forças. Algunts

vezes, a locomoç8o produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma bami-

m, que E algum impedimento ou obstáculo. De um modo geral, a locomoçeo pode ser de abordagcm ou dc

aproximação (a Pproachl ou de fuga ou repulsa (avoidoncel em relação a algum objeto, pessoa ou situaç&o.

Algumas vezes, a locomoç8o produzida pelos velorrs pode ser impedida ou completamente bloqueada por

uma barreira. A burreiro não tem valZncia por si mesma e n6o exerce nenhuma força: ela oferece resist8ncia

(' la "A Motivação: Tayloé Morreu" Les Ir ormations, Paris, maio 1970.

ene ux,


4 Kurt Lewin, A Dynomic Theory ofPersonality, New York, McGraw-Hill Book Co. 1%35.

Kurt Lewin; Prlnciples o J Topological Psychology, New York, McGraw-Hill Book Co.,1936.


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 119
sempre que alguma força E exercida sobre ela. Quando a borretro E rfgida, ela exige do indivfduo tentativas de

exploração para ultrapassá-la e, quando inultrapassável, adquire como que uma volência negativa.

Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no individuo, uma predisposição à açgo, s<< u u-

ma direçgo especffca. Quando um objeto exeq0fvel ó encontrado, ele adquire uma val ncia positiva, e um

vetor 8 despertado para dirigir locomoção para o objeto. Quando a tensão 8 excessiva (muita fome, p. ex.),

ela pode tumultuar a percepç o do ambiente e desorientar o comportamento do indivfduo. Se surge uma bor

niro, ocorre a frustração pelo não alcance do objeto, provocando aumento da tensão e levando a um com-

portamento ainda mais desorientado.

Lewin utilizou uma combinação de onálrse topológica (para mapear o espaço vital) e vetoriol (para indicar a

força dos motivos no comportamento), desenvolveu uma strie de experimentos sobre a motivaçgo, a satis-

fação e a frustração, Qs efeitos da liderança autocrática e democrática em grupos de trabalho etc.
Lewin foi um profundo inspirador dos autores da Escola das RelaçBes Humanas e das

demais outras teorias desenvolvidas a partir desta.


2. As Necessidades Humanas Básicas


A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades

humanas. A Teoria das Rela ões Humanas constatou a existência de certas necessidades

humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por cau-

sas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se

chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indi-

víduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é

causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que

podem satisfazer essas necessidades.

Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se

alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra

em seu lugar e, assim por diante, contínua e in mitamente. As necessidades motivam o com-

portamento humano dando-lhe direção e conteúdo.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três nfveis ou estágios de motivação : à medi-

da que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os

estágios mais baixos e desenvol-

vendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais

influem poderosamente quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses

estágios .

Os três nfvers ou estágios de motiva ão correspondem às necessidadés f iológicas,

psicológicas e de auto-realiza ão.


a) Necessidades Fisiológicas
São as chamàdas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do

indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nivel mais baixo, as necessidadesfisiológicas

são também comuns aos animais. Exigem satisfações peribdicas e cíclicas.

As principais necessidadesfisiológicas sâo as de alimentação, sono, atividade física,

satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os pe-

rigos .
120 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO


Se um indivíduo tem fome, procura alimento; porém, quando come regularmente, a

fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidadesftsiológicas podem ser satis-



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